关于提高海洋石油EPCI工程项目管理能力的探讨

关于提高海洋石油EPCI工程项目管理能力的探讨

发表时间：2018-11-07T11:33:02.877Z 来源：《防护工程》2018年第17期作者：李广鑫

[导读] 海洋石油EPCI工程是一个复杂庞大的多元化系统工程，工程各个阶段都有合理的工作搭接，没有清楚的分界线，对项目管理的要求很高

中海油能源发展装备技术有限公司模块钻机项目组天津 300452

摘要：海洋石油EPCI工程是一个复杂庞大的多元化系统工程，工程各个阶段都有合理的工作搭接，没有清楚的分界线，对项目管理的要求很高，项目管理运行的好坏对整个项目成功与否具有举足轻重的作用。为此，必须摸清国内外EPCI项目对总承包项目管理的需求及规律，借鉴国内外EPCI工程项目的先进管理经验，提高EPCI项目管理的能力。

关键词：提高海洋石油；EPCI工程；项目管理能力；探讨

引言

EPCI总承包是未来国内外海洋石油工程建设发展的必然趋势，是衡量一个海洋石油工程公司竞争力强弱的重要标志。当今世界工程建设的成功关键是项目管理，对于海洋石油EPCI项目更是如此。EPCI项目是技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、投资额度大、建造周期长、风险大、质量要求高的浩大工程项目，项目的顺利实施不但需要先进的设计、建造和安装能力，更需要完备的管理能力，科学的项目管理比先进的技术水平具有更强大的推动力。因此，探讨如何提高EPCI项目管理能力具有深刻的现实意义。

1海洋石油EPCI工程项目管理的概念

随着我国经济的不断发展以及石油工业的建立，我国的石油建设与工程管理正处于快速发展和积极转型的阶段，而海洋石油工程也已成为我国目前工程建设体系中重要的一环。EPCI总包模式是近些年来国际上流行和通用的海洋石油工程施工模式，即设计（E）、采办（P）、建造（C）、安装（I）一体化的总承包方式，也是未来海洋工程发展的必然趋势。EPCI项目涉及的专业多，复杂性高，并且通常投资大，风险高。承包单位不仅要保证设计的质量，同时还要保证采办、建造和安装等全过程的质量，这给承包单位提出了更高的要求，因此EPCI项目的项目管理能力也是衡量一个海洋石油工程企业项目管理能力的重要指标。接下来，本文将从实际操作的角度，对海洋石油EPCI工程项目的项目特点及如何提高相关项目管理能力做一分析。

2海洋石油EPCI模式下的项目管理特点

（1）独特性。独特性是指项目管理不同于一般的生产服务管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理模式和运行方式，有自己的管理方法和组织结构。（2）专业性。海洋EPCI工程是一项科技含量高、涉及面广、关联多种专业的复杂性工程，项目管理必须对海洋工程有很好的理解能力，知道项目建造的整个工艺和工序，项目从设计到建造有一大批专业性很强的人才队伍为项目服务。在建造过程中经常出现一些预想不到的问题，项目组有能力解决这些问题，保证项目按合同要求顺利进行。（3）团队性。EPCI工程项目组由多个职能部门组成，各职能部门就是团队的一员，每个成员都把自己的事做好，都能为团队着想，团结、协作的团队是海洋工程项目成功的保障。（4）相关性。EPCI项目建造需要设计、采办、施工、质检、计划、安全等职能部门相互协作、相互联系，它们之间相互协作好，就是正相关性，能促进整个项目顺利进行，如果职能部门协调不默契，就形成负相关性，不利于项目顺利开展，甚至可能会阻碍了项目的进行。

3提高海洋石油EPCI工程管理能力

3.1 加强项目的综合控制及管理能力

根据美国项目管理协会发布的最新工程项目管理指南，项目在建立之初就要规划好项目范围等10个控制要素的目标，而其中项目费用、进度、成本是最基本的三项，这三项必须要围绕着项目的质量目标进行开展。各个目标之间是相辅相成协同发展的，其制定原则也需要考虑相关性。同时，针对EPCI项目，需要特别的处理好设计、采办、建造、安装过程之间的管理工作。其中由于设计工作是项目的开始，是决定其他后续模块开展的必要条件，因此公司必须要确立“以设计为龙头”的EPCI项目管理观念，不断的提升工程设计能力，用最先进的设计理念和标准与国际设计理论方法接轨。

3.2 提升合同管理与风险管理工作质量

一般情况下，EPCI项目管理模式应用在海洋石油工程项目管理中，承包商承担着较大的合同风险。首先，EPCI的合同模式中承包商要对整个设计施工过程的质量负有全责，每一个环节都不能出问题，一旦出现对合同条件的违约将会面临业主索赔的巨大风险。并且，根据常规的合同条款，有些违约行为的索赔金额没有上限。第二，合同的价格有些时候并不确定，不能够预先知道，而是按照实际工作发生量进行结算，如果在工程中发生一些问题产生了额外费用，通过合同条款是否可以得到补偿很难说。第三，通常合同中对于变更的提交有明确的时限要求，一旦错过变更提交的最佳时机，业主很有可能根据合同条款拒绝确认变更。承包商在项目管理中，合同各个条款实现的过程就是项目管理实现的过程。因此，承包商首先要做到，在项目投标阶段，就要识别出项目的合同风险，比如合同中对业主文件的准确性负责的责任方是否有前所未见的设计标准、合同商务条款的细节问题等，并积极和业主进行交涉，尽量减轻合同文本中承包商的责任风险。其次在项目执行过程中，一方面要不断的理解合同内容，把控前期识别的风险。另一方面也要做好和业主的沟通，有效沟通可以解决合同中不明确甚至是有巨大风险的问题。因此，无论是在项目管理的前期阶段还是项目的竣工验收阶段，对于合同的管理和控制都是必须要高度关注的问题。而EPCI项目，尤其是国际项目，除了合同风险，项目还面临着其他的风险。比如外部风险，政局风险、市场风险、自然灾害风险等。而内部风险，除了合同管理风险，还包括设计风险、采购分包风险等。那么就需要承包商做到：首先，要做好项目的尽职调查，熟悉项目的外部风险，并制定应对计划，如果风险系数太高，也可以考虑是否有必要接受该项目。而针对内部风险，可以通过分包、联合体、购买保险等方式将风险转嫁。

3.3 提高项目管理人员素质

所谓项目管理，说到底是对“人”的管理。项目人员自身素质的高低，将会直接给项目质量带来较大影响。作为项目高层管理者，必须要选择出一些高素质以及工作能力比较强的人员作为项目经理和项目主管，对项目班子进行有效的整合，充分发挥项目成员的自身价值。