如何提高管理人员的执行力

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5.让制度固化问题改进结果
▪ 制度化、程序化问题的内容越多，越合理 企业执行力越强。
▪ ISO的原则“怎么做→ ▪ 怎么写，怎么写→怎么做” ▪ 美国海军陆战队的 ▪ 执行力案例
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▪ 建立合理的流程。处理一个文件只需 要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能 多达4天。一件事需要各个部门进行审批， 会导致具体执行人员失去耐心而影响了 执行的最终效果。顾客只关心从打电话 投诉到具体执行完成是多长时间。
制度或文化来实现执行，通过一套组织、 程序来约束越轨行为，或者用文化（比 如客户第一）内在地改变行动观念。
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▪ 执行就是一种紧盯目标下的简单重复 过程。 这种锁定目标简单重复的过程， 甚至可以上升到职业化的程度。所谓的 职业化就是在商业行为中始终坚守基本 的商业规则与商业道德，以公司利益和 目标而不是个人的好恶作为自己行动的 准绳。所以，职业化
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▪ 许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务， 其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有 意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳
定，将大量的时间和精力花在企业内部协调、
开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，
此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不 是“为了顾客而存在” 。
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要有明确的时间表：一是要有开始的 时间，一定要知道什么时候开始做。更 重要的是，管理者一定要知道什么时候 结束。我们很多工作都是只知道什么时 候开始，但不知道什么时候结束。
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3.企业综合能力与执行能力 执行力 = 执行能力 + 执行动机 + 执行态度 + 有效促进 + 有效控制
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▪ 大部分管理者都乐于布置任务， 做决定，但真正有效的管理者却都 擅长使布置下去的任务和做出的决 定得以执行。要改善执行部门的执 行力，就要把工作重点放在这个部 门的管理者身上。可以这样说：一 个好的执行部门能够弥补决策方案 的不足，而一个再完美的决策方案， 也会死在滞后的执行部门手中，从
如何提高管理人员的执行力
讲师:
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一、为什么执行难
问题一 :你认为执行难的原因为何？
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1.执行力：战斗力、竞争力、决胜力
执行——是目标与结果之间“缺失的一环”； 是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导 层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之 间的差距；执行，是企业在一年365天里最基本的常 态。
速度：企业的计划在执行过程当中,经常延误,有些 工作甚至不了了之,严重影响了计划的执行速度。
力度：企业制定的一些政策在执行过程中,力度越来 越小,许多工作做的虎头蛇尾,没有成效。
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4.执行难的三大原因
▪ 1) 企业文化中缺乏“做比说重要”的原则。 ▪ 2) 企业员工士气低落,存在负面的“从众效
1)执行能力=有效掌握与运用管理工具+有效掌 握与运用工艺技术+工作经验与心得+……一项工作 要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会 做”。会做，靠的是平时的学习与实际操作经验以 及上司的培训与工作指导等。
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2)执行动机：一个人会做还无法完成工作，还要 有工作意愿（动机），即要“肯做”。所谓的肯做不 是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与 责任心，在接受工作后应尽一切努力与想尽一切办法 把工作做好。作为中基层管理人员、操作人员一定要 有挽起衣袖来做事情的实干精神。
纳入考核。
6) 双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利
益，首先你要充分考虑对方的利益，但是
要记住，不要与那些只考虑自己利益的人
长期交易。
7) 分享或共享原则：与其标新立异，不如借
用或共用。
8) 杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团
队。
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2.怎么执行的“三讲四化”方法论
三讲：讲平衡，讲结果，讲危机
四化:1) 把复杂的过程简单化 2) 把简单化的东西量化 3) 把量化的因素流程化 4) 把流程化的因素框架化
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执行的保障 目标本身一定要清晰，可量化，就是
可度量，可 考核，可检查，本身不能模 棱两可，因为目标是 KTI(Key Technology index)关键技术指标；
制定目标，并将计 划的任务层层分解。 将年度计划落实到 部门与具体的行动 上。
R1--执行的 驱动系统
R2--执行人的职 责系统（KPI）
明确每个岗位的责、 权、利，识别关键 业绩（KPI）并提出 一整套业绩标准。
业绩目标
通过业绩考核方案， 将业绩与薪酬挂钩，
保证多劳多得，并 提拔明星员工，淘
汰不及格员工。
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2.要“逼”员工进步
▪ “UP OR OUT”“进步，否则便滚蛋” ▪ 韦尔奇对员工“残酷的爱” ▪ 笔者设计的“滚动式目标管理与绩效考的
要点“逼”员工进步。
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3.要有程序、流程去推进执行
▪ 人的本性始终是以自我为中心。每个 人都要在照出美丽景色的同时，告诉别 人“这是我照出的，而不是别人照出 的”。可一旦以“自我为中心”，客户 或结果就可能会放置到第二位或第三位。 所以，真正有效的管理者，是用组织、
7) 培训中的浪费。很多企业都重视员工的培训, 从管理到技术,从技能到心态等等,无所不包。
8) 公司的企业文化没有形成凝聚力,企业 文化没能有效地取得大家的认同。
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3.执行力不强的3大表现
高度：企业的决策方案在执行的过程当中,标准渐 渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越 远。
R4--执行结果 的考核系统
R3--执行效果 的检查系统
通过制度化的质询会议， 在事实和数据基础上将各 个层次的行动过程纳入公 司的目标管理系统。
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5.执行能力的活力曲线
1) 有很强的精力（Energy）； 2) 能够激励（Energize）别人实现共同的
应”。 ▪ 3) 管理者缺乏创新精神,没有不断地改善,改
进执行方法。 ▪ 4) 中层干部执行力弱。
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▪ 中层经理人既是执行者，又是领导者。他 们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥 梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一 堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得 到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体 中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹 配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。
2) 20/80的聚集原则：复杂会导致误解， 简洁则会排除迷惑。
3) 开发原则：判断执行能力的标准是自己 所领导的员工的质量。
4) 分层原则：对表现不同的员工加以区别 对待，如果能够提拔那些注重执行的人， 就会逐渐建立起一种执行文化。
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5) 事实与数据原则：如果强调什么，就把它
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2)计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项 任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部 属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未 来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月， 甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预 先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了 应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作， 等于创造80%的业绩。
这个意义上说，执行力是企业管理 成败的关键 。
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越到执行最关键的基层,员工越是对工作 拖拖拉拉,习惯了不痛不痒、马马虎虎,习惯了 得过且过、敷衍了事;一旦认真起来,却又呆头 呆脑不知灵活变通。这就是公司基层执行力 败落的表征。
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▪ 中的执行讲的是“认真
▪ 第一，聪明第二”。
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4.培养员工良好的习惯
▪ 用耐心的培训给员工讲清楚道理。 ▪ 用苛刻的制度来规范员工的行为。 ▪ 行为决定习惯，习惯决定性格。 ▪ 性格决定命运。 ▪ 飞亚厂的案例
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管理人员不论是作为一名执行者、还是一名领导 者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众” 的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：
1)领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上 司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方 向，千万不要一知半解就开始埋头苦干，要清楚悟 透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
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3)执行态度：即对待工作的态度与标准，我们应 把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真 对待与来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把 事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至 到最后完全走形而面目全非，应以较高的（大家认同 和满意）标准来要求自己。
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4)有效促进与有效控制：执行能力、执行动机、 执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，刚靠这 些特征不足以把事情落实好，还需管理者进行有效促 进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展 不偏离正常轨道，才能更好的把工作落实好。
5)管理风格：我们在工作过程中应坚决杜绝有令 不行、有行动而没结果、面对不良的结果不改善与不 处理等现象，否则，这种现象就会像“瘟疫”一样传 染与复制；做事前怕狼后怕虎，要照顾这个人的情绪 也要照顾那个人的感受，道理都很动听，但结果是无 法做，导致执行力的丧失。
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4.执行力经典四核心 ——4R管理模式
3) 制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦 琐不利于执行。