风险评价方法分析

房地产开发项目风险分析方法
（1）画决策树
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（2）计算第二阶段各状态顶点的期望值 D点的期望值：600000×0.8+(-100000)×0.2= 460000
E点的期望值：600000×0.5+(-100000)×0.5= 250000 方法1的期望利润为460000260000=200000
√
√ √ √ √ √ √
0.12
0.06 0.04 0.09 0.12 0.06 0.04 ∑W*C=0.56
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评价基准
风险度范围 0-0.4 0.4-0.6 0.6-0.8 0.8-1.0 风险定性 低风险 中等风险 高风险 非常高风险 决策 正常投标 可以投标，要考虑 风险成本 进一步风险分析 不投标
所以在A点的最优决策是选择投标。
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（三）盈亏平衡分析 盈亏平衡分析（损益平衡分析、量本利分析）定 义：指根据项目正常生产年份的产品产量（或销 售量）、可变成本、固体成本、产品价格和销售 税金等数据，确定项目的盈亏平衡点BEP。 目的：计算工程项目的盈亏平衡点，从而确定项 目的最小规模和经济规模。
结论：无论是盈利额还是盈亏产量以及生产能力利用率，
方案2的风险承受能力都不如方案1。
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（四）敏感性分析
敏感性分析法用于研究在工程项目周期内，当工程项目变 数（例如产量、投资、产品价格、变动成本等）以及工程 项目的各种前提与假设发生变动时，经济指标（例如项目
EB=600*10*0.7+200*10*0.3-2000=2800万元
对B方案的收益期望为： 由于A方案的收益期望比B高，所以A方案是有利的。
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某开发公司拟为一企业承包新产品的研制与开发任务，但 是为了得到合同必须参加投标。已知投标的准备费用为40
000元，中标的可能性是40％。如果不中标，准备费用得
（3）单位产品的可变成本不变；
（4）生产的产品可以换算为单一产品计算。
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产品单价P
销售收入TR 产品的销售量即产量Q 第一个公式： TR=PQ
注：考虑税金 TR=(P-r)Q
r--单位产品价格中包含的税金。
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总成本=固定成本（fixed cost） +可变成本（variable cost） 固定成本是不随产量变化而变化的成本，包括厂房、设备 的折旧费、利息、地租、广告费等。这些费用即使在停产的 情况下也必须支付。可变成本是随产量变化而变化的成本， 如原材料、燃料和动力支出。当产量为零时，可变成本也为 零，产量增多，可变成本随之增多。 第二个公式：TC=Cf+Cv’Q
TC ——总成本；
Cf ——总固定成本； Cv’——单位产品可变成本； Q ——产品产量。
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销售收入=生产成本
TR=TC
PQ* C f CvQ*
Q
*
Cf P Cv
如果项目在小于Q*的产量下组织生产，项目亏损；如果
在Q*的产量下生产，项目盈利。 如果考虑税金？
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（一）调查和专家打分法 最常用、最简单、易于应用的分析方法。 首先，辨识出某一特定工程项目可能遇到的所有 风险，列出风险调查表；其次，利用专家经验， 对可能的风险因素的重要性进行评价，综合成整 个项目风险。具体步骤如下：
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第一步，确定每个风险因素的权重，以表征其对 项目风险的影响程度。 第二步，确定每个风险因素的等级值，按可能性 很大、较大、一般、不大、较小这五个等级，分 别以1.0、0.8、0.6、0.4、0.2打分。 第三步，将每个风险因素的权数与等级值相乘， 求出该风险因素的得分。再求出此工程项目风险 因素的总分，总分越高说明风险越大。
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决策树形图可分为单阶段决策树和多阶段决策树。 单阶段决策树是指决策问题只需进行一次决策活动，便可以
选出理想的方案。单阶段决策树一般只有一个决策节点。
多阶段决策是指在一个决策问题中包含着两个或两个以上层
次的决策，即在一个决策问题的决策方案中又包含着另一个
或几个决策问题。只有当低一层次的决策方案确定之后，高 一层次的决策方案才能确定。因此，处理多阶决策问题必须 通过依次的计算、分析和比较，直到整个问题的决策方案确 定为止。
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例如某种产品市场预测，在10年中销路好的概率为0.7,销路 不好的概率为0.3。相关工厂的建设有两个方案：
（ 1 ）新建大厂需投入 5000 万元，如果销路好每年可获得利
润1500万元；销路不好，每年亏损20万元。 （2）新建小厂需投入2000万元，如果销路好每年可获得600 万元的利润；销路不好，每年可获得200万元的利润。 则可作决策树见下图。
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盈亏平衡点BEP定义：当项目的成本和收益达到平衡时所必 需的最低生产水平或销售水平。销售收入=生产成本
盈亏平衡点作用：该点越低，说明项目盈利的可能性越大，
亏损的可能性越小，因而项目有较大的抗经营风险能力。
盈亏平衡点的表达形式：产量、单位产品售价、单位产品可
变成本以及年固定成本总量、生产能力利用率。
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解：方案1 年最大利润：P=(P-Cv’-r) Q0 -Cf
=(45-18-9)*90000-810000
=810000（元）
盈亏产量：Q*=Cf/(P-Cv’-r)
=810000/(45-18-9)=45000（件）
生产能力利用率：E*=Q*/Q0=45000/90000=0.5
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专家 专家A 专家B 专家C ∑ 风险打分 0.56 0.62 0.48
专家的权威 性权重
1.0 0.7 0.8 2.5
乘积 0.56 0.434 0.384 1.378
最终的风险度=1.378/2.5=0.5512 则定性为中等风险，可以投标，要考虑风险成本。
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如果项目的设计生产能力为Q0，则盈亏平衡点也可以用 盈亏平衡生产能力利用率表示，即：
Cf Q* E 100% 100% Q0 P Cv Q0
*


E*——盈亏平衡生产能力利用率。
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销 售 收 入 或 成 本 销售收入
盈利区
总成本 可变成本 固定成本
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方案2 年最大利润：PP=(P-Cv’-r) Q0 -Cf
=(45-16-9)*85000-960000=740000（元）
盈亏产量：Q*=Cf/(P-Cv’-r)
=960000/(45-16-9)=48000（件）
生产能力利用率：E*=Q*/Q0=48000/85000=0.565
方法2的期望利润为2500001601100=90000 在C点的最优决策是选择方法1利润值200000
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（3）再计算第一阶段各状态顶点的期望值： B点的期望值：200000×0.4+0×0.6= 80000。 由于投标的期望利润为80000-40000= 40000， 比不投标(利润为0)要好，
不到补偿。如果中标，可采用两种方法进行研制开发：方 法1成功的可能性为80％，费用为260000元；方法2成功的 可能性为50％，费用为160000元。如果研制开发成功，该 开发公司可得到600000元，如果合同中标但未研制成功，
则开发公司需赔偿100000元。问题是要决策：(1)是否参
加投标?(2)若中标了，采用哪种方法研制开发?
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风险分析表
可能发生的风险 因素 政局不稳 权数 （W） 0.05 风险因素发生的可能性（C） 很大1.0 比较大0.8 中等0.6 不大0.4 较小0.2 √ 风险度 W*C 0.03
物价上涨
业主支付能力 技术难度 工期紧迫 材料供应 汇率浮动 无后续项目 ∑
0.15
0.1 0.2 0.15 0.15 0.1 0.1 1
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决策树所用图解符号及结构： （1）决策点：它是以方框表示的节点。一般决策点位于决策树 的最左端，即决策树的起点位置。 （2）方案枝：它是由决策点起自左而右画出的若干条直线，每 条直线表示一个备选方案。方案枝表示解决问题的途径，通常是 两枝或两枝以上。 （3）状态节点：在每个方案枝的末端画上一个“ ○”并注上代 号叫做状态节点。状态节点是决策分枝的终点，也是表示一个备 选方案可能遇到的自然状态的起点。其上方的数字表示该方案的 期望损益值。 （4）概率枝：从状态节点引出的若干条直线叫概率枝，每条直 线代表一种自然状态及其可能出现的概率（每条分枝上面注明自 然状态及其概率）。 （5）结果点：它是画在概率枝的末端的一个三角节点（△）。 在结果点处列出不同的方案在不同的自然状态及其概率条件下的 收益值或损失值。
*
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例：一生产项目有两个方案可供选择。两个方案的年设计生 产能力、产品单价、变动成本、税率和年固定成本分别为:
方案1： Q0 =90000件，P=45元，Cv’=18元，r=9元，Cf
=810000元 方案2： Q0 =85000件，P=45元，Cv’=16元，r=9元，Cf =960000元 试比较这两个方案的年最大利润、盈亏产量和生产能力利用 率。
亏损区
BEP
销售量（产量）