合理控制风险-提高工作效率-提升企业标准化管理

合理控制风险提高工作效率提升企业标准化管理

在企业中，我们常会听到“这项工作谁负责，我接下来要怎么做？”，“现在的管理人员太不中用，什么事都得找一把手” ，“没有制度、没有流程，我们企业这么多年了，发展的不是也很好！”……

让我们一起分析一下这些抱怨背后的问题：企业工作职责划分不清，管理权限划分不明，依经验、按习惯办事，无统一标准……这些问题也许在企业发展初期或短期内的破坏必表现得并不明显，但是随着业务的壮大，人员的扩充，其对企业的制约性将会越来越突显。随着企业领导层管理意识的提高，科学管理被带入了企业，企业领导者对企业制度、流程体系建设也越来越关注。

“一个好的企业文化可以让企业走得很远，而清晰顺畅的流程制度体系则可以让员工工作得更快、更好、更容易”。对于一个倡导科学管理的企业而言，清晰顺畅的流程制度体系是保障企业有序运营的基础；权责明晰的部门与岗位，则是保障流程制度体系执行到位的前提。

企业的流程制度体系建设一般需具有体系科学化、设计合理化、执行高效化、隐性透明化及形式规范化的特点。如此就需要理清各单位、部门职能，岗位职责，通过明确工作中的权限划分，合理控制企业风险，提高工作效率，进而提升企业标准化管理水平，提高企业内、外部客户满意度。

一、组织岗位职责界定

清晰、规范的部门职能与岗位说明书对企业的成功运营具有重要意义，亦为企业流程制度体系建设奠定了扎实的基础。

部门职能明确了各部门的在企业中的角色定位，明确了部门与部门间工作的配合关系；而岗位说明书则是将部门的职能分解落实到了岗位，明确各岗位间的配合，明确各岗位的工作权限。

岗位说明书通过基本资料、工作描述、任职资格、内外部协调等维度，描述了岗位的工作特征、岗位的职责及岗位人员需具备的任职资格，初步建立了企业的岗位管理体系，在划清企业权责分工的同时，亦为人力资源的科学化管理奠定了基础。

二、制度流程梳理与优化

企业制度是关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式的总称，是企

业全体员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则，我们通常所说的制度是指企业制度中的管理制度。

企业管理制度是企业各项管理活动的内容与方法的格式化文字表述，而管理流程则是管理制度中一系列顺序相联、创造价值的活动，是企业管理制度的骨架，是企业管理制度可视化框图的体现，流程与制度在一定程度上是可以相互转化的。企业管理制度与流程是企业内部在管理和业务领域优秀经验的总结和固化，并且永远存在持续改进的空间。

由于受知识体系及工作习惯的制约，企业在进行制度流程体系建设时，往往与管理咨询公司共同合作完成。

在企业制度流程体系建设中，咨询公司很少会建议企业开展流程再造，其并非咨询公司不能重新设计企业的运作流程，而是因为流程再造意味着对企业原有运作流程的推倒重置，将使得处于运营中的企业工作陷入停滞状态，员工无所事从。企业在进行管理制度梳理与优化前，一般会先对涉及到需多部门、多单位配合的管理流程进行梳理与优化。结合部门职能与岗位权限，在流程梳理过程中明确各单位、部门、岗位在流程各环节所起的作用，以合理控制风险为前提，提高企业各项管理活动之工作效率。

(一) 企业管理流程的梳理与优化

管理咨询公司主要从以下四方面对企业的管理流程进行梳理与优化：

1. 流程问题挖掘：对流程中所涉及到单位、部门等相关人员进行调研、访谈，挖掘工作流程中影响工作效率、降低（内外部）客户满意度、违背国家政策企业方针目标等的流程问题。

2. 流程问题分析：对流程中的问题进行分析，找出降低工作效率、影响客户满意度及违背国家政策、企业方针目标等的背后原因及显现出的工作环节。

3. 流程问题解决：主要从流程目录拟定、关键流程绘制、关键流程优化及流程过程描述四方面对管理流程进行梳理优化。

(1) 流程目录拟定：以企业价值链为主线，各部门职能为基础，结合实际工作，通过与各部门、二级单位等相关人员的多次沟通、讨论后，拟定需单位间、部门间、班组间相互配合的关键管理流程目录。以企业价值链为主线，便于企业内部各主要业务流的关联；以各部门职能为基础，可使部门职能、岗位职责与关键流程有机结合，具体工作落实到岗，主责部门清晰、责任明确，如此，也便于日后工作中对流程的改进与维护。

(2) 关键流程绘制：运用Visio软件，依沟通确定后的流程目录绘制“泳道式”流程图。“泳道式”流程图特点主要体现为：岗位权责于业务活动的“合理化”；

业务流转于各部门间的“透明化”；工作环节于时间结点的“高效化”；活动载体于作业环节的“规范化”。

(3) 关键流程优化：优秀流程的标准是风险控制与效率提升的有效结合。流程的首要因素是控制风险，即把事情做对，进而在适度控制风险的前提下，提高效率。

风险控制与效率提升是互损的，因此一个优秀的流程要做好这两个指标的平衡。对于一个优秀流程而言，其标准不是一成不变的，而是根据企业或业务的需要进⌝行确定。如：某企业在物资采购中，其认为风险控制的重要性要远高于效率的提升，因此加强了对招标采购中各环节的控制。然而亦为此企业在工程的事故抢修中，效率的提升则要远远重于风险的控制。从微观经济学投入产出理论角度而言，一个好的流程是在适度控制风险的前提下越简洁越好，而不是控制的越严越好、规定的越细越好（如图1）。

在企业流程的优化中，首先对流程中每一项作业任务进行“价值增值分析”（如图2），找到需优化的关键流程；然后再利用“鱼骨图”分析法（如⌝图3），找出流程中存在的问题，及这些问题发生的根源；进而与流程中所涉及到部门、二级单位等相关人员共同探讨，优化关键流程、简化冗余环节，隐性或问题多发流程显性化。

图 3 “鱼骨图”分析法示例

4. 流程过程描述：明确流程的主责部门/单位、流程职能带的归属，及流程中所涉及的岗位在工作环节的描述。工作环节应体现为该岗位职责所涵盖的内容，关键环节的时间结点，及完成整个流程的时间周期与发生频率等等。

5. 表单证据留痕：对流程中所涉及的表单依优化后的流程进行重新梳理、优化、设计，使其更符合优化调整后的流程，工作过程留痕、管理留痕，避免责任不清，因证据不足而产生工作扯皮。

(二) 企业管理制度的梳理与优化