XXX集团管控制度.doc
子公司落实集团管理制度的通知.doc
子公司落实集团管理制度的通知1子公司落实集团管理制度的通知集团各部门、各控股子公司：根据集团公司关于对子公司管理制度的有关规定，结合集团公司经营发展的实际需要，为规范对控股子公司的控制和管理，进一步增强管理的科学性和实效性，全面落实集团公司的经营方针，提高经济效益。
特通知如下：一、集团公司运营管控部负责对子公司实施管理，履行各项事务的沟通、协调、指导等职责。
二、集团公司各职能部门按照职责对子公司进行业务指导与监督。
三、各控股子公司（含全资子公司）应认真执行集团公司的子公司管理制度及有关规定，并接受集团公司的监督。
四、列入子公司董事会、监事会或股东大会（股东会）的审议事项，应事先与公司沟通，按规定程序提请公司总经理办公会议、董事会或股东大会审议。
五、子公司应完善投资项目的决策程序和管理制度，加强投资项目的管理和风险控制，并接受集团公司的监督。
六、子公司应按照经营需要编制用人规划及岗位设置方案，根据业务开展情况制定用人计划，报经集团公司批准后公开招聘工作人员。
七、子公司高级管理人员的薪酬与绩效政策应根据集团公司人事政策和制度，结合当地工资水平及子公司规模制定，并经集团公司确认后实施。
2013年6月27日下面是古文鉴赏，不需要的朋友可以下载后编辑删除！！谢谢！！九歌·湘君屈原朗诵：路英君不行兮夷犹，蹇谁留兮中洲。
美要眇兮宜修，沛吾乘兮桂舟。
令沅湘兮无波，使江水兮安流。
望夫君兮未来，吹参差兮谁思。
驾飞龙兮北征，邅吾道兮洞庭。
薜荔柏兮蕙绸，荪桡兮兰旌。
望涔阳兮极浦，横大江兮扬灵。
扬灵兮未极，女婵媛兮为余太息。
横流涕兮潺湲，隐思君兮陫侧。
桂棹兮兰枻，斫冰兮积雪。
采薜荔兮水中，搴芙蓉兮木末。
心不同兮媒劳，恩不甚兮轻绝。
石濑兮浅浅，飞龙兮翩翩。
交不忠兮怨长，期不信兮告余以不闲。
朝骋骛兮江皋，夕弭节兮北渚。
她含着笑，切着冰屑悉索的萝卜，她含着笑，用手掏着猪吃的麦糟，她含着笑，扇着炖肉的炉子的火，她含着笑，背了团箕到广场上去晒好那些大豆和小麦，大堰河，为了生活，在她流尽了她的乳液之后，她就用抱过我的两臂，劳动了。
集团管控体系制度
集团管控体系制度
集团管控体系制度是指企业集团为了实现有效管理和控制，建立的一套规范和机制。
该制度主要包括以下几个方面：
1. 组织结构：明确集团的组织架构，包括总部和子公司之间的关系和职责划分。
确保各个部门和单位都有明确的职责和权责清晰。
2. 决策流程：明确集团内部决策的流程和程序，包括决策的发起、审核、执行和监督等环节。
确保决策的合理性、效率性和透明度。
3. 战略规划：制定集团的战略规划，包括目标设定、发展方向和资源配置等。
确保集团的发展与企业战略的一致性。
4. 绩效评估：建立集团绩效评估的指标体系和评估方法。
对集团各个部门和单位的工作进行评估，以促进绩效的提升。
5. 内部控制：建立集团内部控制的机制和制度，包括风险管理、内部审计、内部监督等。
确保企业的运作合规和风险的控制。
6. 信息化支持：建立集团信息化系统，包括数据采集、处理和共享等。
提供决策所需的信息支持和数据分析。
7. 培训和交流：建立集团员工培训和交流机制，提高员工的管理和专业素质。
促进集团内部的知识共享和经验传承。
通过建立和实施集团管控体系制度，可以提高企业集团的管理水平和效益，确保企业的稳健发展。
同时，也可以减少管理漏洞和风险，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
集团管控机制
XXXX集团有限公司管控机制目录一、经营管控机制 (3)二、管控报告机制 (8)三、管控会议机制 (14)四、职能派驻机制 (24)经营管控机制XXXX集团有限公司（以下简称“XX集团”或“集团”）经营管控机制是在集团战略目标和经营决策的基础上，以经营目标为导向，对集团的生产经营活动和所需的各项资源从时间和空间上进行具体统筹安排，将集团的经营计划制定、实施、监控、考核等环节加以梳理和规范，将经营管控的各环节落实到具体的责任主体，能够有序的推进集团经营计划编制与调整、经营实施、经营监控和经营考核，加强集团经营管理的计划性与可控性，保障集团业务的健康有序发展，促进集团战略规划体系的有效落地。
集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的经营管控体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、反馈调整）循环实施管理。
一、经营管控组织体系集团设立经营例会机制，指导集团总部及下属公司年度、季度、月度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况并进行分析，负责计划的调整。
经营例会由集团董事长、总经理、副总经理、集团总部各职能部门负责人与下属公司负责人参加，相关人员列席会议。
集团总部战略投资部是经营管控的归口管理部门，负责组织编制集团及下属公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。
集团总部各职能部门及下属公司根据集团年度、季度、月度经营计划分别制定本部门或本单位的年度、季度、月度计划并组织实施。
下属公司各职能部门根据下属公司经营计划层层分解落实计划指标。
二、经营计划编制与调整（-）经营计划分类经营计划分为集团整体、总部部门及下属公司两个层面，集团整体经营计划包括年度经营计划和季度经营计划，总部部门及各下属公司经营计划包括年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划。
其中，年度经营计划期为本年1月1日起至本年12月31日止，季度经营计划期为本季首月1日起至本季末最后一天止，月度经营计划期为本月1日起至本月30/31日止。
内部控制管理制度(试行)
****集团股份有限公司内部控制管理制度（试行）第一章总则第一条【目的及依据】为充分发挥内部控制体系强基固本作用，进一步提升企业经营管理水平和风险防范能力，持续推动高质量发展，根据财政部、审计署等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》（财会〔2008〕7号）及《企业内部控制配套指引》（财会〔2010〕11号）、中国内审协会《内部审计具体准则——内部控制审计》（第2201号）制定本制度。
第二条【适用范围】本制度适用于****集团股份有限公司（以下简称集团）及各级全资、控股（含实际控制）子企业（以下简称子企业）。
第三条【分级管控】集团按照顶层设计、统筹规划、分级管控的原则开展内部控制管理工作。
第四条【制度目标】本制度的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
第五条【内控原则】内部控制建立与实施遵循以下基本原则：（一）全面性原则。
应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖各种正式运行的业务和发生的事项；（二）重要性原则。
应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域；（三）制衡性原则。
应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率；（四）适应性原则。
应当与企业经营规模、业务状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整；（五）成本效益原则。
应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
第二章组织协调第六条【组织领导】集团及子企业的主要领导人员是各企业内部控制体系监管工作第一责任人，负责组织领导建立健全覆盖各领域、部门、岗位的全面有效的内部控制体系。
第七条【内控管理】集团法律事务部作为内部控制管理职能部门，负责集团内部控制体系的统筹规划、组织落实，拟定和维护集团内部控制管理制度，指导集团相关部门、分中心、分支机构以及各级子企业（以下统称各单位）开展年度内部控制体系有效性自查自评与问题整改等工作，保障内部控制体系有效运行。
某集团资金管理管控制度(doc 12页)
某集团资金管理管控制度(doc 12页)母子公司管控体系制度汇编之四XX控股集团股份有限公司资金管理管控制度与操作流程服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零七年八月目录第一部分管控制度 (3)资金计划管理制度 (3)1 目的 (3)2 适用范围 (3)3 职责 (3)4 管理内容 (3)4.1 资金计划编制程序 (3)4.2 资金计划的内容 (4)4.3 银行借款及其它 (5)4.4 资金计划的控制 (5)5 其它 (5)第二部分操作流程 (7)1.资金计划管理流程72.预算内资金审批流程93.预算外资金审批流程11第一部分管控制度资金计划管理制度1 目的为了做好资金计划的编制，合理使用资金，特制定本制度。
2 适用范围本管理规定适用于集团以及二级子公司资金计划的管理。
3 职责3.1 集团财务管理部、二级子公司财务管理部门事先拟定资金计划并报集团资金管理部。
3.2 集团资金管理部汇总平衡后制定统一资金计划。
4 管理内容资金计划是指企业货币资金收支计划，它是根据企业未来一定时期的销售、生产、开发、基本建设以及投资计划，预计这一时期内货币资金的收支状况，并进行货币资金综合平衡的计划。
4.1 资金计划编制程序编制资金收支计划实行自下而上编报，和自上而下下达执行的程序。
4.1.1 集团各部门和二级子公司各部门按年、季、月编制本部门货币资金收支计划并报自身资金管理部门。
4.1.2二级子公司资金管理部门审查、汇总各部门计划后经二级子公司领导批准上报集团资金管理部。
4.1.3 集团资金管理部审核汇总所有二级子公司收支计划并综合平衡后上报分管财务副总裁批准，统一安排各二级子公司收支计划。
4.1.4 集团资金管理部、二级子公司资金管理部门负责下达自身的年、季、月货币收支计划。
4.2 资金计划的内容4.2.1 资金收入1)销售收入：二级子公司销售部门依据各种销售条件及收款期限，编列可收（兑）现计划数。
2)劳务收入：二级子公司生产部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合同规定编列可收（兑）现计划数。
集团管控子公司管理制度
一、总则第一条为规范集团公司对子公司的管理和监督，提高集团公司整体运作效率和风险控制能力，确保集团公司及其子公司遵守相关法律法规，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司及其所有控股子公司（以下简称“子公司”），子公司包括但不限于全资子公司、控股子公司和参股子公司。
第三条子公司应遵循国家法律法规、行业规范和集团公司各项管理制度，维护集团公司整体利益，确保集团公司战略目标的实现。
二、组织架构与管理职责第四条集团公司设立子公司管理办公室（以下简称“办公室”），负责制定、实施和监督本制度，协调集团公司与子公司之间的关系。
第五条办公室的主要职责包括：（一）制定和修订子公司管理制度，确保制度符合国家法律法规和集团公司战略目标；（二）监督子公司遵守集团公司各项管理制度，对违反规定的子公司进行处罚；（三）定期对子公司进行考核，评估子公司经营状况；（四）协调集团公司与子公司之间的业务、财务、人事等方面的关系；（五）组织开展子公司培训、交流等活动。
第六条子公司应设立管理团队，负责执行集团公司各项制度，保障子公司正常运营。
三、财务管理第七条子公司应建立健全财务管理制度，确保财务信息的真实、准确、完整。
第八条子公司财务负责人应定期向集团公司汇报财务状况，包括但不限于资产负债表、利润表、现金流量表等。
第九条集团公司对子公司财务实施监控，包括但不限于：（一）审核子公司财务报表、审计报告等；（二）监控子公司资金使用情况；（三）审查子公司投资项目；（四）指导子公司进行财务风险控制。
四、人力资源管理第十条子公司应建立健全人力资源管理制度，保障员工权益，提高员工素质。
第十一条子公司应按照集团公司要求，选拔、培养和使用人才，确保人才队伍稳定。
第十二条集团公司对子公司人事管理实施监督，包括但不限于：（一）审查子公司人事任免；（二）指导子公司进行绩效考核；（三）协调集团公司与子公司之间的劳动争议。
五、风险管理第十三条子公司应建立健全风险管理体系，识别、评估和应对各类风险。
(完整版)集团对子公司的管控办法
四川发达伟业投资有限公司子公司管理办法（草案）第一章总则第一条为了加强对子公司的管理，有效控制经营风险，保护集团公司及其他投资人的合法权益，根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理，参股子公司参照执行。
第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定，并根据自身经营特点和环境条件，制定各自的内部控制制度及实施细则。
第四条子公司独资成立或控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。
第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划，并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。
第二章管理机构及职责第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规，完善自身的法人治理结构，建立健全内部管理制度。
子公司依法设立股东会（或股东大会）、董事会（或执行董事）及监事会（或监事）。
集团公司通过参与子公司股东会（或股东大会）、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。
第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员，并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。
第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权，并承担相应的责任，对集团公司负责。
集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作，同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。
第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法，并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。
1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。
2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。
集团子公司管控制度
4.2.3凡是推荐或委派到子公司任职的人员（非专职人员除外），其人事劳动关系应归属子公司。子公司高级管理人员必须对任职公司负责，必须具备充分行使职责和正确行使权力的能力，确保子公司经营管理工作规范有效。
4.4.2子公司应确保投资项目资产的保值与增值，对获得批准的投资项目，应定期（每月、季）向集团公司规划管理部汇报投资项目进展情况，并报送集团公司归口管理部门备案。
4.5 预算管理
4.5.1子公司应参照集团公司《全面预算管理制度》等有关规定开展日常预算管理工作。
4.5.2子公司预算须纳入集团公司预算管理范围，集团公司预算管理部负责组织、指导和监督各子公司预算管理工作。
受控状态
受控
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集团子公司管控制度
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一、目的
为进一步规范集团公司及其子公司的组织行为，保护公司和各投资人的合法权益，确保各子公司规范、有序、健康发展，根据《中华人民共和国公司法》及集团公司章程等法律、法规和规章，特制定本制度。
3.2规划管理部、人力资源部、预算管理部等相关职能管理部门职责：
3.2.1负责建立对子公司管理的各项管理制度、流程。
3.2.2负责对子公司日常事务的管理、指导、监督、协调等工作。
3.3子公司
3.3.1依照本制度开展工作。
3.3.2负责协助集团公司归口管理部门及职能管理部门实施子公司管理业务。
公司管控集团管理制度范本
第一章总则第一条为规范公司集团管理制度，提高集团管理效率，保障集团战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司及其下属所有子公司、分支机构、合资企业等。
第三条本制度遵循以下原则：1. 法规遵从原则：严格遵守国家法律法规、行业标准及公司相关规定；2. 集约化原则：实现集团资源优化配置，提高集团整体竞争力；3. 协同发展原则：促进子公司与母公司之间的战略协同，实现共同发展；4. 透明化原则：确保集团管理决策的公开、公平、公正。
第二章组织架构与职责第四条公司设立集团管控委员会，负责制定集团管控战略、监督集团管控执行，对集团管控工作进行统筹协调。
第五条集团管控委员会下设以下机构：1. 集团办公室：负责集团管控日常工作，协调各部门间关系，保障集团管控政策落地；2. 风险控制部：负责集团风险识别、评估、预警及应对措施制定；3. 财务管理部：负责集团财务管理、预算编制、资金调度、财务分析等工作；4. 人力资源部：负责集团人力资源规划、招聘、培训、薪酬福利等管理工作；5. 法务部：负责集团法律事务、合同管理、合规审查等工作。
第六条各子公司、分支机构、合资企业应设立相应的管控机构，负责本单位的集团管控工作。
第三章集团管控内容第七条集团管控内容包括：1. 战略规划：制定集团发展战略，明确集团发展方向、目标及重点任务；2. 投资管理：对集团重大投资、融资、技术改造项目进行决策、审批和监督；3. 财务管理：建立集团全面预算管理体系，制定统一的财务政策，监督子公司财务制度执行；4. 风险控制：识别、评估、预警和应对集团风险，确保集团安全稳健运行；5. 人力资源：制定集团人力资源规划，优化人员结构，提高员工素质；6. 知识产权：统一管理集团知识产权，保护集团核心竞争力；7. 企业文化：建设或重塑与集团战略相适应的企业文化。
第八条集团管控委员会根据实际情况，可对集团管控内容进行调整和补充。
第四章集团管控实施与监督第九条各子公司、分支机构、合资企业应按照集团管控要求，建立健全本单位的管控制度，落实管控措施。
城建集团工程管控制度
城建集团工程管控制度第一章总则第一条为规范城建集团的工程管理工作，提高工程质量和安全标准，保障项目进度和成本控制，特制定本工程管控制度。
第二条本制度适用于城建集团所有工程项目，包括建筑、土木工程、交通工程等各类工程项目的设计、施工、监理、验收等阶段。
第三条城建集团工程管理部门负责本制度的制定、执行和监督，各项目部门负责具体执行和落实。
第四条所有参与工程项目的人员必须遵守本制度的规定，不得擅自违反或规避工程管控政策。
第二章工程管理与组织第五条城建集团工程管理部门应建立健全的工程项目管理组织结构，明确各部门职责和权限，确保项目的有序进行和有效管理。
第六条工程项目经理应具备相应的资质和经验，负责项目的全面管理和协调。
第七条工程项目部门应组建项目管理团队，具备项目策划、设计、施工、监理等领域的专业人员，保障项目的质量和进度。
第八条工程管理部门负责对各项目部门进行定期考核和评估，及时发现和解决问题，保障项目的顺利进行。
第九条工程管理部门应建立健全的信息管理系统，及时记录和汇总项目数据，为项目决策提供支持。
第三章工程设计与规划第十条工程设计应符合国家相关标准和规范，保证工程质量和安全性。
第十一条工程设计应充分考虑项目的实际情况和需求，合理布局和规划，确保项目顺利进行。
第十二条工程设计师应具备相应资质和经验，不得擅自修改设计方案，必须经过审核和批准。
第十三条工程设计部门应建立设计审查制度，对设计方案进行审查和评估，确保设计的科学性和合理性。
第四章工程施工与监理第十四条工程施工应按照设计方案和施工图纸进行，严格遵守相关规范和标准，确保施工质量和安全。
第十五条工程施工必须配备相应的人员和设备，按照施工计划进行，保障工期和进度。
第十六条工程监理部门应对施工过程进行监督和检查，及时发现和纠正问题，确保施工质量和安全。
第十七条工程监理师应具备相应资质和经验，严格按照监理规范进行监督，不得与施工单位勾结或包庇。
第五章工程验收与交付第十八条工程验收应按照相关规定和标准进行，确保工程质量和安全性。
集团管控项目管理制度范文
集团管控项目管理制度范文集团管控项目管理制度范文第一章总则第一条为了加强集团管控项目的管理，规范项目的实施流程和管理方法，提高项目的成功率和效益，制定本制度。
第二条本制度适用于集团旗下各个子公司的项目管理工作。
第三条项目管理的目标是确保项目按时按质按量完成，实现预期目标。
第四条项目管理应遵循科学规范的原则，注重整体协调和细节把控。
第二章项目管理机构第五条设立项目管理部门，负责组织和协调项目的各个阶段的工作。
第六条项目管理部门应设有项目经理、项目团队、项目管理员等职务。
第七条项目经理负责项目的整体策划和实施，组织项目成员的工作，协调各个部门和人员间的关系。
第八条项目团队由项目经理组织，在项目实施过程中负责各个专业领域的工作。
第九条项目管理员负责项目资料、文件和信息的管理工作。
第三章项目管理流程第十条项目管理分为项目前期准备、项目实施和项目验收三个阶段。
第十一条在项目前期准备阶段，项目经理应进行项目的可行性研究和需求分析，确定项目目标和工作计划。
第十二条在项目实施阶段，项目经理应组织项目团队进行具体工作的实施，监督并报告项目进展情况。
第十三条在项目验收阶段，项目经理应组织相关部门和验收人员对项目进行评估和验收。
第十四条项目管理流程应按照标准化和规范化的要求进行，遵循规定的程序和文档格式。
第四章项目管理规范第十五条项目经理应具备丰富的项目管理经验和专业知识，能够独立完成项目的策划和实施工作。
第十六条项目团队成员应具备相关专业领域的知识和技能，能够熟练运用工具和方法进行工作。
第十七条项目管理部门应定期组织项目经理和项目团队成员进行培训和学习，提升项目管理能力。
第十八条项目管理涉及到各个部门和人员的协作，应强调信息共享和沟通交流，形成良好的工作氛围。
第五章项目管理监督第十九条集团总部应设立项目管理监督部门，对各个子公司的项目管理进行监督和评估。
第二十条项目管理监督部门应根据制定的评估指标和评估方法，对项目的进展和质量进行监督和评估。
集团公司工程管控制度
集团公司工程管控制度一、总则1. 本制度旨在规范集团公司及其下属子公司在工程项目管理中的行为，确保工程项目的顺利实施和管理的有效性。
2. 集团公司应建立统一的工程管理体系，明确各级管理部门的职责与权限，实现资源的优化配置。
二、项目管理组织结构1. 集团公司应设立专门的项目管理办公室，负责统筹协调各子公司的工程项目管理工作。
2. 每个子公司应成立项目部，由项目经理负责日常的项目管理工作，直接向集团公司汇报。
三、项目立项与审批1. 所有工程项目必须在启动前进行严格的可行性分析，包括市场调研、成本预算、风险评估等。
2. 项目立项报告需提交至集团公司审批，经过财务、法务等部门的审核后方可执行。
四、项目计划与执行1. 项目经理需制定详细的项目计划，包括时间表、资源分配、里程碑目标等。
2. 项目执行过程中，应定期召开项目进度会议，及时解决项目实施中出现的问题。
五、质量控制1. 集团公司应建立一套完善的质量管理体系，确保工程项目的质量符合行业标准和客户需求。
2. 项目部应定期对工程质量进行检查，发现问题及时整改，防止质量问题的发生。
六、成本管理1. 项目成本应严格控制在预算范围内，任何超出预算的支出都需经过严格的审批程序。
2. 项目经理应定期进行成本分析，优化资源配置，提高成本效益。
七、风险管理1. 集团公司应建立风险评估机制，对可能影响项目的各种风险因素进行识别和评估。
2. 针对不同的风险等级，制定相应的风险应对措施，确保项目的稳定运行。
八、信息与沟通1. 集团公司应建立有效的信息管理系统，确保项目信息的准确传递和及时更新。
2. 加强内部沟通，确保各部门之间的协调一致，形成合力推动项目进展。
九、项目收尾与评估1. 项目完成后，应组织相关人员进行项目总结和经验分享，为后续项目提供参考。
2. 对项目的整体执行情况进行评估，包括时间、成本、质量等方面，以持续改进工程管理水平。
十、附则1. 本制度自发布之日起生效，由集团公司项目管理办公室负责解释。
集团内部控制管理制度.doc
XX集团内部控制管理制度4XX集团股份有限公司内部控制管理制度第一章总则第一条为建立健全XX集团公司（以下简称公司）内部控制体系，强基固本，提高公司经营管理水平和风险防范能力，保护投资者的合法权益，根据《中央企业全面风险管理指引》(国资发改革〔2006〕108号)、《企业内部控制基本规范》(财会〔2008〕7号)等法规及《公司章程》的相关规定，特制定本制度。
第二条本制度所称内部控制，是指由公司董事会、监事会、管理层以及全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。
第三条公司内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
第四条公司内部控制管理制度制定了公司及分子公司、项目部整体内控管理体系的运行规则，对内控体系建立、评价、日常检查与考核等运行环节的组织、内容、职责、要求、输出等进行了明确，包括内控管理手册、内控评价管理流程、内控检查制度、内控体系运行考核办法。
第五条适用范围：本制度适用于公司各部门及各分子公司、项目部。
公司所属各级分子公司及控股公司参照本办法执行。
第二章内部控制建设第六条公司内部控制建设遵循以下原则：（一）全面性原则。
公司决策层、管理层和全体员工共同实施，覆盖公司各业务，贯穿管理各层级，实现决策、执行、监督、反馈全过程管控。
（二）重要性原则。
在全面覆盖的基础上，重点关注高风险领域、主要经济活动和重要业务事项，防范重大风险，明确流程关键控制环节，制定风险控制措施。
（三）制衡性原则。
在兼顾业务运营效率的同时，确保治理结构、机构设置及权责分配等相互制约、相互监督。
（四）标准化原则。
统一制定内部控制管理制度，统一开发信息平台，加强执行监督，逐步消除管理差异，实现流程步骤、控制措施、岗位责任、风险管理、内控评价标准化。
（五）成本效益原则。
权衡内部控制实施成本与预期效益，以合理成本实现最有效控制。
（六）持续改进原则。
建立内部控制设计、执行、评价及改进闭环管理机制，动态适应公司业务范围、组织架构、风险水平等变化，实现持续完善与提升。
安全风险分级管控管理制度
X X X公司公司文件ＸＸＸＸ〔2019〕02号签发人：ＸＸＸ关于印发XXX公司公司安全生产风险分级管控管理制度的通知各部门、各车间：经研究，现予印发《XXX公司安全生产风险分级管控管理制度》，请遵照执行。
附件：XXX公司安全生产风险分级管控管理制度XXX公司二〇一九年四月十五日附件：XXX公司公司安全生产风险分级管控管理制度第一章总则第一条为加强安全生产工作，准确辨识安全风险，评价其风险程度，并进行风险分级，从而进行有效控制，实现事前预防、消减危害、控制风险，特制定本制度。
第二条公司成立安全风险分级管控领导小组组长：ＸＸＸ副组长：ＸＸＸ成员：ＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸＸ下设办公室，办公室主任由总经理助理ＸＸＸ兼任，负责安全风险分级管控工作的具体事务。
第三条安全风险分级管控领导小组职责：组长职责：（1）对安全风险分级管控体系建设工作全面负责。
（2）合理调配人、财、物，保证重大安全风险管控措施实施资金投入。
（3）及时掌握安全风险分级管控情况，督促有关部门制定有效的管控措施，并明确分管负责人。
（4）不定期组织安全检查、重大安全风险排查，深入现场，深入一线，了解基层单位生产过程中存在的重大安全风险，跟踪重大安全风险管控措施落实情况，组织研究制定切实可行的安全措施，确保重大安全风险控制在可控范围内。
副组长职责：（1）协助组长做好全公司安全风险分级管控工作。
（2）定期召开会议研究解决安全风险分级管控工作中出现的问题。
（3）负责组织检查安全风险分级管控制度落实情况。
（4）及时向主要负责人报告重大风险管控情况。
（5）不定期组织安全检查、重大安全风险排查，深入现场，深入一线，了解基层单位生产过程中存在的重大安全风险，跟踪重大安全风险管控措施落实情况，组织研究制定切实可行的安全措施，确保重大安全风险控制在可控范围内。
办公室的职责：（1）负责监督检查各部门安全风险分级管控及监督管理工作。
集团企业组织、岗位、编制管控制度
第一章总则第一条目的为规范集团公司组织运行管理，确保公司组织结构清晰、职责分工明确、岗位设置科学、组织运行管理有序，并为员工的职业发展指明方向、明确要求、提供依据，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于蓝池集团本部及各分子公司。
第三条定义组织：指集团公司及其所隶属的单位、部门，如分子公司、职能部门等。
岗位：岗位是组织要求个体完成的责任以及为此赋予个体权力的总和。
职级：职级是一定职务层次所对应的级别，职级是体现职务、能力、业绩、资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。
第二章组织管理第四条组织设置的原则（一）必须支持集团公司的整体发展战略，确保集团公司目标和战略的实现。
（二）组织应扁平、紧凑、高效，机构职能应清晰、明确，有利于强化责任。
（三）应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展。
（四）有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化。
（五）应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本。
第五条公司的基本组织模式（一）集团公司组织结构根据集团公司发展与实际工作业务需要设立，其中集团总部常设机构为：集团董事会、管理委员会、总部职能部门。
集团总部定位为投资、控制性集团，总部不直接从事经营，具体生产经营活动由各控股、参股分子公司承担。
（二）集团公司的基本组织机构是一维结构，按照经营范围，汽车集团、科技集团、投资集团、实业集团，汽车集团由各4S店、价值链、汽车城等单位组成，4S店根据品牌的不同设置不同的品牌组，品牌组下设各4S店。
集团公司的基本组织机构是一维结构，按照经营范围，汽车集团、科技集团、投资集团、实业集团。
汽车集团由各4S店、价值链、汽车城等单位组成，汽车集团的组织架构是一种二维结构，4S店根据品牌的不同设置不同的品牌组，品牌组下设各4S店，各品牌组作为汽车集团的利润中心；蓝池集团职能部门在汽车集团下设不同职能部门和各岗位，并由这些部门组成汽车集团的成本中心。
公司的基本组织结构是一种二维结构：按产品划分的事业部和地区划分的地区公司。
城建集团工程管控制度内容
城建集团工程管控制度内容一、总则本制度旨在明确城建集团工程项目的管理职责、流程和标准，确保工程项目的顺利实施。
所有参与工程项目的人员必须遵守本制度的规定，从项目启动到竣工验收的每一个环节都应严格按照制度执行。
二、组织结构与职责1. 设立项目管理办公室，负责统筹协调各工程项目的管理工作。
2. 项目经理负责具体工程项目的日常管理，包括进度控制、质量监督、安全监管等。
3. 技术人员、施工队伍和其他相关人员根据各自职责，配合项目经理完成工程任务。
三、工程规划与设计管理1. 工程项目应依据城市发展规划和建设需求进行立项。
2. 设计方案需经过专业评审和批准，确保设计的科学性和合理性。
3. 设计变更应严格控制，任何变更需经过批准并记录归档。
四、施工管理1. 施工前需制定详细的施工计划，包括施工进度、材料供应、人力资源配置等。
2. 施工现场应实行封闭管理，确保施工安全和环境保护。
3. 定期召开工程进度会议，及时解决施工过程中出现的问题。
五、质量控制1. 建立工程质量标准和检验流程，对施工过程进行全程质量监控。
2. 对于关键工序和重要节点，实行专项质量检查和验收。
3. 对发现的质量问题，应及时整改并追究相关人员的责任。
六、安全管理1. 制定安全生产责任制，明确各级人员的安全职责。
2. 开展定期的安全教育和培训，提高施工人员的安全意识。
3. 严格执行安全操作规程，对违章作业行为进行处罚。
七、成本控制与合同管理1. 制定合理的预算，对工程成本进行严格控制。
2. 合同管理应遵循公平、公正的原则，确保合同的合法性和有效性。
3. 对于合同变更和索赔问题，应及时处理并妥善记录。
八、信息管理与报告制度1. 建立工程信息管理系统，实现信息的及时更新和共享。
2. 定期编制工程进度报告和财务报表，向管理层汇报项目进展情况。
3. 对外发布的信息应经过审核，确保信息的准确性和权威性。
九、竣工验收与后评价1. 工程项目完成后，应组织专业人员进行竣工验收。
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XXX集团管控制度1
XXX公司
管控制度
（经2011年3月23日集团公司一届三次职代会审议通过）
第一章总则
第一条为进一步规范集团公司（指作为独立法人存在的集团管理总部----XXX公司）及其子公司和分公司的组织行为，保护集团（指包括集团公司及其下属子公司在内的全部法人的集合体）和各投资人的合法权益，确保各子公司、分公司规范、有序、健康发展，根据《公司法》等有关法律法规和公司章程的有关规定，结合经营发展的管理需要，制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司所属分公司及子公司。
第三条本制度所称的子公司包括由集团公司与其他投资人共同投资、且由集团公司或子公司持有其50%以上的股份，或者虽然持有其股份比例不足50%、但能够实际控制的公司（包括直接控股和间接控股）。
本制度所称的分公司是指由集团公司或子公司投资注册但不具有法人资格的公司。
第四条集团母子、分公司管控模式：以集团的持续发展为目标，以集团董事会统一决策为前提，建立有利于整合集团资源、提高整体效能的母子、分公司管控体系。
集团公司作为子公司投资股东和分公司的投资主体，依法享有对子
公司的资产收益权、重大事项的决策权、高级管理人员（含董事、监事、经营层、重要财务岗位人员）的选择权、财务审计监督权和对分公司具有全面管理权。
第五条管控体系设计原则。
（一）强化原则：强化母子分公司治理、强化监督控制、强化关键人才管理、强化投融资管理功能、强化集团公司产品研发功能、强化集团公司运营管理功能；（二）同化原则：战略协同、管理协同、资源协同、财务协同、购销协同、研发协同、文化协同。
第二章集团公司与子、分公司的治理关系第六条集团公司作为子公司控股股东，通过依法行使控股权，实现对子公司合法有效的控制。
第七条集团公司通过在子公司股东大会表决权的行使：选出由集团公司董事会推举的子公司董事；选出由集团公司董事会推举的子公司监事；保证子公司股东大会各项决议在不损害其他股东利益的前提下，与集团整体利益保持一致。
第八条集团公司通过对子公司董事会的控制：选举由集团公司董事会预定的子公司董事长；聘任由集团公司董事会预定的子公司总经理；按集团公司统一制订的制度，对子公司总经理的生产经营实施有效监控；按集团公司统一制订的制度，评估子公司董事长、总经理业绩并确定其报酬，使子公司总经理的行为与集团公司的要求保持一致；确定由子公司董事长提名的副总经理、财务负责人等高级管理人员，
按集团公司统一制订的制度评估其工作业绩，子公司董事会确定其报酬。
第九条集团公司通过对子公司监事的控制：选举由集团公司预定的子公司监事会召集人；对子公司董事会的决策程序与决策结果实施监督；对子公司总经理执行董事会决议的情况实施监督；对子公司的财务状况实施监督。
第十条集团公司作为分公司的投资主体，依法享有对分公司的全面管理权。
集团公司委派或聘任分公司经理、副经理，通过实行对分公司经营层授权目标经营、全面预算管理、分级核算，实现分公司有序、规范、健康发展。
第三章人事管理
第十一条子公司董事会：子公司董事由子公司股东大会选举产生，对子公司股东大会负责；集团公司作为控股股东提名的董事候选人在子公司股东大会选举确认后，其考核及薪酬的确定由子公司董事会决定；为理顺集团公司与子公司的关系，集团公司提名并出任的子公司董事尽可能由集团公司董事出任；子公司董事长必须由集团公司董事长或董事兼任；子公司董事长原则上不兼任子公司总经理。
第十二条子公司监事会：子公司监事会由子公司股东大会选举产生，对子公司股东大会负责；集团公司作为控股股东提名的监事候选人在子公司股东大会选举确认后，其考核及薪酬的确定由子公司董事会决定。
第十三条子公司总经理：子公司总经理由子公司董事
会聘任或解聘，向子公司董事会负责，其职责由子公司董事会确定；为保证集团公司董事会决策的独立性与公正性，集团公
司董事原则上不出任子公司总经理；子公司总经理的工作业绩考核及薪酬的确定由子公司董事会决定。
第十四条子、分公司其他各级管理人员：子、分公司副职以上高级管理人员（或相当级别专业技术人员）的任免：由集团公司党委会提名，集团公司人力资源部考察，集团董事会或子公司董事会聘任；直接上级提名管理人员必须以对被提名者的业绩考核为依据，并说明胜任新岗位的充分理由。
提名者须对被提名者的新岗位的工作失误与错误负连带责任；子、分公司中层管理人员由子、分公司自行聘任、考核，考核结果在集团人力资源部备案。
第十五条子、分公司财务负责人、审计负责人由集团公司统一委派，按《公司法》要求聘任或解聘；其职责由集团公司董事会统一确定；子、分公司财务负责人、审计负责人按集团公司统一制定的制度确定其薪酬，由集团公司财务、审计部门配合集团公司人力资源部统一考核。
第四章对出资人代表的管理
第十六条对子公司、参股公司董事会、监事会中代表集团公司行使出资人权利的董事、监事，由集团公司按子公司的公司章程或出资协议中约定名额或职位向子公司董事会和监事会推荐。
第十七条集团公司委派专职的董事或监事，劳动工资
关系及相关劳保福利等关系由在职子公司负责，集团公司不另负担；兼职的董事或监事，劳动工资关系及相关劳保福利等关系由集团公司负责，子公司不得向其支付劳动报酬形式的款额；
规定其对董事会的决议承担责任。
董事会决议违反法律、法规、企业章程或因董事会决议失误导致集团利益遭受严重损失的，参与决议的董事要承担相应责任。
第十八条建立董事、监事、出资人代表报审报告制度。
规定其要及时向集团公司报告本企业的重要事项。
董事、监事、出资人代表在参加企业董事会、监事会或股东大会之前，应向集团公司报告，并将会议议程中拟作出决议的事项报集团公司审查，出资人代表必须根据集团公司的指示原则和书面意见参加会议表决、否则由此造成的后果由其承担。
第五章集团公司与子、分公司职能划分
第十九条集团公司的核心管理功能：战略和规划；运营管理；资产管理、投资管理、资本运作；关键人才和技术人才管理；财务、收益、资金管理；战略性大客户管理；关键市场资源控制和购销管理整合。
第二十条集团公司战略管理职能：负责集团的总体战略管理；负责集团总体战略方向定位、战略实施过程监督、战略实施效果评估；负责子公司发展战略的核准；负责子公司战略实施过程监督、战略实施效果评估。
子、分公司战略管理职能：负责子、分公司业务战略拟订，上报集团公司核准；负责全面贯彻执行子、分公司的业务战略，并且有战略。