集团公司战略管控和实施
企业集团战略管控模式
企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。
目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。
*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。
二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。
此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。
集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。
2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。
集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。
战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。
3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。
从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。
如何实施母子公司战略管控跨层级的战略审计
如何实施母子公司战略管控跨层级的战略审计standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive如何实施母子公司战略管控（四）――跨层级的战略审计集团公司战略从制定到执行，如何维持其科学性和有效性，是集团公司发展过程中急需解决的重要问题，实施战略审计是解决这一问题有效方法。
一、战略审计及其实施的现实意义1、实施战略审计可提高集团公司战略决策和战略执行的效率。
企业战略是企业发展的基础，企业战略失败会给企业带来巨大的损失甚至致命打击。
因此，如何避免战略制定的不合理或战略执行的不恰当，提高战略决策和执行的效率，是集团公司经营管理者必须解决的重要问题。
而战略审计通过对战略决策过程进行充分、合理分析，对战略实施过程中的完整性和有效性进行及时监控，并随集团公司经营环境的变化对集团公司的发展战略提出修正建议，以实现集团公司战略的科学性和有效性，提高集团公司经营管理水平，增强集团公司竞争力。
2.实施战略审计可充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能。
长期以来，我国企业的内部审计受传统体制的影响，大部分仅停留在财务审计阶段，被动地接受管理层的一些指令并对企业的部分经济责任进行审计，很少为企业经营决策提供有用的信息，也不能增加公司价值。
而战略审计作为内部管理审计的重要内容，通过对集团公司的战略制定和执行的监督评价，分析存在的问题，提出改进措施，从而避免集团公司发生战略失败，为其发展提供保障，这正是增加集团公司价值的根本体现。
3.实施战略审计可进一步完善集团公司治理结构。
由于集团公司的战略制定与执行分别由董事会和经理层来完成，而在董事会中又有代表大股东利益的执行董事和代表中小股东利益的独立董事。
因此，在战略制定与实施过程中如何实现大股东、中小股东和经理层的利益均衡，并区分相关各方应承担的责任，日益成为集团公司治理结构要解决的问题之一。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
集团战略与管控
内部计划经济
1 通过集团多元化;促进内部 交易;降低交易成本 2 形成组合拳提升竞争力; 内部计划经济;外部市场化经 济；
分析型战略带给东方多元化集团的危害
•Factor 1：文化不同
东方多元化集团为何不用西方专业 分析型战略思想
•Factor 5：组织人员对于 企业发展模式的理解不同
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3. 企业战略思想理论与实践不 如西方
环境
东方 多元化
政府
1. 意识形态：以政府为中心;以管 理角色强制干预市场行为
2. 为保证国家利益;国家垄断核心 范畴;资源分布不均
3. 相关法律环境不健全;导致官商 结合
4. 以政策引导下的市场经济;政策 成为最大的利润要素
1. 为争取资源主动与政府结合 2. 产业发展不成熟;企业追求利
逻辑推演
逻 1.逻辑的数据之间层层
辑
论证、环环相扣
分 析 2.企业战略发展务必符
合逻辑和数理规律
专业化
1.企业能力和资源匹配 机遇挑战形成战略方案
战 略
2.战略方案促使企业专 业能力得到进一步加强
匹 配
从企业发展 出发;在现状和 未来之间寻求 可知的路径;并 在路径中以可 感知的 可分析 的已知要素为
• 集团里面有很多个产业板块;他们不是静态的等量齐观地排列在那里;之间还要发生化学反应
• 在产业环境;商业环境;法律环境和产业进入与退出之间并不均衡;人为影响较大的局面下;利用影响力进行多元化;
利用多元化熨平风险;利用多元化赚取政策钱;利用多元化降低进入壁垒和抬高进攻壁垒已经成了东方企业
如何实施母子公司战略管控二――集团战略规划
如何实施母子公司战略管控二――集团战略规划Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-如何实施母子公司战略管控（二）――集团战略规划单体公司和集团公司在管理上是截然不同的，无论是在范围、层次、制订的依据和所要解决的问题等方面都存在较大的差异。
我们不妨作个比较：单体公司战略主要是关于某具体产业或公司发展的问题，范围比较窄，其战略管理层次也比较简单，主要针对单体企业管理控制；而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享，战略协同，通过集团化管控，各单体公司间会发生化学反应，产生1+1＞2的效果，由于各单体公司资源状况，企业文化等方面存在一定差异，集团公司战略管理相对复杂的多。
单体公司战略主要解决单一企业经营运作问题，强调纵深，在对单体企业正确战略定位的前提下以提高企业经营效率，降低经营成本为来实现经营目标。
而集团公司战略涉及多个企业经营运作问题，可以产生价值倍增，并通过降低集团内部交易成本来实现经营目标。
单体公司战略制订和执行主要依靠企业实际运作经验的和企业对行业的把握上，而集团公司战略制订和执行主要依靠对宏观环境和多个产业关键成功要素的把握上。
集团战略规划要关注最重要三件大事：投资组合、产业组合和横向战略，而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要。
１、投资组合决定用哪些手法，在哪些区域，向哪些对象，如何投资，如何组合这些投资，以及如何管理所有投资对象之间的关系投资人以资本家的眼光去投资，投资的唯一目的就是追求资本的利润。
２、产业组合产业组合管理是大型多元化企业集团战略管理的重要内容，通过产业的进入／退出、扩张／收缩，优化资源配置，保持竞争优势。
一般包括产业发展管理和产业组合调整，产业组合调整是核心，是指根据环境变化、产业竞争力动态评价，对原有产业组合或对原产业战略定位和发展方向做调整。
多元产业评价的维度主要有两个：产业吸引力（包括产业成长性、市场结构、集中度与进入壁垒、生命周期等），企业竞争力（市场占有率、销售收入增长率、净资产收益率等）投资组合分析与决策模型产业进入／退出、扩张／收缩（维持）决策３、横向战略横向战略由横向战略，横向流程，横向组织，横向管理构成横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。
集团公司战略管理办法
集团公司战略管理办法第一章总则第一条为贯彻落实党中央和市委市政府决策部署，推动集团公司加快世界一流集团，完善战略管理体系，发挥战略引领作用，加强党委对集团战略领导，提高战略规划水平和服务民生能力，强化战略管控，确保战略落地，按照国务院国资委对国有企业战略管理相关要求和天津市国资委《战略投资委员会议事规则指引》文件精神，特制定本办法。
第二条本办法所称战略，是对企业各种战略的统称，是指企业设立远景目标并对实现目标而进行的总体性、长期性、指导性谋划。
战略研究成果包括战略报告、战略规划、战略指引等。
第二章战略构成第三条战略管理的范围为集团公司重大战略和中长期发展战略规划，其中：重大战略是指企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动。
中长期发展战略规划包括远期发展战略、五年发展战略规划（含五年发展规划）。
远期发展战略是对集团公司未来较长时期的发展方向和发展目标的全面规划，是统领全局的纲领性文件；五年发展战略规划是基于远期发展战略，对未来五年阶段性目标和重点工作的全面规划。
第四条发展战略规划，是指集团公司根据国家战略、宏观经济政策和产业发展规划，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为自身长远生存与发展而制定的，关于集团公司未来一定时期具有方向性、整体性、全局性的发展定位、目标和相应的实施方案。
第三章战略管理机构第五条集团公司战略管理实行统一领导、分层管理、逐级推进。
在市国资委的指导下，集团公司战略体系由集团公司经理层、战略管理部门及相关部室等共同制定，由集团公司党委会、董事会负责审议。
第六条市国资委是集团公司战略监督指导主体，负责指导并批准集团公司中长期发展战略规划。
第七条集团公司党委是战略把控主体，负责前置审议集团公司重大战略和中长期发展战略规划，确保战略方向与国家和全市发展要求高度一致。
第八条集团公司董事会是战略决策主体，负责在集团公司内部研究建立战略管理体系和相关制度，具体审议集团公司相关发展战略规划。
集团组织管控方案的实施效果评估与改进
集团组织管控方案的实施效果评估与改进在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业为了实现战略目标、提高运营效率、优化资源配置，往往会制定并实施一系列组织管控方案。
然而，方案的实施效果如何，是否达到了预期的目标，以及如何进一步改进和完善，是企业管理者需要深入思考和研究的重要问题。
一、集团组织管控方案实施效果评估的重要性评估集团组织管控方案的实施效果，具有多方面的重要意义。
首先，它有助于检验方案的科学性和合理性。
通过对实施效果的评估，可以判断方案在设计上是否存在缺陷，是否与企业的实际情况和发展需求相匹配。
其次，能够及时发现问题并采取措施加以解决。
在实施过程中，可能会出现各种意想不到的情况，评估可以帮助我们找出这些问题，避免问题的进一步扩大和恶化。
再者，为后续的改进和优化提供依据。
通过评估，了解方案的优点和不足，为未来制定更加完善的组织管控方案提供宝贵的经验和参考。
最后，增强企业内部的沟通与协作。
评估过程需要各部门之间的密切配合和信息共享，有助于促进部门之间的交流与合作，形成良好的工作氛围。
二、评估的指标和方法（一）评估指标1、战略目标达成情况考察集团的业绩、市场份额、业务拓展等方面是否按照预定的战略目标发展。
2、组织效率包括决策效率、信息传递效率、工作流程的顺畅程度等。
3、资源配置效果评估人力、财务、物力等资源是否得到了合理的分配和利用，是否存在资源浪费或不足的情况。
4、部门协同效果分析各部门之间的沟通、协作是否顺畅，是否存在部门之间的冲突和推诿现象。
5、员工满意度了解员工对组织管控方案的看法和感受，包括工作压力、职业发展机会、薪酬福利等方面。
（二）评估方法1、数据分析法收集和分析相关的业务数据、财务数据、绩效数据等，通过定量分析来评估实施效果。
2、问卷调查法设计问卷，对员工进行调查，了解他们对组织管控方案的认知和满意度。
3、访谈法与各级管理人员和员工进行面对面的访谈，获取他们的意见和建议。
4、案例分析法选取具有代表性的业务单元或项目，深入分析其在组织管控方案实施后的变化和成果。
战略规划的实施和落地--集团战略管理体系_11
战略规划的实施和落地--集团战略管理体系我们跟诸位来谈谈整个集团的战略管理体系如何搭建，如何通过战略管理体系来支持战略的达成。
集团战略管理体系是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管控的核心内容。
我们认为，战略管理是一种管理模式及管理思想，而不仅仅只是工具，因为这一过程是战略、规划和预算高度整合的过程，同时也是既有高层领导参与，权威组织主持，又经过上下互动的过程;同时战略管理在循环预测的基础上，通过调控和激励处理变化;同时通过关键指标、标准模型和业绩分析使这一过程模式化、标准化、流程化。
我们的思考路径通过完整的战略管理操作模型而更加趋于体系化、流程化。
战略思考源于对企业最基本问题的哲学思索，通过对于大道、规律、模式的探索，进一步分析企业的发展战略、经营战略、职能战略，即集团层次、分子公司及业务战略部门的战略分解。
简单讲战略相当于一个研发，它是创造，它是爱迪生式的一个行为，而战略管理必须是个工厂，把这样一个创造落实、制造、达成，如果你们做过研发的话知道，研发太好了太奇妙是制造不出来的，也因此集团战略，尽管有时候会有各种奇思妙想，事实上，在做战略管理体系的时候，战略管理体系不可能把它做得那么丝丝入扣，换言之太精巧、太巧妙，太具竞争力和想象力的战略，事实上很难达成。
这就像犯罪一样，同伙越多犯罪的手法越复杂，就越有可能被破案。
一个道理，集团的战略规划、战略思想，最终在落地的时候，就会变得相对没那么精巧，但是又不能过于平庸化，这就要求做战略规划的时候，就要对实施的可行性做一个思考，反过来说，做战略管理体系的时候，尽可能要把战略规划里面的比较精巧的部分，不改动它的核心意图的情况下，有效地把它组织化表达出来，这就是我们要讲的集团战略管理体系，我们特别强调三个核心内容。
三个体系，五个支撑，十大工程。
我们要把我们的大的集团战略要落地，要一层一层分解下去，因为集团战略往往是过于精巧，非常伟大的一个战略，那么怎么把它落地呢。
金元集团管控一体化实施-方案
金元集团管控一体化实施方案根据集团公司《关于印发<集团公司管控一体化总体方案>的通知》（中电投体改〔2011〕276号）精神，结合金元集团实际，制定本方案。
一、指导思想、基本原则（一）指导思想坚持以科学发展观为指导，以“三步走”战略为统领，按照三级管理定位和三级组织架构，调整组织结构，理顺管理关系，促进产权关系优化，提高资源配置效益，发挥产业协同效应，发挥规模效益，实现标准化、集约化、专业化、信息化管理。
建立起结构合理、权责明确、治理科学、运营高效的集团化管控体系，为全力打造贵州产业集群提供体制和机制保障。
（二）基本原则1．坚持战略统领、推动发展的原则。
按照符合战略规划和建立现代企业制度要求，建立与贵州产业集群相适应的管控体系。
2．坚持依法依规、科学调整的原则。
根据《公司法》、《国有资产法》及其它相关法律、法规确定的基本原则，推进管控一体化优化调整工作。
3．坚持责权利对等的原则。
按照集团公司三级管控要求，建立并完善责权利相匹配的管控机制。
4．坚持运转顺畅、精干高效的原则。
规范设置组织机构，明晰管理界面，理顺管理关系，完善管理机制，优化管理流程。
5．坚持产业协同、价值最大化的原则。
实施产业链协同管理，重要资源要素集约化管理，实现价值最大化。
6．坚持因地制宜、因企制宜的原则。
根据产业发展的不同阶段和企业的不同情况采取相应的管控模式。
二、主要任务（一）调整管理体制。
完成金元集团与遵义产业公司在管理架构上的重组，实现一体化管理；调整西电、中水、能发、发电运营公司管理体制，落实三级单位成本中心管理定位。
（二）调整组织结构。
优化调整公司本部与三级单位的组织机构，将管理架构与股权架构相分离，按照运营管控和专业化管理要求，从管理架构上强化金元集团本部管理职能，建立人才、技术、信息等支持性服务体系，缩短管理链条，明确管理职责，厘清管理界面，理顺管理关系，优化管理流程。
（三）优化产权股权结构。
按照“两级法人、三级管理”的原则，调整、完善与集团公司三级管理定位不一致的产权结构，解决多级法人主体问题，提高归属母公司的净利润，实现企业效益最大化。
公司管控集团管理制度范本
第一章总则第一条为规范公司集团管理制度，提高集团管理效率，保障集团战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司及其下属所有子公司、分支机构、合资企业等。
第三条本制度遵循以下原则：1. 法规遵从原则：严格遵守国家法律法规、行业标准及公司相关规定；2. 集约化原则：实现集团资源优化配置，提高集团整体竞争力；3. 协同发展原则：促进子公司与母公司之间的战略协同，实现共同发展；4. 透明化原则：确保集团管理决策的公开、公平、公正。
第二章组织架构与职责第四条公司设立集团管控委员会，负责制定集团管控战略、监督集团管控执行，对集团管控工作进行统筹协调。
第五条集团管控委员会下设以下机构：1. 集团办公室：负责集团管控日常工作，协调各部门间关系，保障集团管控政策落地；2. 风险控制部：负责集团风险识别、评估、预警及应对措施制定；3. 财务管理部：负责集团财务管理、预算编制、资金调度、财务分析等工作；4. 人力资源部：负责集团人力资源规划、招聘、培训、薪酬福利等管理工作；5. 法务部：负责集团法律事务、合同管理、合规审查等工作。
第六条各子公司、分支机构、合资企业应设立相应的管控机构，负责本单位的集团管控工作。
第三章集团管控内容第七条集团管控内容包括：1. 战略规划：制定集团发展战略，明确集团发展方向、目标及重点任务；2. 投资管理：对集团重大投资、融资、技术改造项目进行决策、审批和监督；3. 财务管理：建立集团全面预算管理体系，制定统一的财务政策，监督子公司财务制度执行；4. 风险控制：识别、评估、预警和应对集团风险，确保集团安全稳健运行；5. 人力资源：制定集团人力资源规划，优化人员结构，提高员工素质；6. 知识产权：统一管理集团知识产权，保护集团核心竞争力；7. 企业文化：建设或重塑与集团战略相适应的企业文化。
第八条集团管控委员会根据实际情况，可对集团管控内容进行调整和补充。
第四章集团管控实施与监督第九条各子公司、分支机构、合资企业应按照集团管控要求，建立健全本单位的管控制度，落实管控措施。
战略规划总结汇报：战略目标,战略实施与风险管控
战略规划总结汇报：战略目标，战略实施与风险管控战略规划总结汇报：战略目标，战略实施与风险管控引言：尊敬的领导和各位同事，我很荣幸能够在此向大家汇报我们公司的战略规划总结。
本次汇报主要围绕战略目标、战略实施以及风险管控三个方面展开，旨在总结过去的工作经验，提出未来的发展方向，并为公司的可持续发展做出贡献。
一、战略目标：我们公司的战略目标是建立一个以创新为核心驱动力的市场领先企业。
为了实现这一目标，我们制定了以下几个具体目标：1. 提升产品质量和创新能力：通过持续改进产品质量，提高客户满意度，并加强研发创新，引入更多高附加值产品，提升市场竞争力。
2. 拓展市场份额和增加收入：通过积极开拓新市场，加强与现有客户的合作，提高市场份额，并通过多元化经营，增加公司的收入来源。
3. 加强人才培养和团队建设：通过建立完善的人才培养体系，吸引和培养高素质的人才，并加强团队协作，提高员工的工作效率和满意度。
二、战略实施：为了实现战略目标，我们采取了以下几个关键措施：1. 加强研发投入和创新能力：增加研发投入，建立创新研发团队，并与高校和科研机构合作，加强技术创新和产品研发。
2. 拓展市场渠道和加强销售团队建设：加大市场推广力度，开拓新的销售渠道，并加强销售团队的培训和管理，提高销售能力和市场份额。
3. 加强内部管理和流程优化：优化内部管理制度，加强成本控制，提高生产效率和质量管理水平，降低运营风险。
三、风险管控：在战略实施的过程中，我们也要面对各种风险和挑战。
为了有效应对这些风险，我们采取了以下几个措施：1. 建立风险管理体系：建立完善的风险管理体系，明确风险的类型和来源，并制定相应的应对策略和措施。
2. 加强内部控制和监督：加强内部控制和监督机制，确保公司的运营活动符合法律法规和内部规章制度，并及时发现和纠正问题。
3. 建立危机应急预案：制定危机应急预案，做好应对突发事件和危机的准备工作，保障公司的正常运营和员工的安全。
集团对各公司的管控方法
集团对各公司的管控方法集团对各公司的管控方法主要包括以下三种：
1. 运营管控模式：集团公司对下属子公司的管理深入到具体的业务流程执行层面，是一种高度集权的管控方式。
这种管控方式适用于对集团发展至关重要的主业。
2. 战略管控模式：战略管控主要基于集团总部的战略层面。
要求集团总部扮演战略经营和管理方向及政策的制定者、推进者、咨询者、监督者四种角色。
这种管控方式适用于集团投资中比较重要的产业。
3. 财务管控模式：集团公司对下属子公司只有财务业绩的要求，但对于如何达成这个业绩，管控力度较弱。
这种管控方式适用于集团投资中相对不那么重要的投资。
这三种管控方式各有特点，企业可以根据实际情况选择适合的管控方式。
战略控制型管控模式的基本条件和运用-集团公司的管控模式
战略控制型管控模式的基本条件和运用|集团公司的管控模式战略控制型是一种相对集权的管控模式，下面小编要介绍的是战略控制型管控模式的基本条件和运用。
战略控制型管控模式的基本条件1.集团母公司战略规划能力较强，不但能够完成整个集团的战略规划，而且还需要能够对子公司的战略规划进行积极参与和有效的指导。
2.集团母公司管理人员的能力较强，能够有效地对下属公司进行战略协调和业务指导以及绩效考核。
3.母子公司管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理体系，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行有效管理和控制。
4.集团业务范围比较窄，至少是核心业务范围比较窄，而且子公司业务相关性较强。
战略控制型管控模式的运用战略控制型模式也可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
国际上很多企业集团认为他们采用了或正在转向这种管控模式，如英国石油、壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、ABB、爱默生、大都会、联合利华公司等。
中国人保集团、中国人寿集团也正在转向并完善这种管控模式。
壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。
壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。
在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。
与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
战略控制型管控模式的基本特征1.母子公司追求决策权力的平衡，母公司集中决策，子公司分散经营。
为了实现整个集团的战略协同和资源共享，母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于母公司整体战略活动。
虽然，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，但子公司的业务规划应根据并符合母公司的战略规划和政策，其重大决策要征求母公司意见，并报母公司审批。
加强集团管控实施方案
加强集团管控实施方案在当前复杂多变的市场环境下，加强集团管控成为了企业管理的重要课题。
为了更好地实施管控，制定了以下方案：一、加强组织架构优化。
1.优化集团管理结构，明确各级管理层职责和权限范围，建立有效的决策执行机制。
2.建立信息沟通畅通的组织架构，确保各部门之间的协作和配合，提高管理效率。
二、完善内部控制体系。
1.加强内部控制的设计和实施，建立健全的风险管理体系，规范各项业务流程。
2.强化内部审计和监督机制，及时发现和纠正管理漏洞和风险，确保企业经营活动的合规性和稳健性。
三、加强信息化建设。
1.加强信息系统的建设和管理，提高数据的准确性和可靠性，为管理决策提供可靠的数据支持。
2.推动数字化转型，加强信息安全管理，防范信息泄露和网络攻击，保障企业信息资产的安全。
四、强化人才队伍建设。
1.加强人才引进和培养，建立符合企业发展需求的人才队伍，提高员工的专业素养和管理水平。
2.激励员工创新和进取精神，营造良好的企业文化氛围，增强员工的归属感和凝聚力。
五、加强对外部环境的监测和应对。
1.加强对市场、竞争对手、政策等外部环境的监测，及时调整企业战略和经营策略。
2.建立灵活的市场反应机制，快速响应市场变化，把握市场机遇，规避市场风险。
六、加强业务流程优化。
1.优化业务流程，简化审批程序，提高工作效率，降低管理成本。
2.建立绩效考核机制，激励员工提高工作效率和服务质量，推动企业持续健康发展。
七、加强监督和问责。
1.建立健全的监督和问责机制，对管理层和员工的工作进行监督和评估，强化责任意识。
2.严格执行奖惩制度，对工作表现突出和失职失责的员工进行奖励或惩罚，推动员工积极性和责任感。
以上是加强集团管控实施方案的具体内容，希望全体员工能够认真贯彻落实，共同推动企业健康发展。
集团管控项目的经验总结
集团管控项目的经验总结一、战略规划与实施在集团管控项目中，战略规划与实施是核心环节。
在战略规划阶段，我们应明确企业愿景、使命和价值观，制定长期和短期的发展目标。
实施战略规划时，需确保各子公司与母公司战略目标保持一致，通过资源整合和协同效应，实现整体战略落地。
二、组织架构优化随着企业规模扩大和业务多元化，优化组织架构至关重要。
在集团管控项目中，我们应对组织架构进行定期评估，确保其适应战略发展需要。
通过调整组织层级、职能划分和权责关系，提高决策效率和响应速度。
三、人力资源管理人力资源管理是集团管控项目中的关键环节。
我们应建立完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效管理和激励机制等。
通过统一的人力资源政策和流程，提升员工整体素质，满足企业发展需求。
四、财务管理财务管理是确保集团企业稳健发展的基础。
在集团管控项目中，我们应建立统一的财务管理体系，规范各子公司的财务行为。
通过预算、核算、分析和监控等手段，实现财务数据的实时掌握和风险预警。
五、内部控制与风险管理内部控制与风险管理是防范企业运营风险的重要保障。
在集团管控项目中，我们应建立健全的内部控制体系，规范业务流程和管理制度。
同时，加强风险识别、评估和监控，制定应对策略，确保企业稳定发展。
六、信息技术应用信息技术应用是提升集团管控效率和精准度的有力工具。
通过建立统一的信息平台，实现各子公司数据的集成与共享。
利用大数据分析、云计算等技术手段，提升决策支持能力和运营效率。
七、企业文化建设企业文化是凝聚企业力量的重要纽带。
在集团管控项目中，我们应倡导积极向上的企业文化，强化员工认同感和归属感。
通过培训、交流等活动，传播企业文化价值观，推动企业健康发展。
八、知识管理与培训知识管理与培训是提升企业核心竞争力的关键因素。
在集团管控项目中，我们应建立完善的知识管理体系，积累和传承企业核心知识。
同时，加强员工培训和发展，提升个人能力，为企业发展提供源源不断的人才支持。
集团管控模式的类型及其特征
集团管控模式的类型及其特征一、概述集团管控模式是一种企业集团内部实施的管理模式，是为了控制和监督集团下属子公司的经营行为和决策，保障集团整体利益而采取的一种管理模式。
根据对集团管控模式的研究和实践，可以将其分为以下几种类型，并可以根据其特征进行深入的探讨。
二、分类型介绍及特征1. 股权管控模式股权管控模式是指通过持有子公司的股份来实施对其经营活动的控制。
其特征包括：•集团通过控制子公司的股权来实现对其的控制；•集团通常会持有子公司的多数股份，以确保在股东会议上拥有表决权；•集团可以通过股权转让等方式调整对子公司的控制权；•集团可以通过董事会等机构来行使对子公司的控制权。
2. 财务管控模式财务管控模式是指通过财务手段来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过对子公司提供资金支持来实现对其的控制；•集团可以通过对子公司的财务报表进行审计和监督，确保其合规经营；•集团可以通过资本注入或提取等方式调整对子公司的控制程度；•集团可以通过制定财务目标和绩效考核体系来激励和约束子公司的经营行为。
3. 管理管控模式管理管控模式是指通过管理手段来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过建立一套标准化的管理体系来对子公司进行管理和约束；•集团可以派驻高级管理人员到子公司担任重要职位，直接参与子公司的经营决策；•集团可以通过制定管理制度和流程，要求子公司按照规定的流程进行经营活动；•集团可以通过培训和交流等方式提高子公司的管理水平和绩效。
4. 战略管控模式战略管控模式是指通过制定和实施战略来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过明确战略目标和方向来指导子公司的经营行为；•集团可以通过市场开拓、产品研发等手段提供支持和资源给予子公司；•集团可以组织集团内部资源和优势进行协同合作，提高整体竞争力；•集团可以对子公司进行评估和调整，以确保其与集团总体战略的一致性。
三、总结集团管控模式是企业集团管理的重要内容，不同类型的集团管控模式都有其特点和特征。
集团综合管控措施
集团综合管控措施引言随着企业的不断发展壮大，集团公司逐渐形成了多元化经营的特点。
面对日益复杂的经营环境和风险挑战，集团公司需要采取综合管控措施，以确保集团业务的稳定运营和持续发展。
本文将介绍集团综合管控措施的重要性和具体实施方法。
一、集团综合管控的重要性集团综合管控是指通过制定一系列规章制度、建立适当的管理体系和运作机制，对集团内部的各个业务板块进行有效的监管和协调。
综合管控的重要性主要体现在以下几个方面：1. 统一管理集团公司拥有多个子公司和事业部门，各个子公司及事业部门之间存在着不同的经营模式和管理方式。
综合管控可以统一管理各个子公司和事业部门，避免重复投入和资源浪费，提高整体管理效率。
2. 风险防控随着业务的扩张，集团面临的风险也日益增加。
通过综合管控，可以建立起全面的风险防控机制，及时发现并解决潜在的风险问题，保护集团公司的利益。
3. 信息共享综合管控可以促进集团内部各个子公司和事业部门之间的信息共享和合作。
通过建立信息平台和沟通渠道，可以及时传递重要信息，提高工作效率和决策水平。
4. 资源配置综合管控可以优化集团内部资源的配置和利用。
通过统一规划和协调，可以合理分配各个子公司和事业部门的资源，避免资源重复分配和浪费，提高整体资源利用效率。
二、集团综合管控的具体措施1. 建立集团管控组织架构集团公司应建立一套完善的管控组织架构，明确各部门职责和权限。
可以设立集团总部和各个事业部门的监管机构，并设立专门的风险管理部门和法务部门，加强对集团各个板块的监管和支持。
2. 制定综合管控制度和流程集团公司应制定一系列的综合管控制度和流程，并向各子公司和事业部门推广和执行。
这些制度和流程包括战略规划、预算管理、绩效考核、内部审计等，可以规范各个板块的工作，实现管控的全面性和一致性。
3. 建立风险评估和防控机制集团公司应建立起风险评估和防控机制，对各个业务板块进行全面的风险评估，并制定相应的风险防控措施。
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集团公司战略管控和实
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如何实施母子公司战略管控（三）
――集团战略管理体系、跨层次的战略绩效管理
集团战略管理体系
集团战略管理是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管理的核心内容。
集团战略管理系统是对整个集团战略管理的管理，它包含十个不同的管理层次：
第一个管理层次重新构建一个更大的生物链
第二个管理层次聚焦于消费者
第三个管理层次尽可能地为员工展现未来
—有系统的放弃现在的规则、流程；
—有组织的进行探索与反思，建设一种主动变革的机制；
—重新规划战略，设计一种新的，体现我们都有能力的组织架构；
—集中于核心能力的积累和创新，大力进行知识管理；
—关注系统规律设计，把握企业文化的生成和发展方式；
—用图像来进行思维，展现未来。
换言之，在未来企业的治理当中，如何把一些弱信号变成强信号是企业必须面临的一个难题，这里面也许一个终极的答案是展现未来，用图像进行思考。
验，更多的变化
对复杂深刻的认识，一个大致的战略意图，还有一些品种繁多，经过种种组合的战术，这三样东西构成了未来的管理。
第五个管理层次祛除限制性因素
第六个管理层次制造制胜多因素和制胜环境
第七个管理层次企业的集体洞察力的建设
第八个管理层次祛除与破坏复杂性
第九个管理层次利用悖论式领导和创造性张力
第十个管理层次将变革整合为一种能力
跨层次的战略绩效管理
战略管理有六大基本职能和和十六个辅助职能，在整个体系运作过程中，公司总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能，而各事业部主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能。
（图：母子公司战略管理组织结构示例图）
企业集团的业绩评价系统可以按照具体评价对象分成高层或整个企业集团的业绩评价系统、中层或事业部、子公司或战略性经营单位的业绩评价系统、基层或现场的业绩评价系统。
既然你们公司的重点是高层的战略管理，这里我就着重讨论一下高层和中层的业绩评价系统吧。
按照战略设计业绩评价系统，从根本上要解决二个问题。
一是如何将战略转化为可操作的业绩指标或者说每个组织成员的日常工作；二是如何将财务指标与非财务指标结合起
来。
20世纪90年代以来，哈佛大学卡普兰教授有关组织战略和平衡计分卡研究的成果，为这些问题的解决提供了思路。
（图：基于集团战略的业绩评价体系）
由图可以看出，基于战略的母子公司业绩评价包括以下几个基本步骤：。