华彩-天能集团子公司品牌及重大事务管理办法
集团子公司品牌及重大事务管理办法
集团子公司品牌及重大事务管理办法一、背景为加强对集团子公司品牌建设和重大事务的管理，确保企业的声誉和形象，特制定本管理办法。
二、适用范围本管理办法适用于集团子公司中所有的品牌和重大事务管理。
三、基本原则1、公司品牌是企业长期形成的经济核心竞争力，必须高度重视。
2、重大事务必须按照规范化、程序化、科学化的原则进行管理和决策，确保合法、公正、公平和透明。
3、集团子公司必须遵守国家法律法规和监管要求，确保公司品牌和重大事务的合法、合规、稳健运营。
四、品牌管理1、品牌战略规划。
集团子公司应根据企业发展战略和市场需求，制定品牌市场营销战略，建立品牌形象，增强品牌价值。
2、品牌宣传。
集团子公司要加强品牌宣传工作，发挥品牌的价值和作用，提高品牌的知名度和影响力。
3、品牌管理。
集团子公司要建立完善的品牌管理体系，制定品牌使用规范，提高品牌保护意识，确保品牌的质量和形象。
五、重大事务管理1、重大事项合规审批。
集团子公司应根据国家法律法规和企业内部规定，对重大事项进行审批，确保重大事项符合合法性、合规性和稳健性。
2、重大事项意见征集。
集团子公司在决策重大事项时，应当征求各方面的意见，并建立相应的投诉处理机制，确保决策公正、公平和透明。
3、重大事项风险预警。
集团子公司应建立风险管理体系，对重大事项进行风险预警和管理，及时采取应对措施，确保企业的稳健运营。
六、考核和奖惩1、集团子公司在日常考核中将加强对品牌建设和重大事项管理的考核，评估企业品牌建设和重大事项管理的成效，并将其列入日常绩效考核。
2、对于在品牌建设和重大事项管理中有出色表现的员工和团队，将给予表彰和奖励；对于违反品牌建设和重大事项管理原则的员工和团队，将给予相应处理。
七、附则本管理办法自颁布之日起生效。
如对本办法有任何疑问或建议，请及时与集团子公司相关部门联系。
母子公司管控体系制度汇编之浙江集团下属子公司研发监控管理制度
母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司研发监控管理制度服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则 (2)第二章术语和定义 (2)第三章职责 (3)第四章产品研发管理 (4)第一节产品研发项目的提出 (4)第二节产品研发项目决策 (4)第三节产品设计管理 (5)第四节产品试制与鉴定管理 (7)第五节产品国家（行业）认证和鉴定及证书办理 (8)第六节专利申请 (9)第七节产品研发项目移交投产的管理 (9)第八节技术资料验收及存档 (10)第九节产品研发经费 (10)第十节产品研发周期 (11)第十一节加快产品研发周期和提升技术水平的措施 (12)第五章附则 (13)附录一：产品研发项目建议表 (15)附录二：产品研发项目任务书 (17)附录三：产品研发项目进度表 (20)附录四：产品研发项目进度表 (23)第一章总则第一条为了加强对天能集团新产品开发和产品改进工作的管理，加快集团技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。
第二条本制度规定了天能集团产品研发的要求，适用于天能集团所属各分子公司。
第二章术语和定义第三条新产品开发：为满足市场而需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新型号产品。
第四条产品改进：为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动一个或一个以上零部件（改动量不超过40%）而形成的一种新的型号产品。
第五条产品研发：本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。
第三章职责第六条在产品研发过程中各部门/人员的职责（一）集团业务监控中心研发监控经理（以下简称“研发监控经理”）：负责组织编制天能集团年度产品研发计划，协调处理计划在执行过程中出现的需要集团公司出面解决的问题，并对计划执行情况进行监督和考核；（二）各分子公司技术副总经理（总工程师）或研发部门主管：负责组织对产品研发项目的评审、批准、设计、生产准备、试制、鉴定、认证、专利申报；（三）各分子公司销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建议；（四）各分子公司人力资源部：负责产品研发人员的合理配置；（五）各分子公司产品研发部门：负责提出产品研发项目；负责产品研发项目的设计、试验、试制、评审；（六）各分子公司工艺部门：负责产品研发项目的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证；（七）各分子公司生产部门：负责产品试制的生产计划制定和生产的组织；（八）各分子公司采购部门：在工装和设备部门配合下，负责产品试制所涉及到的采购工作；（九）各分子公司检测和计量部门：负责产品试制的检测和记录工作；（十）各分子公司生产车间：负责按试制计划组织完成本单位的试制工作。
华彩-天能集团子公司经营责任书管理办法
母子公司管控体系制度汇编之天能集团公司经营责任书管理办法服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年六月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则 (2)第二章经营责任书的制定 (3)第三章经营责任书的签订 (6)第四章经营责任书过程控制 (7)第五章绩效评定办法 (9)第六章业绩考核后续管理工作 (10)第七章附则 (11)附件一：经营责任书制订流程 (12)附件二：天能集团公司经营责任书 (13)第一章总则第一条目的为保证战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，以责任书的方式体现业绩考核的严肃性，特制定本办法。
第二条经营责任书适用范围经营责任书签订对象（受约人）主要是对集团公司及各子公司整体经营业绩负有直接责任的管理人员，包括集团公司总裁、各子公司总经理。
下属人员可由经营责任书受约人按自身的经营责任书分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员。
第三条经营责任书的期限经营责任书的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下经营责任书的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。
在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的经营责任书。
第四条经营责任书的效力经营责任书一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。
如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，集团公司董事会批准，可以酌情予以调整。
第二章经营责任书的制定第五条经营责任书的作用经营责任书作为绩效管理的有效手段，有助于：（一）提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈；（二）将个人对业绩负责的做法制度化。
第六条经营责任书的设计原则（一）以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化；以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色；（三）与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。
华彩-天能集团战略管控流程汇编
天能集团战略规划流程总体框架
参见内外部信息 收集流程 战略研究员进行 内、外部信息 收集和汇总
信息共享数据库
外部环境和市场、 行业战略的 制定和调整
参见特定战略的 制定/调整流程
战略实施计划 的制定
参见战略实施计 划的制定流程
战略的执行
战略实施的 评估和控制
此报告仅供客户内部使用。未经
机密
书面许可，其它任何机构不得擅 自传阅、引用或复制
浙江天能集团公司 战略管控流程
上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年四月
战略管控流程清单
• 天能集团战略规划流程总体框架
• 内/外部信息收集流程
• 特定战略的制定/调整流程 • 战略实施计划的制定流程 • 战略实施计划的执行和改进流程
天能董事会 审阅是否通过 各部门阶段性战略实施 保障表（包括确保战略 目标实现的促成措施及 主要负责人等） 是
董事长签字确认, 下发执行
项目小组组长审阅战略 实施计划表的可行性、 完整性和准确性
战略实施计划 存档
否
是否通过
是
战略实施计划的执行和改进流程
财务审计中心 计划管理中心、业务 监控中心等部门 集团总裁组织各部 门按照既定方案 实施 各部门负责人收集反馈 信息，并编制执行 情况反馈信息 表，同时向总裁 汇报实施情况 战略研究员汇 总执行情况 战略研究员将战略执行状况 汇总信息与计划目标比较并 评估计划执行情况， 出具评估表 战略实施计划执行情况 评估表 将执行情况评估表抄送集团 董事长、战略管理委员会、 总裁和相关各部门 战略投资中心 战略管理委员会 集团董事会
参见战略实施 计划的执行和 改进流程
战略实施 计划的修正
内/外部信息收集流程
天能集团子公司绩效管理制度(可编辑).doc
天能集团子公司绩效管理制度(可编辑)母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司绩效管理制度服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则第二章考核组织管理第三章考核方法第四章季度考核第五章年度考核第六章申诉及其处理第七章附则第章总则第条适用范围（）本制度适用于天能国际（集团）有限公司（以下简称ldquo集团公司rdquo）总部除总裁以外的所有人员子公司的部门经理。
（）各子公司总经理及副总经理（总助或总监）的考核参见《天能集团子公司高层绩效管理制度》。
第条考核目的（）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
（）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力帮助员工提高自身工作水平从而有效提升集团公司整体绩效。
第条考核原则（）以提高员工绩效为导向。
（）定性与定量考核相结合。
（）多角度考核。
（）公平、公正、公开。
第条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（）薪酬分配（）职务晋升（）岗位调动（）员工培训第章考核组织管理第条集团公司董事会职责（）董事会负责制订集团公司副总裁、董事会秘书的考核管理办法（）审批集团公司副总裁、董事会秘书的年度考核结果。
第条集团公司薪酬与绩效管理小组职责（）薪酬与绩效管理小组由总裁、副总裁及各职能部门中心总监组成（）负责审核集团公司职能中心总监、子公司部门经理的考核方案及考核结果（）是员工考核申诉的最终处理机构。
第条集团公司人力资源中心职责作为集团公司考核工作具体组织执行机构主要负责：（）制订集团公司总部员工（集团公司总裁、副总裁、董秘除外）考核管理办法（）审核子公司员工考核办法（）对各项考核工作进行培训与指导并为各子公司提供相关咨询（）对考核过程进行监督与检查（）对季度、年度考核工作情况进行通报（）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚（）协调、处理考核申诉的具体工作（）组织实施考核统计汇总集团公司总部所有人员（集团公司总裁、副总裁、董秘除外）以及各子公司部门经理以上人员考核评分结果并严格保密（）为上述人员建立考核档案作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
天能集团子公司对外投资管理办法
天能集团子公司对外投资管理办法天能集团对外股权投资管理办法母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司对外投资管理办法服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅.引用或复制天能集团对外股权投资管理办法目录第一章总则2第二章对外投资方向和标准3第三章对外投资权限与审批决策程序4第四章股权处置的管理5第五章：对外投资和股权处置管理职责6第六章：考核与监督7第七章：附则7第一章总则第一条为规范天能国际集团公司（以下简称“集团公司”）及其全资子公司.控股子公司（以下简称“所属企业”）的对外股权投资（以下简称“对外投资”）和股权处置行为，促进集团公司资源的整体优化配置，依据国家相关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。
第二条本办法中的对外投资是指集团公司和所属企业以货币资金.实物.无形资产等对境内外其他法人实体或经济组织的长期投资。
包括发起投资.追加投资.收购兼并和合资合作项目等。
第三条本办法中的股权处置是指集团公司和所属企业对其长期投资的处置。
包括股权转让.股权清算等。
第四条对外投资和股权处置需遵守的原则：（一）有利于加快集团公司整体持续较快协调发展，提高核心竞争力和整体实力；（二）有利于促进产权有序流转和资源有效配置，提升资产质量，加快企业经营机制转换；（三）有利于防范经营风险，提高投资收益，维护出资人资本安全；（四）有利于依法规范运作，提高工作效率，落实管理责任。
第二章对外投资方向和标准第五条对外投资的方向（一）具备相当规模，适合整体经营，对集团主营业务发展有重大战略意义的投资。
（二）与集团主营业务相关，且对所属企业有重大影响的投资。
（三）市场前景较好，与主营业务关联度不大的社会通用性业务，鼓励引入外部增量资金，利用企业现有存量资产的投资。
（四）利用社会资源，发挥企业优势，预期投资回报率高的收益性投资。
第六条投资资本回报率（年平均净收益/投资资本）标准（一）第五条第一.二款的投资资本回报率不低于10%，特殊的不应低于行业平均回报率。
母子管控体系制度汇编之子集团高层绩效管理制度
母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司子公司高层绩效管理制度服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则 (1)第二章考核体系 (1)第三章考核流程说明 (2)第四章绩效考核的相关表格 (3)第五章激励兑现办法 (4)第六章其他约定 (4)第七章附则 (4)第一章总则第一条为了进一步完善天能集团的管理运作机制，提高集团管理效率，提升子公司的管理水平，保证集团公司战略目标的实现，集团公司对子公司高层（包括子公司副总以上高层管理人员）实行全方位的考核，并根据考核结果进行年薪制激励。
第二章考核体系第二条每年初由子公司总经理为代表的经营层与集团签署子公司年度经营责任合同，子公司高层根据年度经营目标，按季度进行分解，对所有子公司高层季度考核与年度考核相结合。
（一）子公司高层季度考核1、季度个人工作述职报告（权重10%）每季度以书面报告，约定模板的形式，对本人季度的工作完成情况进行总结，并对目标达成情况作为偏差分析，以及下阶段主要工作思路、计划等，以主观性为主。
此项考核工作，对于子公司正职由集团分管领导考核，对于子公司副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分，权重比例为3：7。
2、季度BSC经营指标考核（权重60%）根据年度子公司的经营责任合同，每个季度初被考核者与集团人力资源中心对本季度目标进行研讨分解并确认，季度末根据预先设定的目标进行考核，考核指标根据BSC的设计框架，主要分为财务、客户、内部流程、学习/成长四个方面指标，以量化考核为主。
此项考核工作由集团人力资源中心组织。
3、季度能力态度评议指标（权重10%）评议指标属于能力态度指标，是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指标。
能力态度指标包括：创新能力、服务意识、团队精神、领导能力、学习能力，以主观性为主。
此项考核工作，对于子公司正职由人力资源中心、集团分管领导考核，权重比例为5：5，对于子公司副职由人力资源中心、集团分管领导与子公司正职共同考核评分。
天能集团子公司企业文化管理核心制度
母子企业管控体系制度汇编之浙江天能集团企业企业文化管理制度服务单位:四月本汇报仅供用户内部使用,未经华彩企业书面许可,其她任何机构不得私自传阅、引用或复制目录第一章总则 (1)第二章企业文化管理机构 (1)第三章企业文化理念管理 (2)第四章企业文化制度管理 (3)第五章企业文化器物管理 (3)第六章企业文化实施管理 (4)第七章附则 (5)第一章总则第一条为加强天能国际集团企业文化管理, 塑造推进天能集团发展企业文化, 鼓舞和激励集团职员, 特制订本制度。
第二条本制度对天能集团企业文化发展内容与实施做出要求, 是天能集团开展企业文化工作依据。
第三条本制度一经制订, 天能集团和各子企业必需遵照实施, 集团与各子企业依据本制度享受对应权利, 同时也必需推行对应义务。
第二章企业文化管理机构第四条天能集团总裁办公会是集团企业文化管理最高决议机构, 其职责包含:1.审议确定天能集团企业文化关键内容;2.审批天能集团各项企业文化管理制度;3.审批天能集团企业文化发展计划;4.审批天能集团企业文化年度工作计划;5.对相关天能企业文化各项重大事项进行决定。
第五条天能集团总裁办公会在审议集团企业文化建设议题时, 子企业相关责任人应列席并参与讨论。
第六条天能集团总裁办公室是集团企业文化管理实施机构, 在天能集团总裁领导下开展工作, 其职责包含:1.研究和制订天能集团企业文化关键内容;2.制订天能集团各项企业文化管理制度;3.制订天能集团企业文化发展计划;4.制订天能集团企业文化年度工作计划;5.制订天能集团对内对外宣传规范, 并监督实施;6.组织进行对天能集团企业文化关键议题相关研究;7.开展集团对内对外企业文化宣传, 组织集团企业文化活动;8.审核子企业对外宣传内容, 帮助子企业开展企业文化活动。
第三章企业文化理念管理第七条天能集团文化理念是指天能集团企业愿景、企业使命、关键价值观、经营哲学、管理思想等企业文化关键内容。
天能集团子公司内部审计管理制度(可编辑).doc
天能集团子公司内部审计管理制度(可编辑) 内部审计管理制度母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司内部审计管理制度服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则第二章审计准备第三章审计实施第四章审计终结第五章审计意见和决定第六章审计档案第七章审计人员的职业道德、纪律与法律保护第八章对内部审计人员的考核与评价第九章附则浙江天能集团公司下属公司内部审计管理制度第一章总则第一条为了实现审计工作法制化、制度化、规范化根据《中华人民共和国审计法》和审计署《关于实施审计工作制度的若干规定》结合天能集团的工作实践制定本管理制度。
本制度中的公司总部是指浙江天能国际控股集团公司子公司是指天能集团下属的控（参）股公司。
第二条本制度是公司总部审计部门对子公司办理审计事项的准则审计人员必须遵循本制度。
本制度的内容包括审计人员对子公司在实施审计项目过程中的审计准备、审计实施、审计终结、审计意见和决定的执行以及审计档案管理。
第三条对公司总部内部审计的主要活动约定：内审管控的本质就是鉴证、评价和监督内审管控的日常化、制度化能够及时发现子公司经营中存在的问题并督促加以改正使得子公司始终沿着正确的管控轨道前进。
、稽核审计：公司总部对子公司进行控制的重要手段是进行稽核审计稽核由公司总部和子公司财务部门内部进行。
审计分为常态审计和非常态审计常态审计是每年组织四次定期的审计以加强控制。
非常态审计是在特殊情况下或者接到举报时由公司总部随时进行审计。
内审管控的主要内容包括财务收支审计、管理审计、经济责任审计、离任审计等。
、临时审计工作组：为使子公司和公司总部在战略方向和政策上保持一致产生充分的战略协同、管理协同效应公司总部财务审计中心牵头定期组织抽调各子公司财务人员组成临时审计工作组负责向对相关子公司进行专项审计。
临时审计工作组完成审计任务后就返回各岗位需要时再回到小组。
天能集团子公司会议管理制度1.doc
天能集团子公司会议管理制度1 母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司会议管理制度服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则(2)第二章会议通知(2)第三章会前准备(3)第四章会议议程(3)第五章会议纪要(4)第六章会议考勤(4)第七章会场秩序与礼仪(4)第八章保密事项(5)第九章违纪处理(5)第十章监督检查(5)第十一章附则(6)第一章总则第一条为及时研讨处理天能集团在生产和经营中存在的问题，明确工作的方向、提高工作效率、协调各部门之间的工作、保证企业决策贯彻到位，特制定本制度。
第二条本规定适用于天能集团各种类型的会议。
第三条会议召开应本着精简有序、高效、注重效果的原则进行，避免开冗会。
第二章会议召集与通知第四条会议按不同级别和性质采用不同的召集办法：（一）集团或子公司董事会议按相关公司章程的规定召集。
会议由董董事出席、监事列席，其他人员可根据会议议程由董事长指定出席或列席。
会议一般由董事长主持，也可由董事长委托副董事长或其他董事主持。
会议由董事会秘书负责组织落实会议通知、准备和记录；（二）集团总裁办公会议由总裁决定召集或副总裁提议召集。
集团公司总裁、副总裁、职能中心总监出席，其他人员可根据会议议程由总裁指定出席或列席。
会议一般由总裁主持，也可由总裁委托副总裁或职能中心总监主持。
会议由总裁办秘书负责会议通知、准备和记录。
分子公司层面的总经理办公会议按照同样的模式执行；（三）集团职能中心或分子公司职能部门内部工作会议由本职能中心总监/部门经理召集并确定出席及列席人选，中心总监/部门经理指定内部专人负责会议通知、准备和记录。
第五条会议通知的内容包括：会议的名称，议题，时间，地点，参加人（出席/列席），需准备资料以及通知方法和途径。
重要会议应以书面通知的方法传达。
第六条会议应于会议通知约定的时间召开，如议题改变、改期或取消，会议有关人员需提前通知，并根据本制度重新通知和布置。
天能集团子公司经营计划管理制度(可编辑).doc
天能集团子公司经营计划管理制度(可编辑) 经营计划管理制度经营计划管理制度母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司经营计划管理制度服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则第二章经营计划管理组织体系第三章经营计划编制第四章计划指标管理第五章经营监控与偏差分析第六章附则附件一：年度经营计划编制流程附件二：经营计划模版一、企业内部环境分析二、外部环境分析三、计划的假设前提四、公司经营计划五、主要风险及防范举措附件三：天能集团主要计划管理会议汇总表附件四：经营分析报告模版附件五：子公司月度经营统计分析报表第一章总则第条为了加强公司经营计划管理促进公司快速健康发展特制定本制度。
第条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。
第条公司建立ldquo上下结合拟定、推进计划rdquo的计划管理体系按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系第条集团公司设立经营计划会指导公司年度、季度经营计划的编制对计划进行综合平衡监督检查计划执行情况负责计划的调整。
第条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成会后形成会议纪要由副总裁向总裁汇报。
第条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划并监督实施组织考核。
第条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。
第条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划并组织实施与考核。
公司品牌及重大事务管理办法
下属子公司品牌及重大事务管理办法目录第一章总则 (1)第二章职责 (1)第三章品牌管理 (1)第四章公共关系管理 (2)第五章危机管理 (2)第六章附则 (3)第一章总则第一条为了加强天能集团的统一品牌建设和公共关系，提升集团的对外整体形象，扩大集团影响力，特制定本办法。
第二条本规定适用于整个天能集团。
第二章职责第三条集团总裁办负责集团整体形象的建设和维护。
（一）负责集团统一品牌的策划与使用；（二）负责集团层面公共关系事务及分子公司重大公关事务的办理；（三）配合集团相关领导处理集团重大公关事件。
第四条在集团总裁办的指导下，各分子公司办公室负责所在公司的对外形象建设及维护。
（一）负责公司品牌的建设；（二）负责公司层面常规公共关系事务的办理；（三）配合集团总裁办和相关领导处理公司重大公关事件。
第三章品牌管理第五条总裁办负责集团统一品牌的规划、设计、管理和维护，并参与、指导和监督分子公司的品牌规划、设计。
第六条分子公司办公室负责所在公司的品牌规划、设计、管理和维护。
第七条分子公司品牌要与集团统一品牌具有内在的一致性，不能违背集团统一品牌的基本理念。
第八条分子公司举办推广自身品牌的相关公关活动，事前须将详细的方案报送集团总裁办，经总裁办审核通过、集团总裁审批后执行。
在执行过程中，总裁办应给予必要的支持第九条分子公司由于生产经营需要而使用集团的商标或品牌标识，应事先征得集团总裁办同意。
第四章公共关系管理第十条总裁办负责集团层面的对外接待工作、与政府相关部门以及企事业单位的良好关系建立和维护。
第十一条集团举办重要的公关活动或出现重大的公关事件时，总裁和/ 或主管副总裁进行总的决策和领导，总裁办负责制定解决方案并组织实施。
第十二条分子公司举办重要的公关活动或出现重大的公关事件时，集团裁和/ 或主管副总裁进行总的决策，由公司总经理进行领导，必要时集团副总裁亲自领导，总裁办负责制定解决方案并组织相关公司办公室实施。
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母子公司管控体系制度汇编之
浙江天能集团公司
下属子公司
品牌及重大事务管理办法
服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司
二零零六年四月
本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
目录
第一章总则 (2)
第二章职责 (2)
第三章品牌管理 (2)
第四章公共关系管理 (3)
第五章危机管理 (3)
第六章附则 (4)
第一章总则
第一条为了加强天能集团的统一品牌建设和公共关系，提升集团的对外整体形象，扩大集团影响力，特制定本办法。
第二条本规定适用于整个天能集团。
第二章职责
第三条集团总裁办负责集团整体形象的建设和维护。
（一）负责集团统一品牌的策划与使用；
（二）负责集团层面公共关系事务及分子公司重大公关事务的办理；
（三）配合集团相关领导处理集团重大公关事件。
第四条在集团总裁办的指导下，各分子公司办公室负责所在公司的对外形象建设及维护。
（一）负责公司品牌的建设；
（二）负责公司层面常规公共关系事务的办理；
（三）配合集团总裁办和相关领导处理公司重大公关事件。
第三章品牌管理
第五条总裁办负责集团统一品牌的规划、设计、管理和维护，并参与、指导和监督分子公司的品牌规划、设计。
第六条分子公司办公室负责所在公司的品牌规划、设计、管理和维护。
第七条分子公司品牌要与集团统一品牌具有内在的一致性，不能违背集团统一品牌的基本理念。
第八条分子公司举办推广自身品牌的相关公关活动，事前须将详细的方案报送集团总裁办，经总裁办审核通过、集团总裁审批后执行。
在执行过程中，
总裁办应给予必要的支持。
第九条分子公司由于生产经营需要而使用集团的商标或品牌标识，应事先征得集团总裁办同意。
第四章公共关系管理
第十条总裁办负责集团层面的对外接待工作、与政府相关部门以及企事业单位的良好关系建立和维护。
第十一条集团举办重要的公关活动或出现重大的公关事件时，总裁和/或主管副总裁进行总的决策和领导，总裁办负责制定解决方案并组织实施。
第十二条分子公司举办重要的公关活动或出现重大的公关事件时，集团裁和/或主管副总裁进行总的决策，由公司总经理进行领导，必要时集团副总裁亲自领导，总裁办负责制定解决方案并组织相关公司办公室实施。
第十三条分子公司办公室负责所在公司的对外接待工作、与政府相关部门以及企事业单位的良好关系建立和维护。
第十四条其他对外重大事务：在集团相关职能中心的配合下，总裁办负责或分子公司投融资的有关谈判，审核甚至起草相关协议、合同、章程等法律文件，负责处理所涉及的法律论证、法律纠纷、外聘律师、商标使用等法律事务，负责有关签约文本的最终审查及办理有关授权等法律手续。
第五章危机管理
第十五条总裁办负责指导各分子公司建立针对突发性重大诉讼、重大安全生产事故和人身伤亡事故、重要财产损失、恶性经营事件、严重公共关系危机（职工、政府）以及涉外负面事件的预警系统、第一时间报告制度和应急处理机制，提高危机管理能力。
第十六条纪检委应及时对突发性事件进行独立调查，向集团总部提交突发性事件的专项报告，就事件本身的责任追究提出判断，作为集团领导的决策
参考。
第六章附则
第十七条本制度经集团公司董事会批准后发布执行，集团总裁办负责制订、修改并解释。
此前有关集团公司对控（参）股公司管理的规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。
本制度由制定并负责解释和修订。
第十八条本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。
第十九条本制度从下发之日起执行。