2015-2016美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则框架图的变化

2015-2016美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则框架图的变化
2015年3月20-21日，深圳市卓越绩效管理促进会面向全市举办了“新版（2015-2016）《卓越绩效准则》培训班”。

培训班由国内、香港、深圳等多地卓越绩效管理专家，香港的江奇峰老师主讲。

新版标准有系统性的改动，更加简洁易懂。

包括：核心价值观首次修改，卓越绩效模式框架图也做了调整，2015-2016版标准产生了三个关键的主题：管理变革、大数据、气候变化，标准的每一类目也有改动。

新版标准主要体现在导向的前沿性和被证实有效的最佳实践。

标准总是基于商业公司和其他组织成功实践的总结。

组织把这些实践嵌入到企业整合系统视野的绩效管理，可以引领企业持续成功。

无论组织规模大小都同样有效。

本文主要说明一下卓越绩效准则框架图的变化。

旧版：在2007年到2013-2014年的卓越绩效准则（本文称为旧版卓越绩效准则，下同）框架图1中，均使用了如下类似“汉堡包”的模式。

顶部为组织概述（或组织简介）（说明组织的经营环境、关系和面临的挑战），表明从1领导到7 经营结果七个类目都是在组织特定的背景下。

中间为两个三角，左边的三角为“领导作用三角”，强调了领导关注顾客和战略的重要性，组织的领导通过以顾客与市场为中心倾听顾客的声音，满足其需求并建立良好关系，进行战略策划；右边的三角为“经营结果三角”，组织的人员通过过程管理产生经营结果；两个三角之间的双向粗箭头表明了两者之间的交互关系。

汉堡包的底部为类目 4 测量、分析与知识管理，它与各类目也有交互关系。

新版：新版卓越绩效准则框架的变化较大，见图2。

框架图重新设计以强调卓越绩效准则的系统性，从形状上类似于一个碟子，类目2、3、5、6、7的名称都简化了，分别为2-战略，3-顾客，5-员工，6-运营，7-结果。

江老师提出，领导、顾客、战略构成了“发展方向三角”，与旧版的领导作用三角比，强调了组织发展方向的重要性；而员工、运营与结果构成了“核心能力三角”，体现了组织的核心能力。

下面我们看一下新的框架图四个特点：
1. 标准环环相扣的结构反映出整个系统的关联性
新版准则中领导、战略、顾客、员工、运营、结果六个类目用类似于蜂巢的六角形结构（或蜂窝结构）蜂窝结构非常坚固，故被应用于飞机的羽翼以及人造卫星的机壁。

蜂巢是严格的六角柱形体。

它的一端是六角形开口，另一端则是封闭的六角棱锥体的底，由三个相同的菱形组成。

18世纪初，法国学者马拉尔奇曾经专门测量过大量蜂巢的尺寸，令他感到十分惊讶的是，这些蜂巢组成底盘的菱形的所有钝角都是109°28′，所有的锐角都是70°32′。

后来经过法国数学家克尼格和苏格兰数学家马克洛林从理论上的计算，如果要消耗最少的材料，制成最大的菱形容器正是这个角度。

从这个意义上说，蜜蜂称得上是“天才的数学家兼设计师”。

如果蜂巢呈圆形或八角形，会出现空隙，如果是三角形或四角形，则面积会减小，所以在这些形状中六角形是效率最好的。

新版准则框架图中六角形的结构体现了绩效系统的高效率，而各个过程的结果也是六角形的，体现了绩效系统的有效性。

而整合将各个类目联系到一起，反映了整个绩效系统的关联性。

2. 组织简介是联系绩效系统每一个方面的背景
旧版卓越绩效模式的框架图中，组织简介作为汉堡包的顶部，仍是分立的一个部件，而新版卓越绩效模式框架图中，组织简介作为卓越绩效准则七个类目构成的绩效系统各方面的背景。

也就是说，七个类目中每一个部分都是在在组织简介这个大背景下，围绕组织简介背景所确
定的反映企业实际和特点、对持续成功至关重要的关键因素而展开。

虽然旧版将组织简介作为前言，深圳在市、区质量奖评审中也很重视，都要求评审员根据组织简介提炼组织的关键因素，在每个评分项前表明相关的关键因素。

但大多数申奖组织编写组织简介（乃至自评报告）时，还是朝着有利于自己的方向，阐述自己做得好的方面，缺乏实事求是地对组织整体经营环境的了解，认真地考虑我是谁-组织的关键特征，我身处什么地方-组织的战略现状问题。

其实，许多组织在撰写组织概述时，就发现了差距，如组织的使命、愿景和价值观没有被明确规定，或者缺乏本组织的特色流于形式；与关键顾客和供应商的沟通机制不够清晰；缺乏对竞争环境的充分了解，特别是比较性数据；管理层对于公司在业务、运营和人力资源等方面所面临的战略挑战和战略优势认识不统一；没有明确的绩效改进和知识分享系统等，这些差距就是组织应该首先制定措施改善的地方。

所以撰写组织概述就是初步的自我评价。

而有的组织为了快速创奖，知道有差距，还是选择一些有利的因素，希望后面的相关类目能够协调，可以自圆其说。

新版将组织简介作为联系绩效系统每一个方面的背景，向应用卓越绩效准则的组织和评审员更加强调了将组织简介作为走向卓越之旅或评价的起点的重要性。

3. 整合的关键作用突出强调系统单一的部分无法独立运行。

让我们看看整合的含义，整合是指计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析的协调一致，以支持关键的组织目标。

“整合”的含义比“校准”的程度更高，只有当绩效管理系统的各个构成部分都成为充分互联的单元运作时，才能够实现有效的整合。

整合是过程和结果条目的评价维度之一。

与整合相关的校准（alignment）含义为：校准指计划、过程、信息、资源配置、行动、结果和分析在支持关键的组织目标上的一致性。

要达到有效的校准就必须对使命和目标达成共识，还必须应用多方面指标和信息在组织、关键过程和部门这三个层次上进行计划、追踪、分析和改进。

整合的箭头辐射向1领导-7 结果各个类目，以及作为背景的组织简介。

作为包含各个中小系统的组织大系统，单一的部分无法独立运行，需有机结合，协调，如领导通过关注顾客制定战略规划，运用资源通过过程得出结果等。

局部最优不等于全局最优，突出了局部整体可能受损，而整合的系统可以产生1+1远大于2的作用。

4. 包括了核心价值观和理念的关键作用，是领导和绩效管理系统的基础。

如同卓越绩效评价准则正文中的6个过程类目和1个结果类目，标准总是基于商业公司和其他组织成功实践的总结。

新版标准主要体现在导向的前沿性和被证实有效的最佳实践。

核心价值观也如此，旧版的核心价值观有11个，分别为：
l 远见卓识的领导
l 顾客驱动的卓越
l 组织和个人的学习
l 重视员工和合作伙伴
l 敏捷性
l 关注未来
l 促进创新的管理
l 基于事实的管理
l 社会责任
l 注重结果和创造价值
l 系统的视野
而新版的价值观也做了调整，仍有11条，分别为：
l 系统的视野
l 远见卓识的领导
l 顾客驱动的卓越
l 重视人员
l 组织学习和敏捷性
l 关注成功
l 促进创新的管理
l 基于事实的管理
l 社会责任
l 道德和透明性
l 传递价值和结果
系统的视野从最后调至最先，关注未来改为关注成功，传递价值和结果代替了原来的“注重结果和创造价值”，增加了“道德和透明性”价值观。

旧版核心价值观和理念只是作为卓越绩效准则的附录部分，没有在旧版的卓越绩效准则框架图中体现，新版框架图重视了核心价值观和理念的关键作用，作为整个绩效管理系统的基础，体现了核心价值观是内嵌于六个过程类目和一个结果类目中的因素。

对于个人来说，价值观是内在思想理念因素，表现于外部的是其行为，行为产生结果；对于一个组织，价值观是全体员工共同的信念或行为指南，而六个过程类目体现了这些价值观，过程产生了结果。

对于卓越绩效模式来说，虽然评分系统是针对6个过程类目的方法、展开、学习、整合（ADLI），1个结果类目的水平、趋势、对比、整合（LTCI），但是这些过程和结果在不同程度上体现了卓越绩效准则的核心价值观和理念，所以，卓越绩效模式专家高峰老师曾指出，可以基于卓越绩效准则的核心价值观对申报组织进行评价，这是一个有高度的评价方法。

近年来，许多组织的自评报告越来越靓丽（显得完整、系统、工具多样），但从结果看似乎并不很好，通过评价核心价值观，有助于从令人眼花缭乱的自评报告中找出这个组织在核心价值观方面的成熟度。

当然，应用卓越绩效准则的组织也可以自我评价一下自己，在哪些核心价值观方面做得好，哪些方面还需要加强。

美国波多里奇国家质量奖（MBNQA）简介作者：田成杰
美国前总统里根于1987年签发的美国《公众法100—107》，确立了美国马尔克姆·波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award，缩写：MBNQA）。

马尔克姆·波多里奇1981年至1987年任美国商业部部长。

由于他长期致力于美国质量管理工作，在促进美国国家质量管理的改进和提高上做出的突出贡献。

为此，在他去世后，美国通过了国家质量改进法案，建立了以他的名字命名的国家质量管理奖。

马尔克姆·波多里奇国家质量奖适用于制造业、服务业和小企业，每年评审一次。

1998年和1999年，美国标准技术院又分别推出了教育系统和健康卫生评审标准。

每年度在每个领域颁发三个奖项。

评奖的依据是“波多里奇优秀业
绩评定准则”（Baldrige Criteria for Performance Excellence）。

这是一个非常重要的质量工作评定标准，它为机构业绩管理提供了一种可验证的先进管理模式以及系统的评估、观察方法，对照它，一个机构可以衡量自己是属于国内还是国际水平的优秀业绩模式，它不仅是评定美国国家质量奖的主要依据，也是评定美国总统质量奖、州颁奖项以及军队机构业绩改进的主要准则。

波多里奇国家质量奖卓越绩效评价准则从7个方面对企业进行考核评价（如图），总分为1000分。

具体项目和分值为：
1 领导（Leadership）（120）
领导类目检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。

也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。

1.1 高层领导：高层领导者是如何领导的？（70分）
说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。

说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。

1.2 治理和社会责任：组织怎样治理和承担社会责任？（50分）
说明组织的治理系统。

说明组织在承担其公共责任、确保道德行为和履行良好公民义务方面是如何作为的。

2 战略策划（Strategic planning）（85分）
战略策划类目检查组织如何建立战略目标和行动计划。

同时也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动计划，如何在客观情况的要求下进行改变，以及如何监测进展情况。

2.1 战略制定：组织如何制定战略？（40分）
说明组织如何确定其战略挑战与战略优势？组织如何建立战略和战略目标，以应对组织的战略挑战并强化组织的战略优势。

概述组织的关键战略目标以及相关的目标值。

2.2 战略展开：组织如何展开战略？（45分）
说明组织如何将战略目标转化成行动计划。

概述组织的行动计划及相关的关键绩效测量项目或指标。

预测组织未来相对于关键对比者在这些关键测量项目或指标上的绩效。

3 以顾客和市场为中心（Customer and market focus）（85分）
以顾客和市场为中心类目检查组织如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好。

同时也检查组织如何与顾客建立良好的关系，以及如何确定导致获得新顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续发展的关键因素。

3.1 顾客和市场的了解：如何获得与运用对顾客和市场的了解？（40分）
说明组织如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要和开发新的商机。

3.2 顾客关系与满意：组织如何建立关系及增强顾客满意和忠诚？（45分）
说明组织如何建立顾客关系以赢得顾客、满足和留住顾客，以及增强顾客忠诚。

还应说明组织如何确定顾客满意程度和不满意程度。

4 测量、分析和知识管理（Measurement，analysis and knowledge management）（90分）
测量、分析与知识管理类目检查组织如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、信息和知识资产以及组织如何管理信息技术，也检查组织如何来评审其绩效，并利用评审结果改进组织绩效。

4.1 组织绩效的测量、分析和改进：组织如何测量、分析并改进组织绩效？（45分）
说明组织在其所有层次和所有部门，通过数据和信息的使用，如何测量、分析、校准、评审和改进其绩效数据和信息。

说明组织如何系统地运用评审结果来评价和改进过程。

4.2 信息、信息技术和知识的管理：如何管理组织的信息、信息技术和组织知识？（45分）
说明组织如何确保员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客所需的数据、信息和软硬件的质量与可用性。

说明组织如何建立和管理其知识资产。

5 以人为本（Human resource focus）（85分）
员工为本类目检查组织如何聘用、管理并发展员工，以激发员工的全部潜能，使之与组织的整体使命、战略、行动计划相一致；本类目也检查组织在评估员工能力和量能需求并营造一个有利于高绩效的员工环境的能力。

85
5.1 员工敬业度：如何激发员工以实现组织和个人的成功？（45分）
说明组织如何聘用、支付薪酬和奖励员工以取得高绩效。

说明组织如何使所有成员包括领导得到发展，以取得高绩效。

说明组织如何评价员工的契合度，并运用评价结果来获取高绩效。

5.2 员工环境：组织如何营造一个有效的、支持性的员工环境？（40分）
说明组织如何管理员工能力和员工量能以完成组织的工作。

说明组织如何保持一个安全、可靠、支持性的工作环境。

6 过程管理（Process management）（85分）
过程管理类目检查组织如何确定核心竞争力和工作系统，如何设计、管理和改进关键过程来保证工作系统的实施，从而为顾客创造价值并达成组织的成功和可持续发展。

同时也检查组织应对突发事件的能力。

6.1 工作系统设计：组织如何设计工作系统？（35分）
说明组织如何确定其核心竞争力和设计工作系统和关键过程，以实现为顾客创造价值、应对潜在的突发事件，以及达成组织的成功和可持续发展。

6.2 工作过程管理与改进：如何管理与改进组织的关键工作过程。

（50分）
说明组织如何实施、管理与改进关键工作过程以为顾客创造价值和达到组织的成功与可持续性。

7 经营结果（Business results）（450分）
结果类目检查组织在关键领域的绩效和改进，包括产品和服务结果、以顾客为中心的结果、顾客满意结果、财务和市场结果、以员工为本的结果，过程有效性结果，以及领导结果。

本类目也检查与竞争者和提供类似产品和服务的其它组织相对照的绩效水平。

7.1 产品和服务结果：组织的产品和服务绩效结果是什么？（100分）
概述组织关键产品和服务的绩效结果。

必要时可将结果按产品和服务种类或类别、顾客群和细分市场进行细分。

其结果要包括适当的比较数据。

7.2 以顾客为中心的结果：组织的以顾客为中心的绩效结果是什么？（70分）
概述顾客满意和顾客感知价值等组织关键的以顾客为中心的结果，包括顾客忠诚。

必要时将组织的结果按产品和服务种类或类别、顾客群和细分市场进行细分。

其中要包括适当的比较数据。

7.3 财务和市场结果：组织的财务和市场绩效结果是什么？（70分）
概述组织的关键财务和市场绩效结果，必要时可按顾客或细分市场分别说明。

其中要包括适当的比较数据。

7.4 以人为本的结果：组织以员工为本的绩效结果如何？（70分）
概述组织以员工为本方面的结果，包括员工契合度和员工环境。

必要时，可将结果按员工构成的多样性和员工群体加以细分。

其中要包括适当的比较数据。

7.5 过程有效性结果：组织过程有效性的结果是什么？（70分）
概述对改进组织有效性结果起重要作用的关键的运营绩效结果，包括突发事件的应对。

适当时可将结果按产品和服务的种类、过程和区域、细分市场进行细分。

其中要包括适当的比较数据。

7.6 领导结果：组织的领导结果如何？（70分）
概述组织的关键治理、高层领导的结果，包括战略规划的完成、道德行为、财务责任、遵守法律法规、社会责任以及履行组织公民义务等方面的证据。

必要时可将结果按照组织的单位进行细分。

应当包括适当的比较数据。