如何规划公司各层级战略
公司战略的三个层面
一、公司总体战略
在大中型公司，特别是多元化经营的公司，公司战略管理者需要根据公司的目标，选择公司可 以竞争的经营领域，合理配置公司经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。 可以讲，从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个 公司价值观念、文化环境的建立，都是公司总体战略的重要内容。如在海外建厂、在劳动成本 低的国家建立海外制造业务的决策等。
公司战略的三个层面
①公司总体战略，关注公司的整体目标和活动范围及如何增加各个不同部 门的价值。 ②业务单位战略，关注如何在某个特定市场上成功地开展竞争。 ③职能战略，是指公司各部门如何有效地利用组织的资源、流程和人员来 实现公司层面战略和业务单位战略。 公司三个层次战略关系见图1-2。
公司战略的三个层面
图1-2 公司战略层次示意图
一、公司体战略
公司总体战略决定着公司在市场环境中的位置和生存状态，特别是按照现代公司制度组织起来 的公司，有无明晰、正确的公司总体战略，对于公司的规范协调运作和长远持续发展尤为重要。
提醒您 公司总体战略研究整个公司生存和发展中的基本问题，是公司总体最高层次的战略，是整个公 司发展的总纲，是最高管理层指导和控制公司一切行为的最高行动纲领。
业务单位战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略，它是在公司总体战略的制约下，指导 和管理经营单位的计划和行动，为公司的整体目标服务的战略。
二、业务单位战略
业务单位战略主要职能：解决业务单位在所处的行业中或某一特定产品/市场领域内如何 与对手竞争的问题。也就是说，创造别人无可取代的地位，其核心就是做取舍（选择与放 弃）及设定限制（有所为有所不为），选择介入的行业和产品，并且根据自己在所属产业 的位置，量身定做一整套活动。
5.物流公司层级战略规划
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案例分析： 案例分析：李嘉诚的多元化经营战略
• 李嘉诚是投资组合多元化分散风险理论的忠实实践者，他从不把鸡蛋放 在同一个篮子里。他旗下的长江实业与和记黄埔都是经营地产、港口、零售、 能源、投资等多种业务的综合性企业集团，并且在全球范围内投资成立合资 公司，充分分散了行业风险和地区风险。 • “长和系”有众多经营不同行业的子公司。从集团架构来看，长江实业 是整个“长和系”最上层的公司。截至2008年10月，李嘉诚旗下信托基金持 有长实40.24%股份，长实持有和黄49.9%的股份，而和黄持有长江基建集团有 限公司84.6%的股份，长江基建持有香港电灯集团有限公司38.9%的股份。同 时，长实分别持有44.3%的长江生命科技集团有限公司及14.6%的TOM集团有限 公司的股份，和黄则持有59.3%的和记电讯国际有限公司、71.5%的和记港陆 有限公司及29.35%的股权。此外，“长和系”旗下还有多家公司在国 外上市，如和黄持有在多伦多证券交易所上市的赫斯基能源34.6%股份和在澳 大利亚证券交易所上市的和记电讯澳洲公司52.03%股份，和记电讯国际持有 在纳斯达克和以色列的特拉维夫证券交易所上市的Partner电讯等等。 • 长江基建控股港灯，不仅二者业务的相关性较低，而且港灯可以为长江 基建提供稳定而连续的现金流，解决了长江基建回报期长、业绩波动大的问 题，可以使其降低盈利波动幅度从而平滑盈利。这种交叉持股不但可以使 “长和系”分散地产行业经营风险，而且业务发展到全球各个地区，可以分 散香港地区的经营风险。
5.1 扩张型发展战略
• 扩张型战略（expansion 扩张型战略（ strategy） strategy）又称发展型 战略， 战略，从企业发展的角 度来看， 度来看，任何成功的企 业都应当经历长短不一 的扩张型战略实施期， 的扩张型战略实施期， 因为从本质上说只有扩 张型战略才能不断的扩 大企业规模， 大企业规模，使企业从 竞争力弱小的小企业发 展成为实力雄厚的大企 业。
如何规划公司各层级战略
如何规划公司各层级战略一、如何运用战略地图描述公司各层级战略运用平衡计分卡战略地图描绘集团公司各层级战略，涉及图、卡、表三类文件。
图、卡、表分别是指战略地图本身、平衡计分卡和战略行动计划表。
1.多元控股集团战略地图示意多元控股集团战略地图由战略规划体系、财务目标、客户、内部运营和学习成长四维度组成。
图1 某多元控股集团战略地图战略规划体系战略规划体系的基本要素是公司或集团的使命、价值观和愿景。
从定义上讲，使命是指一个公司存在的价值和意义，以及对公司外部和内部的利益相关者（公司股东和员工、社会公众、政府等）的一种承诺；愿景是指在未来的战略规划期内，公司要达成的目标。
从特性角度讲，使命具有固定性，在段时间内不会改变，愿景则需要根据时代和集团公司战略意图的改变而做出调整。
在描述战略任务系统时，公司或集团的使命、价值观和愿景内容要简洁易记，深入人心。
财务目标财务类的战略目标描述的是各个目标之间的逻辑关系，也是战略性的财务主题。
如图1所示，该公司财务目标F1追求的是股东满意的投资回报，而获得股东满意的投资回报是通过集团整体利润的提升、加速总资金的周转速度和良好的资产负债结构等其他相关财务目标的实现来最终实现的。
客户多元化控股集团的客户不仅局限于销售客户的概念，更是指集团内外部利益的相关者。
对外，集团公司要提高其在社会公众中的品牌形象，确保战略供方的合作满意。
内部运营在集团内部运营环节，主要通过两大战略主题来支持财务和客户战略目标的实现：第一，业务组合战略。
寻找公司内的业务组合最具优势、开拓最有吸引力的产业或市场，这是多元控股集团在内部运营环节首先要考虑的问题。
业务组合战略的目的是实现集团财务指标。
第二，集团在管控方面的关键战略举措。
比如，在集团层面促进自主品牌的生产、实现战略物资的集中采购等。
该战略主题的目的是实现集团财务成本目标。
要点提示企业内部运营的两大战略主题：①业务组合战略；②管控方面的关键战略举措。
公司规划制定公司发展战略的六个步骤
公司规划制定公司发展战略的六个步骤一、战略目标的确定公司规划制定公司发展战略的第一个步骤是明确战略目标。
在这个阶段，公司需要明确其希望实现的长期目标和愿景。
战略目标应该是可衡量和具体的，能够指导公司的决策和行动。
这些目标可能包括市场份额的增加、产品创新、盈利能力的提高等。
二、环境分析在确定战略目标之后，公司需要进行环境分析，了解外部环境和内部条件对公司发展的影响。
外部环境分析包括对市场趋势、竞争对手、法律法规等方面的研究，以描绘出公司所处的行业背景。
内部环境分析则涵盖了公司资源、组织结构、员工能力等方面的评估，以确定公司的优势和劣势。
三、目标定位目标定位是公司规划制定公司发展战略的关键步骤之一。
在这个阶段，公司需要根据环境分析的结果，明确自身的定位和战略重点。
定位决定了公司产品或服务在市场中的定位。
公司可以选择专注于某个特定领域，或者追求差异化，以在竞争中脱颖而出。
四、战略选择战略选择是公司规划制定公司发展战略的核心步骤。
在这个阶段，公司需要根据目标定位和环境分析的结果，制定具体的战略方案。
公司可以选择市场渗透、产品开发、市场拓展、多元化等不同的战略路径。
选择的战略应该与公司的目标一致，并且具备可行性和可持续性。
五、实施与控制一旦战略选择确定，公司需要制定详细的实施计划，并逐步执行。
实施过程中，公司需要设定关键绩效指标，并进行监控和控制，以确保战略的有效实施。
公司还应该与员工进行沟通和协调，确保他们的行动与公司战略保持一致。
六、战略评估与调整最后一个步骤是战略评估与调整。
公司需要定期评估战略的执行效果，并与预期目标进行比较。
如果存在差距或者变化了外部环境，公司需要根据评估结果进行战略调整。
这个过程是一个循环迭代的过程，公司需要不断学习和适应，以保持战略的持续性和灵活性。
以上是公司规划制定公司发展战略的六个步骤。
通过明确目标、分析环境、定位目标、选择战略、实施控制和评估调整，公司可以有效地制定战略，实现可持续的发展。
四层级战略重塑企业战略体系
四层级战略重塑企业战略体系企业战略体系是指企业为实现长期目标所制定的一系列战略规划和管理方法。
随着市场竞争的日益激烈和环境不断变化，企业需要不断重塑战略体系，以适应新的挑战和机遇。
在进行战略重塑时，可以采用四层级战略的方法，以确保整体战略的一致性和有效性。
第一层级是企业级战略，即整个企业的总体发展方向和目标。
在重塑企业战略体系时，首先需要明确企业的使命和愿景，确定长期的战略目标。
这可以通过分析行业趋势、竞争态势和市场需求等因素来确定。
企业级战略应该具有可持续的竞争优势，并与企业的核心价值观和愿景相一致。
第二层级是业务单位级战略，即各个业务单位的战略规划。
在重塑企业战略体系时，需要对各个业务单位进行分析和评估，确定其核心竞争力和发展方向。
这可以通过对市场份额、竞争力和增长潜力等指标的分析来确定。
业务单位级战略应该与企业级战略相衔接，并为实现企业战略目标提供支持。
第三层级是功能部门级战略，即各个功能部门的战略规划。
在重塑企业战略体系时，需要对各个功能部门进行分析和评估，确定其在实现业务单位目标中的角色和贡献。
这可以通过对各个功能部门的资源配置、组织结构和流程进行优化来实现。
功能部门级战略应该与业务单位级战略相衔接，并为实现业务单位目标提供支持。
第四层级是个人绩效级战略，即个人的目标和绩效管理。
在重塑企业战略体系时，需要将企业战略和目标与个人的绩效目标相衔接。
这可以通过设定个人绩效指标和奖惩机制来实现。
个人绩效级战略应该与功能部门级战略相衔接，并为实现功能部门目标提供支持。
通过四层级战略的重塑，企业可以实现战略的一致性和有效性。
每一层级的战略都应相互衔接，以实现整体战略的协同效应。
同时，企业还应定期进行战略评估和调整，以适应市场和环境的变化，确保战略的长期有效性。
重塑企业战略体系是一个系统性的过程，需要全面考虑各个层级的因素，并进行综合规划和管理。
只有这样，企业才能在竞争中取得持续的成功。
战略重塑是企业在经营过程中不可避免的一项任务。
战略规划的层次与流程
战略规划的层次与流程在现代企业管理中，战略规划是一项至关重要的任务。
这篇文章将讨论战略规划的层次和流程。
通过了解这些内容，企业管理者可以更好地规划和实施公司的决策，以确保企业的长期成功。
第一部分：战略规划的层次战略规划可以分为三个层次：战略层、业务层和操作层。
战略层 - 这是企业的最高层次。
在战略层，企业的管理团队制定了整个企业的长期战略规划，以确保企业在未来能够实现成功。
这个过程涉及到定义企业的愿景、使命、价值观、目标和战略方向等，其中战略方向包括企业所选择的定位市场、产品和服务。
这个层次的决策通常由高管团队来完成。
业务层 - 业务层是战略规划的第二个层次。
在这个层次，企业的高管们将长期战略规划分解成更具体的业务目标和策略，以确定实现长期战略的最佳方法。
在这个层次上，特别地指定不同业务部门的职权，确定每个业务部门的战略优先级并决定分配给它们的资源。
这些决策通常由总部和各个部门的管理人员共同完成。
操作层 - 操作层是最基础的层次，在这个层次上，企业的管理人员负责将业务层和战略层的决策实现在工作中。
这个过程涉及到计划、组织、领导、控制和协调资源的调配，以实现企业所设定的战略目标。
通常这个过程是由每个部门的经理和员工来完成。
第二部分：战略规划的流程战略规划的流程通常分为六个主要步骤。
第一步 - 环境分析：这个步骤主要是进行政策和经济环境的评估，以确定企业所面临的机会和威胁。
第二步 - 企业评估：这个步骤包括对企业内部资源和能力的审查，包括人员、技术、财务状况、产品服务等内容的审查。
第三步- 愿景、使命和价值观确定：这个步骤需要制定企业的愿景、使命和价值观，明确企业的根本价值和使命。
第四步 - 目标和策略确定：这个步骤需要确定企业总体战略并制定业务计划，确定分别可控利益方的战略方向，以确保实现企业的长期战略目标。
第五步 - 预算和实施：这个步骤是确定财务事件、预算和绩效指标的阶段。
制定并实施策略，进度顺序的排列，到达正确的消息。
公司战略规划的5个基本步骤
公司战略的方案范文公司战略方案一、引言公司战略方案是指在当前市场环境下，为了公司的长期发展制定的一系列目标和方法。
一个成功的公司战略方案应该明确公司的使命、愿景和价值观，并清晰地规划公司的战略目标、行动计划和资源配置，以促进公司在竞争激烈的市场中取得可持续的竞争优势。
二、公司使命、愿景和价值观1.公司使命：为客户创造价值，成为行业的领军者。
2.公司愿景：成为全球最受尊重和受欢迎的公司。
3.公司价值观：诚信、创新、卓越、团结。
三、战略目标1.市场份额增长：通过提高市场份额，增加销售额和市场占有率。
2.产品创新：推出创新产品，提供全方位的解决方案，满足客户的多样化需求。
3.成本优势：通过提高生产效率和优化供应链管理，降低成本，提高竞争力。
4.品牌建设：打造可信赖的品牌形象，提高品牌知名度和美誉度。
5.人才发展：重视员工培训和发展，吸引和留住优秀的人才。
6.国际化拓展：积极进军海外市场，扩大国际业务。
四、战略方法1.市场细分和差异化：根据不同的市场细分和客户需求，开发差异化的产品和服务，满足不同客户的个性化需求。
2.战略联盟和合作伙伴关系：与其他公司建立战略联盟和合作伙伴关系，共享资源和优势，拓展市场和环境。
3.技术创新和研发投入：加大技术创新和研发投入，提高产品质量和附加值，增强公司的核心竞争力。
4.品牌建设和营销推广：通过品牌建设和营销推广，提高品牌知名度和美誉度，扩大市场份额。
5.强化供应链管理：优化供应链管理，减少库存和成本，提高反应速度和灵活性，增强公司的竞争能力。
6.人才培养和激励：建立完善的人才培训和激励机制，吸引和保留优秀的人才，提高员工的创新和工作效率。
7.国际市场拓展：积极参与国际合作和贸易，进军海外市场，扩大国际业务。
8.社会责任和可持续发展：关注社会责任和可持续发展，积极履行企业公民责任，提高公司的社会形象和声誉。
五、资源配置1.资金：提供足够的资金支持，用于技术研发、市场推广、供应链管理和人才培养等关键领域。
企业战略的结构层次
企业战略的结构层次企业战略的结构层次战略决策不仅仅是企业领导者的任务，不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中来。
企业战略可以划分为三个层次：(1)公司战略;(2)业务单位战略;(3)职能战略。
公司战略覆盖企业整体。
业务单位战略是为公司每个业务部门制定的战略，职能战略则是针对企业内部的每项职能制定的'战略，职能战略必须符合企业整体战略。
1.公司战略。
处于最广泛的层面，又称为企业整体战略，一般由公司最高管理层制定。
公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标，以及实现目标的计划和行动。
公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。
例如，是否需要开发新产品、扩张生产线、进入新市场、实施兼并收购、或如何获取足够的资金以最低的成本来满足业务需要。
它还包含其他重大决策，例如，设计组织结构、搭建信息技术基础设施、促进业务发展、处理与外部利益相关者(如股东、政府和其他监管机构)之间的关系。
公司战略由企业最高管理层制定。
公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。
2.业务单元战略。
关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。
在大型和分散化经营的企业中，所属业务部门数量庞大，首席执行官很难适当地控制所有部门。
因此，企业通常会设立战略业务单位，赋予战略业务部门在公司总体战略的指导下做出相应战略决策的权力，包括对特定产品、市场、客户或地理区域做出战略决策。
战略业务单位是公司整体中的一个业务单位，由于其服务于特定的外部市场而与其他业务单位相区别。
竞争战略是在战略业务单位这个层次决定的，包括如何实现竞争优势，以便最大限度地提高企业盈利能力和扩大市场份额，确定相关产品的范围、价格、促销手段和市场营销渠道等。
3.职能战略。
在更细节的层面上运行，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。
例如，研究与开发、生产、采购、人力资源、财务、市场营销及销售等。
职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。
公司发展战略规划
公司发展战略规划
公司发展战略规划是指一个公司通过对内外环境分析、目标设定和资源配置等一系列
活动，制定出一套长期发展方向和行动计划的过程。
以下是一些常见的公司发展战略
规划的步骤：
1. 环境分析：对外部环境进行分析，包括行业竞争状况、市场规模、政策法规等。
同时，还要对内部环境进行分析，包括公司内部资源、能力、核心竞争优势等。
2. 目标设定：根据环境分析结果，制定出公司的长期目标。
目标应该具备实际可行性、明确性和量化性。
3. 竞争战略选择：通过对竞争对手的分析，选择合适的竞争战略。
常见的竞争战略包
括成本领先策略、差异化策略、专注策略等。
4. 资源配置：根据目标和竞争战略，进行资源配置。
这包括人力资源、财务资源、技
术资源等方面的配置。
5. 行动计划制定：制定具体的行动计划，包括项目计划、时间计划、责任分配等。
行
动计划应该能够支持实现公司的长期目标。
6. 监控和调整：设立监控机制，定期评估公司的战略执行情况，并根据评估结果进行
调整和优化。
公司发展战略规划是一个动态的过程，需要不断地与环境变化相适应。
通过科学的规
划和前瞻性的思考，公司可以更好地应对市场竞争，实现持续健康发展。
公司战略三个层次
公司战略三个层次-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1如何进行企业战略管理战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。
战略的层次企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）职能战略（functional strategy）。
三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。
公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。
业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。
这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。
如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。
如生产过程自动化。
战略管理过程战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。
1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：●确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
●外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
如何规划公司各层级战略
如何规划公司各层级战略一、如何运用战略地图描述公司各层级战略运用平衡计分卡战略地图描绘集团公司各层级战略，涉及图、卡、表三类文件。
图、卡、表分别是指战略地图本身、平衡计分卡和战略行动计划表。
1.多元控股集团战略地图示意多元控股集团战略地图由战略规划体系、财务目标、客户、内部运营和学习成长四维度组成。
图1 某多元控股集团战略地图战略规划体系战略规划体系的基本要素是公司或集团的使命、价值观和愿景。
从定义上讲，使命是指一个公司存在的价值和意义，以及对公司外部和内部的利益相关者（公司股东和员工、社会公众、政府等）的一种承诺；愿景是指在未来的战略规划期内，公司要达成的目标。
从特性角度讲，使命具有固定性，在段时间内不会改变，愿景则需要根据时代和集团公司战略意图的改变而做出调整。
在描述战略任务系统时，公司或集团的使命、价值观和愿景内容要简洁易记，深入人心。
财务目标财务类的战略目标描述的是各个目标之间的逻辑关系，也是战略性的财务主题。
如图1所示，该公司财务目标F1追求的是股东满意的投资回报，而获得股东满意的投资回报是通过集团整体利润的提升、加速总资金的周转速度和良好的资产负债结构等其他相关财务目标的实现来最终实现的。
客户多元化控股集团的客户不仅局限于销售客户的概念，更是指集团内外部利益的相关者。
对外，集团公司要提高其在社会公众中的品牌形象，确保战略供方的合作满意。
内部运营在集团内部运营环节，主要通过两大战略主题来支持财务和客户战略目标的实现：第一，业务组合战略。
寻找公司内的业务组合最具优势、开拓最有吸引力的产业或市场，这是多元控股集团在内部运营环节首先要考虑的问题。
业务组合战略的目的是实现集团财务指标。
第二，集团在管控方面的关键战略举措。
比如，在集团层面促进自主品牌的生产、实现战略物资的集中采购等。
该战略主题的目的是实现集团财务成本目标。
要点提示企业内部运营的两大战略主题：①业务组合战略；②管控方面的关键战略举措。
企业战略层级的划分
企业战略层级的划分企业战略是企业发展的总体规划，旨在达到企业长期目标的最佳途径和方案，而企业战略层级的划分就是为了更好地细化和执行企业战略，在各层级中合理分配资源和任务。
下面我们将围绕企业战略层级的划分，逐步阐述其步骤和各个层级的功能：1.企业整体战略层级企业整体战略层级是企业战略的最高层级，它是企业长期规划的总体布局和方向。
在整体战略层级上，企业需要设定包括企业使命、愿景、价值观等基本信息，并在此基础上制定企业目标和策略。
企业整体战略应当以市场为导向，以客户需求为中心，根据市场和行业的发展趋势和未来预测，确定企业发展的总体方向和重点任务，为下一层级的战略制定奠定基础。
2.业务领域战略层级业务领域战略层级是基于整体战略层级而制定的，根据企业业务范围或核心业务领域进行划分的专业战略层级，旨在进一步细化企业业务活动的范围和重点方向。
业务领域战略层级需要根据企业的市场、技术、人才等优势，明确企业的核心竞争力和优势区域，以及企业的发展重点和目标。
在此层级上，需要确定各个业务领域的战略定位和战略目标，并进行资源分配，制定相应的管理和运营措施。
3.产品线战略层级产品线战略层级是以企业产品系列为划分的专业战略层级。
企业的产品线分为不同的产品系列，每个产品系列都有独立的市场和特点。
产品线战略层级需要根据每个产品系列的市场、技术、成本等特点进行细化制定产品线战略。
在此层级上，需要确定产品线的定位和市场需求，确定产品线的研发、生产、销售、推广等相关目标和策略，为下一层级的战略制定提供依据。
4.品牌战略层级品牌战略层级是在产品线战略下的细分层级，根据企业的品牌价值和市场地位进行划分。
品牌是企业在市场上建立声誉和信任的标志，具有巨大的价值。
在此层级上，需要制定针对不同品牌的市场定位、推广和营销等策略，加强对品牌的保护和管理，提升品牌价值和影响力。
总的来说，企业战略层级的划分是为了更好地细化整体战略，让企业能够更好地落实战略，更好地分配资源和任务，更好地实现企业长期目标。
企业战略层级的划分
企业战略层级的划分
企业战略层级划分是指企业在制定战略时，将其分为不同的层级，以便更好地实现企业目标。
一般来说，企业战略层级可以分为三个层次：企业级战略、业务级战略和功能级战略。
企业级战略是指企业在整体上制定的战略，它关注的是企业的长期发展方向和目标。
企业级战略需要考虑到企业的核心竞争力、市场环境、资源配置等因素，以确保企业能够在未来的市场竞争中保持优势地位。
企业级战略的制定需要高层管理人员的参与，他们需要对企业的整体情况有深入的了解和分析，以便制定出符合企业实际情况的战略。
业务级战略是指企业在不同业务领域制定的战略，它关注的是企业在各个业务领域的竞争优势和市场地位。
在制定业务级战略时，企业需要考虑到各个业务领域的市场环境、竞争对手、客户需求等因素，以制定出符合市场需求的战略。
业务级战略的制定需要业务部门的参与，他们需要对各自业务领域的情况有深入的了解和分析，以便制定出符合市场需求的战略。
功能级战略是指企业在不同职能领域制定的战略，它关注的是企业在各个职能领域的优势和效率。
在制定功能级战略时，企业需要考虑到各个职能领域的资源配置、人员培训、流程优化等因素，以制定出符合企业实际情况的战略。
功能级战略的制定需要各个职能部门的参与，他们需要对各自职能领域的情况有深入的了解和分析，
以便制定出符合企业实际情况的战略。
企业战略层级划分是企业制定战略时必须要考虑的因素之一。
企业需要根据自身实际情况，制定出符合企业整体发展方向和各个业务领域的战略，以确保企业在未来的市场竞争中保持优势地位。
如何规划公司各层级战略 课后测试
如何规划公司各层级战略
单选题
. 运用平衡计分卡战略地图描绘集团公司战略，涉及的文件不包括：√
图
卡
表
数据模型
正确答案：
. 下列选项中，不属于战略地图维度的是：√
内部运营
外部环境
客户
学习发展
正确答案：
. 在多元控股集团内部运营环节，促进财务和客户战略目标实现的措施不包括：√业务组合战略
开拓市场
集团总成本控制
集团公司总部在管控方面的关键战略举措
正确答案：
. 平衡计分卡将学习成长分为三大战略主题，表述不正确的是：√
员工教育发展
人力资本准备度
信息资本准备度
组织氛围和企业文化建设
正确答案：
. 度量公司战略目标与主题是否实现的指针是：√
目标值
核心衡量指标
利润率
内外客户满意度
正确答案：
. 在单体公司战略地图开发中，开展内部运营分析环节分为四个步骤，其中不包括的是：√流程规划
描绘战略地图
筛选外部流程的战略主题
财务指标的驱动因素分析
正确答案：
. 在集团企业的不同层面，企业战略关注点不包括的是：√
集团战略
子公司战略
部门战略
个人发展战略
正确答案：
. 部门战略地图开发操作步骤，其中分析部门内外部客户价值主张的总量是：√大于个
不超过个
大于个
不超过个。
公司层级战略规划教学课件
xx年xx月xx日
目 录
• 课程概述 • 公司层级战略规划基础 • 公司层级战略规划的核心要素 • 公司层级战略规划的制定流程
01
课程概述
课程目标
理解公司层级战略 规划的重要性和意 义
学会分析、制定和 实施公司层级战略 规划的案例
掌握公司层级战略 规划的基本原理和 方法
过协调和优化资源，实现组织的长期目标。
战略规划的组成部分
03
战略规划包括使命与愿景、外部环境分析、内部资源评估、战
略制定与实施、战略评估与调整等组成部分。
公司战略规划的重要性
明确组织目标
提升组织竞争力
公司战略规划能够帮助组织明确自身的使命 、愿景和长期目标，从而为组织的行动指明 方向。
通过战略规划，公司可以更好地了解市场需 求和竞争态势，从而制定出更具针对性的策 略，提升组织的竞争力。
可持续发展原则
公司层级战略规划应当注重企业的长期发展，不 仅要考虑当前的需求，还要考虑未来的发展，制 定可持续发展的战略。
指导性原则
公司层级战略规划应当在组织整体层面上对各个 部门和职能进行指导，明确各部分的职责和任务 ，确保组织的整体协同性。
可操作性原则
公司层级战略规划应当具备可操作性，能够转化 为具体的行动计划和实施方案，以便有效地推动 组织的战略实施。
04
公司层级战略规划的制定流 程
公司层级战略规划的制定流程 第一步：进行SWOT分析
01
02
总结词：SWOT分析是 企业制定战略规划的关 键步骤之一
详细描述
03
04
05
分析内部优势和劣势： 对企业现有的资源、能 力、竞争力以及与同行 业的其他企业进行比较 ，识别出企业的优势和 劣势。
公司战略的层次由大到小(2篇)
第1篇一、引言公司战略是企业为了实现其长期发展目标，在市场竞争中取得优势地位而制定的一系列长远规划和决策。
公司战略的层次分为宏观、中观和微观三个层次，它们相互关联、相互影响，共同构成了一个完整的战略体系。
本文将从宏观、中观和微观三个层次对公司战略进行详细解析。
二、宏观层次1.行业分析宏观层次的公司战略首先关注的是整个行业的发展趋势。
通过对行业的基本情况、竞争格局、政策环境、市场需求等方面进行分析，企业可以了解行业的发展前景，从而为制定战略提供依据。
（1）行业生命周期行业生命周期分为四个阶段：成长期、成熟期、衰退期和新生期。
企业在不同生命周期阶段应采取不同的战略。
（2）行业竞争格局行业竞争格局分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断。
不同竞争格局的行业，企业应采取不同的竞争策略。
（3）政策环境政策环境包括国家政策、行业政策、地区政策等。
政策环境的变化会对企业战略产生重大影响。
（4）市场需求市场需求包括市场需求量、市场需求结构、市场需求变化趋势等。
企业需要关注市场需求的变化，以满足消费者需求。
2.宏观经济环境宏观经济环境包括经济增长、通货膨胀、利率、汇率、就业等。
宏观经济环境的变化会影响整个行业的发展，企业需要关注宏观经济环境，调整战略以适应市场变化。
三、中观层次1.企业资源与能力分析中观层次的公司战略关注企业自身的资源与能力。
企业需要分析自身在人力资源、财务资源、技术资源、品牌资源等方面的优势和劣势，从而制定相应的战略。
（1）人力资源企业需要评估员工的技能、知识、经验等，以确保人力资源能够满足企业发展的需求。
（2）财务资源企业需要评估自身的财务状况，包括资产负债表、利润表、现金流量表等，以确保财务资源能够支持企业战略的实施。
（3）技术资源企业需要评估自身的技术实力，包括研发能力、技术水平、技术储备等，以确保技术资源能够支持企业战略的实施。
（4）品牌资源企业需要评估自身的品牌知名度、美誉度、忠诚度等，以确保品牌资源能够支持企业战略的实施。
企业战略规划的三个层次
企业战略规划的三个层次在企业内部，各个层次的战略管理是相互关联的，并且相互配合。
企业的每个层次的战略都为下一层次的战略提供了方向，并构成了下一层次的战略环境。
战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。
因此，为了实现其总体战略目标，企业必须有效地结合这三个层次的战略。
在经典的战略管理教科书《战略管理必读12篇》中，企业战略按重要性顺序分为三个层次，即总体层战略、业务层战略和职能层战略。
1、总体层战略总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。
在具有多个业务部门或多个业务运营的情况下，企业的整体战略主要是指集团的母公司或公司总部的战略。
总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下各个业务部门与职能部门之间的关系，合理分配企业资源，培养企业的核心竞争力。
企业，并实现企业的总体目标。
它着重于两个方面：一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。
公司战略的研究对象是由一些相对独立的企业或机构组成的整个企业。
企业战略是企业的总体战略纲要，也是高层管理人员用来指导和控制企业所有行为的最高行动方案。
企业战略的主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或基本原因，这是企业战略决策的一系列基本因素。
一般而言，公司的战略主要集中在两个方面：一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命和任务，产品和市场领域。
另一个是“我们如何管理这些业务”，即如何在企业的不同战略机构之间分配资源以及采取何种增长方向等。
2、业务层战略业务层战略又称经营单位战略。
现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。
业务层战略又称经营单位战略。
集团多层级战略规划架构
在阐述如何运用战略地图与平衡计分卡描述集团战略之前，我们还需要回顾集团战略规划的基础知识：集团层级战略知识。
它是现代MBA课程中战略管理基础知识，能更进一步地帮助我们区分集团与单体公司战略的差异性。
1.第一层级集团层面战略集团公司战略往往被分为三个层级，第一层级就是集团层面的战略（通常称为公司战略）。
集团层面战略是集团公司总部所必须关注的战略重点，该层面主要解决问题是未来集团应该做什么样的业务；如何处理业务关系并创造母合效应；如何培育集团的核心能力等等。
用句通俗的话解释说，集团战略主要解决的问题是：“如何有所为，而有所不为”。
从战略管理的侧重点来看，集团战略主要需要明晰三个方面的内容：（1）集团战略任务系统确定集团战略任务系统是指集团使命、价值观与愿景，即：集团使命：集团存在的意义是什么，在何种大的业务范围里面发展？集团价值观：各业务单位应当遵循的集团整体的核心价值理念是什么？集团愿景：在业务领域内，集团未来要成为什么样子？（2）确定集团主要业务的战略目标在战略规划时期内，集团各主要业务的战略目标是什么？这些战略目标可以包括财务类的目标，也可以包括非财务类的目标。
（3）集团业务组合与发展规划集团的业务划分与发展规划主要涉及到：集团内部各个业务是发展、维持、逐步收缩还是放弃？如何实现产融结合超限度发展？各业务发展时间与方式及处理调整的深度与速度如何安排？现在的资源如何合理地配置？今后集团业务选择的原则与投资的原则是什么？如何处理各业务单元之间的关系，创造战略协同效应？2.第二层级业务层面战略业务层面战略是在集团战略的指导之下作出的，它主要是对集团的各个业务进行具体的规划，可以说它是在集团战略基础上的对各个业务进行细化。
业务战略往往又被部分战略专家理解为经营战略或竞争战略。
一个单体公司通常没有集团层面的战略，业务层面的战略往往就是其公司战略。
业务层面的战略主要需要明晰三个方面的内容：（1）各业务单位的战略任务系统不是所有的业务单元都要有独立的战略任务系统。
公司发展战略规划书范本3篇
公司发展战略规划书范本3篇XXX第一章总则第一条为了保证公司发展战略规划管理工作的科学性、有效性和及时性，防范发展战略规划制定与实施中的风险，规范公司发展战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，根据财政部等XXX颁布的《企业内部控制基本规范》《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》的要求，制定本规定。
第二条本规定是公司开展发展战略规划工作的依据，适用于公司各部门及所属各子(分)公司。
第二章机构设置和职责分工第三条公司董事会负责决定公司发展战略规划；审议公司发展战略规划方案；审议有关战略管理的政策和制度；决定重大战略事项等。
第四条公司在董事会下设战略委员会，人员组成由公司董事会战略委员会实施细则规定。
第五条战略委员会下设总经理办公会，人员由公司总经理、副总经理管理人员组成。
第六条战略委员会对总经理办公会提交的公司发展战略规划进行研究并提出建议。
其主要职责包括：一)对公司长期发展目标、经营目标、发展方针进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案。
二)对公司的经营战略包括但不限于产物战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等进行研讨并提出发起。
三)审批公司战略规划；四)审批公司战略规划年度调整提案；五)审议公司权属子公司战略规划，形成决议；六)审议公司权属子公司战略规划年度调整提案，形成决议；七)对公司《章程》规定须经董事会批准的重大投融资方案、重大资本运作、资产经营项目等影响公司发展战略规划的重大事项进行研讨并提出发起。
第七条总经理办公会负责做好战略委员会决策的前期筹办工作，供给有关方案及提案。
其相干职责包括：一)制定公司发展战略规划及发展战略规划年度调整方案。
二)对影响公司发展战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见等。
三)对公司发展战略规划初稿进行评审，并向战略委员会提交正式提案。
四)进行公司发展战略规划相关重要问题的研究。
XXX负责公司发展战略规划编制和修改的筹备工作，以及实施过程中的日常管理工作。
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如何规划公司各层级战略一、如何运用战略地图描述公司各层级战略运用平衡计分卡战略地图描绘集团公司各层级战略，涉及图、卡、表三类文件。
图、卡、表分别是指战略地图本身、平衡计分卡和战略行动计划表。
1.多元控股集团战略地图示意多元控股集团战略地图由战略规划体系、财务目标、客户、内部运营和学习成长四维度组成。
图1 某多元控股集团战略地图战略规划体系战略规划体系的基本要素是公司或集团的使命、价值观和愿景。
从定义上讲，使命是指一个公司存在的价值和意义，以及对公司外部和内部的利益相关者（公司股东和员工、社会公众、政府等）的一种承诺；愿景是指在未来的战略规划期内，公司要达成的目标。
从特性角度讲，使命具有固定性，在段时间内不会改变，愿景则需要根据时代和集团公司战略意图的改变而做出调整。
在描述战略任务系统时，公司或集团的使命、价值观和愿景内容要简洁易记，深入人心。
财务目标财务类的战略目标描述的是各个目标之间的逻辑关系，也是战略性的财务主题。
如图1所示，该公司财务目标F1追求的是股东满意的投资回报，而获得股东满意的投资回报是通过集团整体利润的提升、加速总资金的周转速度和良好的资产负债结构等其他相关财务目标的实现来最终实现的。
客户多元化控股集团的客户不仅局限于销售客户的概念，更是指集团内外部利益的相关者。
对外，集团公司要提高其在社会公众中的品牌形象，确保战略供方的合作满意。
内部运营在集团内部运营环节，主要通过两大战略主题来支持财务和客户战略目标的实现：第一，业务组合战略。
寻找公司内的业务组合最具优势、开拓最有吸引力的产业或市场，这是多元控股集团在内部运营环节首先要考虑的问题。
业务组合战略的目的是实现集团财务指标。
第二，集团在管控方面的关键战略举措。
比如，在集团层面促进自主品牌的生产、实现战略物资的集中采购等。
该战略主题的目的是实现集团财务成本目标。
要点提示企业内部运营的两大战略主题：①业务组合战略；②管控方面的关键战略举措。
学习成长平衡计分卡将学习成长分为三大战略主题，一是人力资本准备度，二是信息资本准备度，三是组织氛围和企业文化的建设。
集团战略地图学习成长维度包括人力资源管理的一体化、企业文化的认知与认同度等。
2.多元控股集团平衡计分卡示意多元控股集团平衡计分卡分为若干纵列，其中包括维度、战略目标与主题、核心衡量指标、目标值和战略行动计划表。
图2 某多元控股集团平衡计分卡维度平衡计分卡中的维度，与战略地图中的维度是保持一致的。
战略目标与主题平衡计分卡中的维度和战略目标主题来源于战略地图，并与其相对应，在此基础上进一步延伸。
核心衡量指标核心衡量指标是度量战略目标与主题是否实现的指针，一个战略目标与主题可能有对应的一到三个左右的核心衡量指标。
目标值目标值是指在公司战略规划期内，每一个核心衡量指标的年度目标值。
战略行动计划表战略行动计划是指支持战略目标或核心衡量指标的行动计划。
很多集团和公司在规划战略的时候，没有安排关键战略举措的下一步详尽行动，最后导致集团公司高层战略规划与下属部门员工行动脱节，战略规划文件沦落为务虚的、无人问津的橱柜文件。
实施平衡卡体系首要的任务是把集团战略转化为员工每一天的具体活动，关键是进行战略描述。
战略不仅仅是目标，更重要的是路径，实现战略目标的路径是制定切实可行的战略行动计划表。
图3 战略行动计划表战略行动计划表分为两部分，一是题头信息部分，包括计划名称、计划编号、总负责人、制定部门、制定日期、审批人和审批日期；二是实现战略规划的关键，包括关键结点、计划要求、负责单位、协同单位、负责人等。
避免集团战略规划成为空洞的口号，并将其转化为员工的实际工作，是战略行动计划表存在的意义。
战略规划中的关键里程碑要详细描绘，比如，某公司制定2010年至2015年的战略计划，在2010年时，战略管理部门要详细描述公司各部门在2011年的行动计划，到了2011年，要把2012年的计划详尽制定出来，一直滚动到五年战略规划的期末。
【案例】一场计划游戏湖北某企业非常重视企业的绩效评价，成了了专门的绩效管理中心。
该部门在进行绩效评价的过程中，发现企业的职能部门不能用财务和市场类的指标来评价。
经过研究，绩效管理中心决定对企业职能部门实施计划完成度考核制，先让各职能部门自己给自己制定计划，然后在月末的时候根据计划的完成情况进行考核。
职能部门的人认为制定的计划，企业领导肯定会过目，于是罗列了很多计划，包括一些不切实际的空想和鸡毛蒜皮的小事。
等到月底考核，职能部门所列的好多计划根本没有实施。
第二个月，职能部门开始调整策略，专门写一些非常容易实现的计划，关于企业战略性的计划和任务一概不提。
由于绩效管理部门不清楚各部门的具体工作安排，这次职能部门绩效考察最后演变成了一场计划游戏。
在该案例中，企业没有将战略规划的每一步转化为部门与员工的具体工作，最后成为“上有对策，下有政策”、敷衍于事的游戏，没有发挥战略规划的意义。
3.集团企业不同层面战略关注点集团企业的组合和业务形式不同，其战略层次会有所不同，一般来说，企业的战略关注点分为三个层次：集团战略、子公司战略和职能部门战略。
集团战略集团战略是指集团业务有所为有所不为。
在集团战略中，首要问题是制定最佳业务组合和集团盈利模式，其次是发挥集团的母合效应，比如战略物资的集中采购、业绩评价、预算管理等。
子公司战略子公司战略多元控股集团下属的各业务单元的战略，其关注重点是如何落实集团战略意图在现有产业中的有效竞争。
职能部门战略职能部门战略是指集团各个职能部门的战略，如人力资源战略、企业文化管理战略等。
要点提示企业的战略关注点的三个层次：①集团战略；②子公司战略；③职能部门战略。
图4 某多元化的控股集团战略地图分析思路图4是一个典型的多元控股集团战略地图分析思路，分为以下几个关键分析点。
第一，战略任务系统，即整个集团的战略任务。
第二，集团未来的战略性财务目标是否需要进行调整或者是修订。
第三，客户维度，集团内外战略利益相关方是谁，要满足其哪些价值主张。
第四，集团业务组合，集团为了实现财务目标设定的最佳业务组合。
第五，集团需要采取的关键战略举措来支持财务与客户战略目标的实现。
第六，学习成长，为了支持内部流程的运作的措施。
在这几个问题中，如果有一些点在原因的战略规划体系中没有涉及或考虑不充分，就需要在此进行重新澄清。
3.修正集团战略任务系统修正集团战略任务系统是指对集团战略规划进行调整和修改，比如集团的使命、价值观和愿景等，使其更加完善和切合时代发展潮流。
4.滚动、修正集团战略财务目标结合集团公司外部战略环境和内部条件的变化，对战略规划期间的每一季度的财务目标等维度进行修正。
5.集团内外部客户价值主张分析6.集团内部运营战略主题分析集团内部运营战略主题分析，指分析和研究集团公司未来业务组合以及集团管控的关键战略举措。
7.学习成长战略主题分析公司学习成长战略主题分析，包括人力资源信息资本、信息化建设以及公司的企业文化建设。
8.整合战略地图的图卡表文件三、单体公司战略地图开发操作步骤经营单一业务的中小型企业的战略地图开发也需要经过八个操作步骤。
1.公司战略环境扫描与分析在战略地图描绘之前，各部门要深入分析外部环境变化可能带来的机遇和挑战，以及拥有的优劣势。
2.澄清公司战略地图分析思路单体公司的战略环境扫描与分析和思路澄清与集团战略地图发开一样。
部门战略地图的分析思路分解成若干个分析点。
第一块内容，什么是公司的战略任务系统，即使命价值观和愿景是否需要进行调整；第二块内容，战略性的财务指标，即在未来战略规划期内的财务指标是什么、是否需要调整。
此处可以用到一个分析工具——“杜邦财务模型”，在设定财务指标的时候可以参考，以及EVA（设定股东满意的投资回报指标）。
3.修正公司战略任务系统4.滚动、修订公司战略财务目标图5是某单体公司战略地图分析思路，在图中可以很清晰地看出该公司的财务指标和财务目标实现的关键路径。
财务指标有三个：主营业务F3收入的增长、总成本、流动资金周转速度。
这三项指标最终影响到整个公司的利润和资产回报。
图5 单体公司战略地图一般分析思路以主营业务收入的增长为出发点，具体的操作步骤涉及以下方面：销售收入增长在制定公司战略规划时，公司销售收入的增长路径。
对接到客户维度，是通过什么样的客户群体来获得销售收入的增长。
市场增长点在哪里确定客户群体之后，要回答的问题是“如何增长”。
“增长”的路径有二：一是新产品线的开发；二是开辟新的市场。
分析如何提高利润率时，应用到的分析工具为“安索夫矩阵”，如图6所示。
图6 安索夫矩阵安索夫矩阵分为四个象限，分别从客户维度和产品维度来分析了销售增长的路径。
第一，产品开发（Product Development）：新产品老客户，开发新的产品满足原因客户的需求。
第二，市场渗透（Market Penetration）：老产品老客户，增大产品的市场占有率。
第三，市场开发（Market Development）：老产品新客户，提供现有产品，开拓新市场第四，产品延伸（Product Development）：新产品新客户，开发新的产品进入新的市场。
客户的价值主张第五个分析点是客户的价值主张，即决定客户购买的因素。
罗伯特·卡普兰把客户价值主张分为三大类:一是陈品和服务的属性，比如产品的性能、价格和质量.二是品牌形象.三是客情关系。
在第五个分析点中，公司要找出自己优势最强的一类客户价值主张，才能获得客户的青睐和支持。
【案例】联想与索尼联想曾与与IBM的ThinkPad的市场竞争白热化。
后来联想避开对方锋芒，利用本土优势，建立全面到位的售后服务：24小时阳光热线随时听候消费者的电话，周六日也会有工程师值班为顾客服务，同时承诺电脑主板的保修时间为三年。
虽然在产品的性能和质量方面，联想仍然不敌ThinkPad，但是凭借良好的售后服务，联想最终战胜并收购了对方。
索尼在数码产品领域采取产品差异化战略，其产品一直走在时代前列。
当其他商家做胶袋摄像的时候，索尼开发了光盘；当光盘很常见时，索尼又推出了存储卡摄像机。
虽然索尼的数码产品价格远远高于其他同类产品，但却是消费者最喜爱的数码品牌。
同一行业中，不同的公司擅长的客户价值主张不同，关键是明白自身的长处和短处。
联想和索尼利用产品差异化的优势击败对手，正是行业成功的关键要素。
满足客户价值主张第六个分析点是如何满足客户的价值主张。
如果公司最擅长的客户价值主张是售后服务，接下来就要研究产品如何的研发、生产、销售阶段满足客户对售后服务的需求。
成本控制第七个分析点是如何成本控制。
存货和验收账款第八个分析点是存货和验收账款的管理。
【案例】到底是谁的错制造型企业A的很多外协件有日本一家公司提供。
由于实行远距离外协作（日本公司生产）A企业去采购的形式，A企业在存货方面出现了肠梗阻。