澳洋顺昌的内部公司制

澳洋顺昌的内部公司制 Prepared on 24 November 2020

澳洋顺昌的内部公司制

作者：王海杰、袁小彤来源：商业评论推荐讲师：安越

90%的企业都是平凡的”，这是澳洋顺昌公司董事长陈楷常挂在嘴边的一句话。当众多企业在试图开辟蓝海、渴求重大创新的时候，作为金属物流配送行业唯一一家上市公司的董事长，陈楷却另有一番“平凡”见解：“进行重大的商业模式创新的企业不多，即使在美国也只有极少数企业才能进行颠覆性创新，尤其是在有强烈扎堆效应的中国，90%的企业都注定是“平凡”的。它们的命运就是在一个产能过剩的行业里像农民一样精耕细作，通过不断改善、优化管理，最终做出“不平凡”的业绩。”

总部位于江苏张家港的澳洋顺昌就是这样一家“平凡”的企业：在一个相对过剩的传统行业，它即是靠着一种精益求精、优化管理的方式获得了7%——8%的净利润，超过行业平均水平（行业平均利润只有微薄的3%—4%）几个百分点。

管理是一种结构

对于管理，一直存在着“是艺术还是科学”的争论。而在陈楷看来，管理更多的是科学，更确切地说是一种结构。他个人则把自己视为结构工程师，非常注重管理的“结构设计”。

在澳洋顺昌，这种管理结构就是一种内部公司制——即把公司各个部门视作独立运作的单位，进行独立的盈亏核算，根据核算

的结果进行“一次分配”，之后各部门主管再基于“一次分配”的结果进行“二次分配”——也就是个人绩效奖金的发放。该管理结构的基础是ERP系统（离开ＥＲＰ寸步难行），方式则是内部核算与工分法，获得结果则是科学化的绩效考核——而科学、客观的绩效考核体系则起到了引导和激励作用，在使员工关注自己利益的同时，培养了员工的成本意识和经营意识。

澳洋顺昌是2009年下半年开始全面上马这套制度的，为什么要采用这种精细化的内部核算制一部分原因与创始人陈楷有关，他本人是一位“制度控”，笃信制度与规则的力量，希望通过完善企业中的游戏规则来完善管理，尽可能地减少“人治”成分。另一部分原因则与澳洋顺昌的所在的行业特点有关，金属物流配送是一个必须精打细算的行业。它的业务是把采购来的钢材和铝材，根据客户需要加工成一定的尺寸和形状，之后高效配送给客户。这项加工作业的工艺相对比较简单，技术含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十几左右，如果费用和管控不好，就很容易就亏本。此外，相对于供应商和客户来说，澳洋顺昌处于弱势地位：供应商都是宝钢、鞍钢这样的大型企业，因此它没有多少议价能力；客户也均属大品牌，如华硕、戴尔、惠普等公司，它也很难抬价。正是由于相对外部来说处于弱势地位，澳洋顺昌必须加强对内管理、深挖团队能力。因此，它才走上了真正精细化管理的道路。

自行开发的ERP系统

澳洋顺昌的ERP系统是自己设计和搭建的，最初第一个版本是2003年上马的，当时只是一个物料系统。由于澳洋顺昌所在的金属物流配送行业比较偏门，所以对于澳洋顺昌来说。并没有现成的ERP系统可供购买。假如找外面的IT人员来搭建的话，公司本身也要派出主管和几个人员参与协助——鉴于外部人员不了解公司内部的生产运作流程，所以需要把大量时间花在与对方的沟通协调上。另外一方面，澳洋顺昌不可能像大公司那样拿出几个亿去搭建一个ERP系统，因此提供服务的外部人员也不可能长时间地呆在澳洋顺昌，专注于这一个项目。所以，思来想去，陈楷和财务总监林文华决定，既然总是要搭上时间、精力和人力、物力的，不如干脆自己动手来建设公司的ERP系统。

澳洋顺昌从事的是金属来料的加工制作，加工工艺并不复杂，所以第一个ERP系统的版本比较简单，主要以物料监控为主，而不是以经济价值为主，并没有反映太多的管理思想。到了第二个版本就不同了，从设计之初就考虑了管理立场，以达到什么管控目的为准，因此第二个ERP版本是以内部核算为主导思想，以财务为中心来设计。第一个和第二个的出发点明显不同。

第二个版本的设计构思开始于2008年初，财务总监林文华在参加一次经营例会时，发现下面的部门经理在做业绩汇报时没有统一的标准，而是按照有利于自己部门利益的角度来汇报。能不能设计一个汇报系统，让所有部门按照一个统一的标准或要素来进行

业务汇报呢比如，加工部原先是按照加工的难度点数来衡量业绩，现在则改用货币化方式——单位加工费来衡量业绩。因为货币化是最高层次的量化方式，是全球市场通用的方式，可以与外部市场进行对比，比如，把这些物料拿到外面加工是多少钱后来管理层就制定了一个基础原则：按市场的7折来决定加工部门的加工费。

2008年5月第二套ERP系统正式上线，经过对内部核算报表和绩效考核规则的调试，到2009年下半年已经全部做到自动化。如果说第一套还可以参考外面的ERP版本，第二套则完全按照澳洋顺昌自己的管理逻辑来设计。

内部核算：针对团队的一次分配

这种管理逻辑就是内部公司化——通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司！要计算小团队的盈亏，就需要建立内部核算的规则。内部核算与会计报表不一样。会计报表或外部报表，是根据国家统一的会计准则得出的财务报表，是提供给外部股东和政府部门了解公司财务状况的报告。而内部核算是则根据公司自行规定的核算规则得出的财务报表，用于内部人了解公司运营状况。两者目的不一样，外部报表是为了“事后总结”，内部核算则是为了进行“过程管理”。内部核算相当于司机驾驶车辆时所看到的仪表盘，上到高管，下到核算单元主管，都可以根据这个仪表盘的读数来做出经营判断和决策。

澳洋顺昌对于核算单元是这样定义的“在同一个部门或者科室内，绩效的评估方法相同或者较为相似的岗位集合体。”核算单元是一个小的工作团队，并非按照部门或科室的界限来划分，而是按照工作性质或者岗位职责是否相似来划分，因此，在同一个部门或科室内可能有多个核算单元。比如在事业部这个大的部门框架下，“销售人员”、“采购人员”与“销售助理”就分属于不同的核算单元，因为工作性质不同。再比如，人事行政部门就划分为“人事行政管理”和“人事行政”两个核算单元，因为管理人员和普通员工的绩效考核方式并不相同。而在加工部，一台机就构成一个小的核算单元，该机台的工长和工人组成了一个小的工作团队。澳洋顺昌拥有将近500名员工，一共划分了26个核算单元。

内部核算采用定额制有了货币化的思路，不同部门就可以用同一个标准、同一个语言来讨论问题，内部公司制也就有了统一的核算标准！公司不仅可以用货币化的方式来考核加工部，也可以考核事业部的成本与收益。通过货币化的内部核算，大家都可以用同一个标准来评估自己的部门或单元，自己能够承担起自己的责任。相当于是把每一个部门或者每个核算单元，当成一个独立的运行的单位，这个单位有自己的供应商，也有自己的客户，有自己的收入，也有自己的成本和盈亏。按照林文华的说法“每个人都是老板，都清楚自己的成本、收入和盈利”。对于任何一个部门，只需要问三个问题：你的业务和收入是什么你能控制的成本是什么你的收益是什么