华为干部任职资格标准(三级四级五级)
华为任职资格3
12
举例：HW的五级双通道
★★★
★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级
高层管理
中层管理
基层管理
资深专家
专家
骨干
有经验者
初做者
管理通道专业通道
职业通道设计：专业类能力等级区分模型
1
第一级
初做者
学习阶段
通过按指令做事而贡献组织
2
第二级
有经验者
应用阶段
通过自己能独立
工作而作出贡献
3
第三级
骨干
扩展阶段
通过自己技术专
长而作出贡献
4
第四级
专家
指导阶段
通过指导他人而
作出贡献
5
第五级
权威
领导创新阶段
通过战略远见而
作出贡献
•具有系统全面
的知识和技能
•可根据专业判
断制订战略
•推动专业水平
的发展
•专业水准为同
行认可
•对某领域深
刻而广泛的
理解
•具有创新思
想和方法
•作为资源为
他人提供有
效的指导
•为他人提供
业务增长的
机会
•具有某一领
域的技术专
长
•为他人提供
一些专业支
持
•跟踪本行业
的发展动态，
娴熟掌握相
关知识
•具有独立完
成工作所需
的知识和技
能
•开始发展相
关领域的知
识
•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力
•积极学习相关的专业经验和知识。
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理
华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理一、简介华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其市场份额和影响力不断扩大。
为了确保公司高质量的人才储备和员工绩效提升，华为逐步建立了全套的任职资格标准管理体系，以确定员工胜任特定职位所需的技能和能力。
本文将对华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容进行整理。
二、四级内容概述华为的任职资格标准管理体系分为四级，每级都是根据员工在公司中的职位和层级而制定的。
下面将对四级的内容要点进行概述。
1. 初级级别初级级别主要适用于刚加入华为的员工或者在某领域相对较少经验的员工。
初级级别的内容要求基本的学科基础知识和岗位要求的技能。
员工需要通过培训和实践来提升自己的工作能力，为公司的发展做出贡献。
2. 中级级别中级级别适用于具备一定工作经验和技能的员工。
员工需要对自己的专业领域有较深的理解和掌握，并能够在实践中独立解决问题。
此外，他们还需要具备良好的团队合作能力和沟通能力，能够与他人协同工作，推动项目的实施和执行。
3. 高级级别高级级别适用于有丰富工作经验和卓越业绩的员工。
员工需要在专业领域内有深入研究和领导力，能够独立制定和执行项目计划，解决复杂的问题，并提供战略性的指导和建议。
此外，他们在团队管理和人才培养方面也需要具备一定的能力。
4. 专家级别专家级别适用于该领域的顶级专业人士。
员工需要在业界享有很高的声誉和影响力，具备先进的专业知识和技能，在解决复杂问题和创新方面具有独特的见解。
此外，他们还需要具备战略规划和团队管理方面的能力，能够指导和培养下一代的专业人才。
三、任职资格标准的制定过程华为任职资格标准的制定是一个经过严格的程序和评估过程的。
下面将概述标准制定的主要步骤。
1. 需求分析制定任职资格标准的第一步是对职位需求进行全面的分析。
公司需要明确每个职位所需的技能、知识和能力，以及员工在相应职位中的表现标准。
2. 标准制定根据需求分析的结果，制定相应职位的任职资格标准。
华为公司任职资格标准管理四级
华为公司任职资格尺度治理四级前言华为公司干部任职资格行为尺度是从治理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以事情结果和行为体现为判断依据的技能尺度。
它是指完成治理事情的乐成行为，反应了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的界说是●遵从同业的职业道德●具有实际的事情绩效及不停进取的创业精神●具有扎实的治理专业知识和专业素质●具有从事治理事情的实际经验及熟练解决问题的技能●具有凭据职位特点不停调解小我私家治理行为的能力治理四级尺度适用于公司的中层治理者，对所辖部分的事情质量、时效、本钱负完全的责任，并到场所辖事情的战略偏向、资源分派、本钱实时间要求的制定，下属至少含三级监视者及普通员工数人。
四级治理者必须到达治理三级水平以上。
在小我私家职业生长门路上，到达治理四级尺度并担当相应职位后可以继承向公司级领导努力。
目录第一单位目标的制订与监控第4--6页1.1 制定公道的目标与筹划1.2 有效实施筹划1.3 监控及评估事情运动第二单位组织气氛建立第7--8页2.1 内部事情干系2.2 外部事情干系第三单位事情资源治理第9--10页3.1 现有资源的治理3.2 资源的获取、分派和控制第四单位影响与促进决策第11--12页4.1 进行决策4.2 到场同级决策4.3 促进上级决策第五单位绩效的革新第13--14页5.1 本人及员工的绩效革新5.2 流程优化附：英文简写注释第15页第一单位目标的制订与监控1.1、制定公道的目标与筹划行为尺度：①凭据公司战略目标及本系统相关计谋与目标，与相关人员配合确定本部分中短期事情目标及优先顺序。
②凭据目标及优先顺序来制定挑战性的事情筹划，包管对上级目标的继承性和部门事情的牵引性，牵引性着眼于部分事情的绩效革新。
③筹划应具体说明要到达目标所进行的事情内容和所需资源，明确时间、权衡标准、本钱预算、文档记载、责任人和历程监控点。
底子知识：●公司战略目标及本系统相关计谋与目标●公司及部分要害业绩指标（KPI）体系●SWOT阐发法●SM ART原则及5W2H原则●制订事情筹划的要领及东西（PERT，GANTT等）●目标剖析的要领1.2、组织实施筹划行为尺度：①按计分别派任务，使下属各部分清楚地了解各自在实现筹划历程中的职责和目标任务，并对下属的事情筹划进行审定。
解析华为公司管理干部任职资格管理规定
解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业.2005 年,华为实现销售收入 453 亿元人民币,纳税额高达 40 亿元人民币.从 1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商,华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一.可以说,完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力.而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度.深入分析华为管理干部任职资格制度,对我国的企业界有着重要的借鉴意义.一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公司的帮助下建立起来的.该制度提出,干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格,它强调的是“能干什么”,而不是“知道什么”.其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要.它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化,从而提高工作绩效的重要手段.一管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员.按照管理层级,管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级.其中,三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人,本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人,他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.二管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等.干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要,所以干部任职资格考评以行为认证为主,以绩效考核成绩为基础.干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据,而年度绩效考核等级为 C含C以下的管理者不能获得相应的资格证书.同时根据具体岗位要求,还要考察任职者的品德、素质及经验,特别是工作中持续不断的冲劲,挑战新领域的决心和行动.2、管理干部任职资格考评体系管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主,任职资格专业工作人员为辅.考核认证以相应的任职资格标准为依据,将人与标准比,而非人与人比.考核认证坚持三个原则：1客观公正,即标准客观,判断客观全面；2促进改进,即认证不仅是评判达标与否,更重要的是促进改进,形成规范化工作的习惯；3有序可行,即遵循工作的内在规律.3、管理干部任职资格评审体系任职资格认证评审是华为公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议.它是华为公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环.它的主要目的在于保证认证质量,提高认证者的专业能力.资格评审分为二级评审,包括部门级和公司级.部门级评审是由各系统任职资格管理处负责组织,旨在保证本系统内各部门对标准掌握的一致性.公司级评审则由公司任职资格管理部负责组织,以保证公司各系统对标准掌握的一致性.公司级评审通过后,由人力资源委员会最终审核颁证.任职资格证书有效期为 2 年,每 2 年公司组织一次资格复审,或修订标准,复审通过,证书将继续有效.二、华为干部任职资格行为标准一任职资格标准华为公司干部任职资格行为标准是从管理者有直接下属至少一人称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准.它是指完成管理工作的成功行为,反映了公司对职业经理人的技能要求.建立华为管理干部任职资格标准主要遵循的原则是：1、源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来,而不能仅从技能本身进行推理；2、结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果,尽量减少为获资格而额外增加的工作.二三级管理干部任职资格标准三级管理干部任职资格标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工.员工必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上才能申请管理三级资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理三级标准并担任相应职位是在华为公司开始管理工作生涯的第一步.管理三级任职资格标准共有六个单元,涉及十三个方面：第一单元是工作任务的管理.包括制定工作计划、组织实施工作计划,指导和控制工作计划的实施；第二单元是组织氛围的建设.包括在组织内部建立和保持良好的工作关系、创造、培育和维持良好的外部工作关系；第三单元是环境资源的管理.包括建立工作环境、保持和维护良好的工作环境；第四单元是决策信息的提供.包括搜集、调研和选择所需信息；处理并提供所需信息；第五单元是工作流程的制定、实施和优化.包括制定流程、流程的实施和优化；第六单元是绩效的改进.包括挖掘个人潜力,提高自身绩效；帮助提高下属绩效.针对每一单元的每一方面,任职资格标准都给出了具体的行为标准和所需要的基本知识.例如,第一单元中“制定工作计划”的行为标准和基础知识如下：行为标准：1、根据上级部门的规划或部署,与上级共同制定部门的目标,明确各项工作任务和改进方向；2、根据工作的优先顺序分配资源包括人、财、物、信息等,充分考虑资源成本,以使其得到有效合理的利用；3、与相关人员商讨,面向目标,在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；4、根据工作任务的具体要求和特点,深入分析工作中易出现失误或问题的环节,并设计相应的监控点及防范措施.基础知识：1、上级部门的目标及重要性优先顺序；2、SMART 原则和 5W2H 原则,PDCA；3、专业领域的相关技术；4、制定工作计划的方法及工具PERT,GANTT 等；5、目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法；6、时间管理方法；7、协调资源和任务的方法；8、本部门工作任务的风险及预防措施；9、本岗位的工作角色和职责；10、下属的工作角色与职责；11、与工作有关的公司章程与规定；12、本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式；13、本部门资源状况.三四级管理干部任职资格标准管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人.达到管理三级水平以上的员工可以申请管理四级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力.管理四级任职资格标准共有五个单元,涉及十二个方面：第一单元是目标的制订与监控,包括制定合理的目标与计划、有效实施计划、监控及评估工作活动；第二单元是组织气氛建设,包括内部工作关系、外部工作关系；第三单元是工作资源管理,包括现有资源的管理、资源的获取、分配和控制；第四单元是影响与促进决策,包括进行决策、参与同级决策、促进上级决策；第五单元是绩效的改进,包括本人及员工的绩效改进、流程优化.四管理五级任职资格标准管理五级标准适用于公司的高层领导者,对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.达到管理四级水平以上的员工可以申请管理五级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理五级标准并担任相应职位可以说是其管理工作生涯的一个里程碑.管理五级任职资格标准共有五个单元,涉及十四个方面：第一单元是方针管理,包括参与公司目标的制订、形成公司策略和方针、监督和检查公司目标、策略与方针在本系统的实施；第二单元是组织与文化建设,包括设计本系统的组织结构及文化导向、建立本系统的组织结构并落实文化导向、评价组织结构的有效性及组织气氛；第三单元是资源建设,包括制定资源建设的公司方针、监督公司资源建设方针执行的有效性；第四单元是促成决策,包括就内部变动因素促成决策、就外部变动因素促成决策；第五单元是促进发展,包括个人发展及培养下属、公司绩效的改进、为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体.三、总结显然,华为的管理干部任职资格制度借鉴了英国职业资格管理的思想和精髓.但它又不完全类同于英国职业资格管理,其最大的区别在于：它不是旨在取得资格证书,而是旨在提升任职者的个人工作技能,促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,提高工作绩效,从而培养出高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要.同时,通过任职资格的认证面谈可以发现管理工作中存在的问题,上下级共同分析研讨并寻求解决问题的方法,从而提高公司的整体营运能力,推动公司整个管理水平登上新台阶.。
华为干部任职资格管理制度
华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。
2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。
3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。
4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。
1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。
2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。
改进：培养人才，自我批判。
3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。
4、经验要求三级管理者：熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
煟 本部门副职工作半年以上。
煟 至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：熀 5年以上工作经验，含3年管理经验。
煟 其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
煟 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
煟 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
华为任职资格等级制度
执行
计划 财经 人事行政 综合 传播（媒） 文档 后勤 营销支持 商务 研发 专业技术 工程（生产） 技术 技工
操作工
贯彻执行管理指令，直接调动和组织人、财、 物等生产力要素，为实现组织目标服务。 负责计划、统计工作。 负责财经工作。 负责人事行政工作。 负责行业、政策、项目的分析工作。 负责公司信息管理、形象设计、宣传工作。 负责各类资料、文档事务处理。 负责公司后勤事务处理。 为营销活动提供支持服务。 负责市场拓展和商务处理。 负责公司产品及技术等的研发。 工程设计、计算机等专业技术工作 负责现场管理、质量管理、技术管理、设备 维护及技术支持工作。 负责现场技术操作工作。
①按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作； ②协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议； ③完成所承担工作的文档；
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第15页
级别名称：二级工程师（范例） 级别定义：有一定的模块开发实践经验，进行子模块集成及独 立编程、测试或设计电路等。承担某一产品领域或特定产品技 术领域中的模块设计、改进和维护等工作。在三级及以上工程 师的指导下解决模块开发一般难题。按时完成指标、计划并保 证质量。
3、骨干层任职资格
能够理解公司或某一事业领域发展战略，并能将战略创造性 的贯彻到自己的本职工作中去，并不断提高工作业绩的人才。
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第8页
4、基础层任职资格
能够自如地承担工作，有较强的工作责任感和职业意识 ；有一定的基础知识、工作经验与技能；具有工作上的主动 性，能够自觉地配合他人的工作，知道如何不断地改进和优 化工作，能够按照要求较好地独立完成工作。
6、操作类任职资格
是指围绕企业经营管理，提供熟练的生产作业和技能 服务的各类岗位所要求的任职资格类别。由技术工和操作 工两个职种构成。所包括的岗位有（1）质检员、化验员 、库管员、车工、钳工、刨工、铣工、铆工、焊工、电工 、仪表工、锅炉工、司机、厨师等；（2）话务员、打字 员、维修员、巡线员、辅助工、收费员、晒图员、防腐员 、运行工、接待员、瓦工、加油工、领位员、服务员、环 卫员、干洗工等。
华为任职资格与员工能力管理(最新版本)
职业发展通道设计的分析维度
五级 （专家）
职业等
四级 （资深者）
普通等
基础等 预备等
三级 （骨干）
二级 （有经验者）
一级 （初做者）
职业发展通道等级划分
三、职业发展通道等级定义
第四节 职位体系与任职资格体系的对应关系
一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的对应关系
基于工作 基于能力
◆
职位体系
职位族/职类 职业发展通道
不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训 不适合，需要公司提供相关工具 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训
员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、 不一定最佳，主要是业务流程问题 工作输出、工作结果或工作反馈不足
一、职业发展刻不容缓 文化 等软 环境 氛围 员工 激励 条件 等硬 环境
薪酬
职业 发展 员工激励的三个维度
5.自我实 现需要 4.尊重需要 3.社交需要 2.安全需要
成 长 型 需 要
缺 乏 型 需 要
1.生理需要
马斯洛需要层次结构 二、企业与员工共同成长
三、职业发展通道 (1)传统职业发展通道
第六章 员工能力发展生态系统
第一节 员工能力发展系统
一、员工能力发展系统模型 能力发展考核与激励（牵引机制）
在岗训练： • 过程指导 • 任务锻炼 • 岗位轮换 • ……
离岗训练： • 内部培训 • 委外培训 • 职业教育 • 自我学习 • ……
任职资格体系（基础平台） 员工能力发展系统
二、员工能力发展系统的构成
华为公司任职资格标准管理四级
华为公司任职资格标准管理四级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者有直接下属至少一人称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准;它是指完成管理工作的成功行为,反映了对职业经理的技能要求;公司对职业经理的定义是遵从同业的职业道德具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神具有扎实的管理专业知识和专业素质具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人;四级管理者必须达到管理三级水平以上;在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力;目录第一单元目标的制订与监控第4--6页制定合理的目标与计划有效实施计划监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设第7--8页内部工作关系外部工作关系第三单元工作资源管理第9--10页现有资源的管理资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策第11--12页进行决策参与同级决策促进上级决策第五单元绩效的改进第13--14页本人及员工的绩效改进流程优化附：英文简写注释第15页第一单元目标的制订与监控、制定合理的目标与计划行为标准：①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针,与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序;②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划,保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性,牵引性着眼于部门工作的绩效改进;③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源,明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点;基础知识：公司战略目标及本系统相关策略与方针公司及部门关键业绩指标KPI体系SWOT分析法SM ART原则及5W2H原则制订工作计划的方法及工具PERT,GANTT等目标分解的方法、组织实施计划行为标准：①按计划分配任务,使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务,并对下属的工作计划进行审定;②工作开展要充分合理利用可获得的人、财、物、信息等资源,并与公司制度及国家法律条例要求一致;③对计划进行例行审核,定期向上反馈,并根据各种变化作出反应,必要时及时修改、调整计划,报上级部门审核后执行;基础知识：计划评审的方法合理利用资源的方法部门计划审核制度、监控及评估工作活动行为标准：①对过程监控点进行审核并分析和评估所获信息;②根据分析的结果,制订相应措施以减少不利影响,及时协商和实施补救措施,并将变化通知有关人员,必要时及时修改调整计划报上级部门批准后执行;对非直接下属任务安排的变化要与其直接主管及时沟通;③对计划实施的结果进行评估,并提出可操作的改进措施;基础知识：监控信息的种类、来源及获取方法对实施过程进行评估检查的方法处理计划执行偏差的方法过程检查及评估的方法统计过程控制工具的使用如SPC等第二单元组织气氛建设内部工作关系行为标准：①倡导和建立积极、进取、和谐的工作关系,引导下属同心协力朝共同的目标努力;②综合使用激励手段,客观公正地评价下属并及时进行有效沟通;③妥善处理下属之间的矛盾冲突,并协调下属各部门之间的关系;④支持并鼓励下属主动解决工作中的问题和对部门的工作提出建设性意见,当下属在工作中出现过失时及时予以指导和纠正并勇于承担责任;基础知识：公司基本法第四章考核、激励员工的方法处理不同意见和冲突的方法沟通技巧不同管理风格对绩效的影响评价组织气氛的方法、外部工作关系行为标准：①主动考虑本部门工作对相关部门的影响,及时通报有关进展及变动情况,与相关部门就共同关注的问题交换意见;②积极处理相关部门提出的改进建议或配合要求,并将结果及时予以反馈;③关注并分析影响工作关系的各种部门外因素,主动了解相关部门的要求,适时提出建设性意见,防患于未然;④当部门间出现冲突时,以公司利益为重,不推诿不指责,主动协商解决;基础知识：公司相关部门工作职责范围及跨部门流程公司内各部门之间沟通的方法第三单元工作资源管理现有资源的管理行为标准：①以工作计划为依据,以发挥所属部门最大综合效益为原则,对现有人、财、物、信息等资源的使用进行合理规划和建设,确保使用过程中人力资源的增值和技术资源的积累;②促进建立以成本预算、核算为基础的资源管理体系,利用信息技术维护该体系,并确保其有效运作;③制订对资源利用过程中特殊情况的处理程序,及时调配资源保证下属工作任务的完成;④促进制定和监督执行对不同保密级别信息的管理制度;基础知识：本部门工作计划对资源的需求资源有效利用的方法成本管理的方法IT基本知识资源的建设、获取、分配和控制行为标准：①根据中短期目标的要求,制定资源需求计划,获取或建设所需资源关注技术资源的积累,对资源的获得和使用应符合公司程序和原则;②资源分配要保证部门工作的有效开展,并兼顾效益最大和长远发展;③有效监控资源的利用,定期对资源的投入和产出比进行评估,适时调整分配计划;基础知识：资源需求预测的方法公司有关资源申请审批的程序和原则监控和评估资源分配和利用的方法第四单元影响与促进决策、进行决策行为标准：①在职权范围内进行程序化的决策,采用科学的方法对决策信息进行分析,决策方式要符合公司要求;②通过办公会议决策时,开始应明确会议目标,适时提供信息并鼓励他人建设性地参与讨论,共同做出决策,从贤不从众;③准确记录决策过程和决策结果;监控实施情况、评价决策和执行结果;基础知识：自身决策权限及应负责任有效组织会议的技巧决策信息的搜集方法和分析技巧决策的方法、促进上级决策行为标准：①按上级要求提供决策信息,确保信息的及时、准确、有效并与决策密切相关;②预测本部门工作的发展,及时、简洁、针对性强地主动向上级提供相关决策信息,有助于上级决策的可行性、准确性;基础知识：与决策人有效沟通的方法用数据论证的方法、参与同级决策行为标准：①预先了解需要参与的决策及可能对本部门产生的影响;②所提供的信息及时、准确、有效并与决策密切相关;③以解决问题、确定解决方案为努力方向,积极听取并征求他人建议,为其实施的可操作性提出自己的意见;基础知识：本部门的职责范围沟通技巧第五单元绩效的改进、本人及下属的绩效改进行为标准：①按照公司及部门的要求确认现有的能力及需要发展提高的方面;②根据绩效目标与相关人员讨论讨论绩效改进计划,改进措施必须具有可操作性;③根据个人特点及公司发展需要与相关人员讨论制定个人发展目标,落实现实可行的培养计划,并提供培训机会;④密切监控实施过程以达到目标,当条件变化时采取适当的调整措施;⑤给下属提供反馈信息和建设性的意见以便其改进绩效;基础知识：绩效考评的方法判断下属及自己现有能力的方法-500识别本人及下属发展需要的方法OJT的方法公司关键业绩指标KPI体系流程优化行为标准：①监控和评估部门活动,适时提出流程优化方案,以更好地满足业务需要;②与相关部门及决策者讨论并通过流程优化方案;③执行流程优化方案,不断获取流程运行中的有关信息,并不断进行分析和评估,提高流程效率;基础知识：IT、BPI、BPR的有关知识ISO9000知识附：英文简写注释1、 SWOT ： Superiority 优势Weak 劣势Opportunity 机会Threaten 威胁2、 SMART： Specific 具体的Measurable 可衡量的Attainable 可达到的Relevant 相关的Time-table 以时间为基础3、 5W2H ：when ,why, where, who, what, how much, how to do4、 PERT ：网络计划评审技术5、 GANTT：甘特图6、 SPC ：statistic process control 统计过程控制7、 IT ：information technology 信息技术8、 OJT ：on the job training 在职教育9、 BPI ：Business Process Improvement 业务流程改进10、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整。
华为干部选拔标准要点总结
华为干部选拔标准要点总结1、干部选拔的标准华为将管理干部进行分级，分为三级监督者、四级管理者和五级领导者，不同层级的干部任职资格标准也存在着相同和不同。
1）核心价值观华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。
干部选拔也会通过关键事件来对与价值观的匹配进行判断。
2）品德和作风品德和作风是底线和基础。
品德对干部是一票否决项。
3）绩效只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。
出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职。
4）工作经验三级监督者：3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
本部门副职工作半年以上。
至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：5年以上工作经验，含3年管理经验。
其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
五级领导者：7年以上相关工作经验。
至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。
曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。
有跨部门的工作经验。
5）能力领导力模型，主要考察干部的决断力、理解力、执行力和人际连接力。
6）华为干部选拔的独特做法①华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。
优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。
②一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整。
岗位的调整一般在原部门的周边相关领域进行，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。
经过多个业务领域的历练来提高综合素质，熟悉业务全线。
③不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，中高级干部由公司总部层面进行统一管理。
④每年对干部进行末尾淘汰制，每个层级每年淘汰10%的干部。
华为任职资格全套——任职资格标准管理五级
附：英文简写注释
1、SMART：Specific 具体的
Measurable 可衡量的
Attainable 可达到的
Relevant 相关的
Time-table 以时间为基础
2、 5W2H ：what, whe n, why, where, who, how much, how to do
3、PDCA ： Plan
必备知识： 组织建设落实过程的信息收集渠道及方法 组织运作的评价方法 组织变革的方法 修改组织结构的建议渠道和方法 组织气氛的评价方法
第三单元 资源和环境
3.1 制定资源和环境建设的公司方针
行为标准： ① 制定公司方针时要有明确条款考虑环境和条件的安全、适当并不 断优化。 ② 制定公司方针时要有明确条款考虑人、财、物、信息等资源的配 置及不断 优化并对资源的成本进行管理。 ③ 资源和环境建设方针政策符合公司发展方向及国家法律要求和道
行为标准： ① 发现确定外部因素(如市场变化、公众反应、行业新趋势等)对公 司的影响并排出先后处理顺序。 ② 准确判断和记录外部影响，尤其是国际国内关于营销方面法规和 趋势 ③ 就潜在和实际的影响进行分析、评估和沟通。 ④ 根据评估结果，提出公司对外部影响应变的建议，并准确判断建
设的实施效果及连锁影响。
必备知识： 以绩效改进的方式辅导评估下属的方法，培养下属的方法 自我激励及自我培养的方法
5.2 公司绩效的改进 行为标准：
在监督过程中准确把握改进公司绩效的机会 制订改进的各种方案，详细描述资源及组织意图，及各种方案的优劣 从各种供选方案中得到最终通过的方案 实施并监控、评价通过的方案，为将来的决策提供参考
德责任。
必备知识： 人力规划及 IT 规划 预算制度的了解 成本管理 合理配置资源的方法 国家有关工作环境及条件法规和道德责任以及违背的后果
华为任职资格管理整理
华为任职资格治理体系整理1 任职资格治理简介任职资格是指从事某类职位某一级不任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素养的总和。
任职资格治理体系是有三局部共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司将来开展战略的分析根底上确定各职类在将来担当的责任，应该具有的知识经验、技能和素养标准。
任职资格评估体系那么是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素养状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系那么是指任职资格标准及评价结果应用与聘请、薪酬、培训、岗位设置、绩效治理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能聘请到适宜的人员、鼓舞和关心在职职员能快速提升自己的技能，并依据职员的技能给予回报和确定其岗位的治理制度的总称。
任职资格治理体系的真正目的是为了系统地构建和开发职员的能力，这种职员的能力最终会表达在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上确实是基本经营客户和经营职员，只有更好地经营好自己的职员才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过职员得以实现的。
任职资格体系的目的确实是基本为了开发和经营职员的能力。
2 任职资格治理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，依据任职标准，对工作人职员作活动能力的证实。
任职资格表达个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格表达了组织需要，也表达了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部要害所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的开展而开展。
2.2、任职资格治理的目的〔1〕通过资格制度标准人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
〔2〕通过资格认证，鼓舞职员不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和职员个人绩效的持续革新，以职业化的职员队伍参与国际竞争。
〔3〕树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引职员不断学习、不断革新，维持公司的持续性开展。
华为公司干部任职资格管理规定
华为公司干部任职资格管理制度暂行规定公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格;干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要;它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化,从而提高工作绩效的重要手段;一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,提高工作绩效;2、培养高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要;3、通过认证面谈发现管理工作中的问题,上下级共同分析研讨解决;4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据;二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础,也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现;1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则,言行一致;廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度,不因私利/私欲影响自己所从事的工作;2、素质要求见附件一业务：系统思维,收集与消化信息,组织成就导向,自信与自律;管理：献身精神,组织意识,领导能力,监控能力,前瞻性;协调：原则性与灵活性,人际理解关系建立,合作精神,影响能力,360服务精神;改进：培养人才,自我批判;3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为,针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准,分为三、四、五级标准,每一级可适应多个岗位;4、经验要求三级管理者：3年以上该专业/技术工作基层工作经验;本部门副职工作半年以上;至少管理过同一类专业或技术人员;四级管理者：5年以上工作经验,含3年管理经验;其中相关领域2～3年工作经验,含基层工作经验1～2年;本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验;所管理的下属至少有两类人员三级管理者、专业/技术人员,管理跨度为直接下属6人以上,或含间接下属至少50人以上;五级管理者：7年以上相关工作经验;至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验;曾管理过多种业务,下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员;跨部门的工作经验5、绩效要求年度工作目标达成度年度工作目标完成效果三、干部任职资格考评体系1、干部任职资格考评种类针对干部任职资格衡量要求的相应特点,干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等;在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中将重点采用某一种考评方式,并参考其他考评结果;干部的晋升主要关注其行为认证达标情况及工作绩效如何,同时根据具体岗位要求,考察任职者的品德、素质及经验,特别是工作中持续不断的冲劲,挑战新领域的决心和行动;2、干部任职资格行为认证是干部任职资格考评的核心内容;干部任职资格行为认证是以干部任职资格行为标准为依据,以实际工作为基础的考评方法,它强调的是“能干什么”,而不是“知道什么”,其认证的依据来自实际工作中的行为表现;干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要,所以干部任职资格考评以行为认证为主,以绩效考核成绩为基础;干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据;根据年度绩效目标的完成情况,评出A、B、C、D四个绩效等级;绩效被评为C含C以下的管理者不能获得相应的资格证书;四、干部任职资格管理组织体系认证考评员是申请人的直接主管；任职资格管理处负责认证的组织部门级评审；人力资源任职资格管理部制定认证制度并监督实施,同时负责公司级认证评审,由人力资源委员会最终审核颁证;五、干部任职资格行为认证操作程序见附图一干部任职资格认证是考评员与申请人充分合作,并帮助申请人提高管理能力的过程;干部任职资格认证工作重在改进;一认证原则1、客观公正原则从申请人的实际工作表现出发,严格按照标准确定认证结果;①全面了解：标准的所有行为要求都要进行认证;②注重实绩：结合业务重点,注重具体实例;③判断公正：是否做到,程度如何,是否形成习惯;2、有序可行原则认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施,要充分结合申请人以及各部门的实际情况,配合原有工作秩序,尽量减少额外工作,确保认证高效简洁;①组织有序：人员选择有序,考虑其工作的相关性,不要增加太多额外工作;②取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合不要为认证而造证据;③改进有序：改进计划要与日常工作相结合;3、认证与辅导相结合原则任职资格认证的实施,要既认证又指导、边认证边指导,考评员以教练员的身份出现;二认证职责管理者申请人及其主管考评员和助考员都直接参加认证;1、申请人职责要求参加任职资格认证的管理人员;申请级别应与从事的工作相对应;①学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训;②与考评员、助考员就考评计划进行讨论并达成一致意见;③接受考评员的观察或提供证据给助考员进行考评和审查;④按考评员的意见或要求改善工作或参加培训;2、助考员职责助考员是任职资格管理方面的专业人员,其主要职责为协助考评员的工作,确保考评工作的规范化;①促考评员与申请人一起制订认证计划;②确保考评员与申请人明白在考察工作中各自的责任;③帮助考评员与申请人成功地履行其职责,对申请人的工作产品证据进行抽检,确保证据真实、有效、充分;④就申请人工作中的问题及时与考评员讨论、沟通;⑤保存申请人的考证档案和记录;⑥参加申请人资格评定工作会议;3、考评员职责原则上考评员为申请人的直接主管;多重主管的情况下,应以直接主管为主；其他主管参与认证或提供观察证据;①制订申请人认证计划;②对申请人的工作进行观察和取证;③对申请人给予建设性的反馈意见;④准确把握观察时机,及时记录观察结果;⑤参加申请人资格评定工作会议;三认证过程1、准备阶段在认证之前,认证工作的三方应做好充分的准备,准备工作是认证质量和效率的重要保证,必须予以高度重视;考评员应掌握以下内容：①标准的准确含义及要点;②申请人自检结果的应用;③面谈提问等认证方法;④判断是否达标的准则;⑤制定改进计划的方法;申请人应掌握以下内容：①标准的关键点及其要求;②自检达标情况分析及提交;③回答问题的方法;④收集证据的方法;助考员在准备阶段需解答申请人、考评员的疑问,并协调制定认证计划;当申请人、考评员较多时,可以分别集中进行辅导;2、取证阶段①根据认证计划,申请人和考评员分别在助考员的协助下针对工作特点正确整理有关文档、案例等证据;②证据要具备三性：真实性、有效性、充分性;3、研讨阶段考评员与申请人围绕标准就实际工作开展交流,分析存在的问题和解决办法,包括个人行为改进及部门规章制度的制订等;①考评员、申请人、助考员三方一起参加;②关注案例,案例要具体;③助考员应做好记录,必要时引导研讨顺利开展;4、反馈阶段考评员在对申请人进行反馈时,不仅能简要说明认证结果,而且要逐项详细说明,特别是对申请人有疑问的方面;①对达标的部分,要予以肯定,以鼓励申请人在日常工作中保持良好的管理行为习惯;②反馈时,要明确说明可操作的改进计划;③证据不足时,要说明再取证的主要内容、方法和时间;在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时,助考员应及时反馈给考评员,以保证认证的质量;对在认证过程中一些主观的错误和问题,应及时向任职资格管理部门反馈;助考员整理申请人的证据清单、案例记录和认证结果等,由考评员、申请人、助考员三方签字确认;5、改进阶段申请人根据改进计划,在日常工作中进行改进,考评员应在适当的时候给予在职辅导,并督促改进活动的开展;助考员应适时的了解相关情况,并给予必要的提醒;在此阶段可对申请人在研讨中谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证,或者取第三方证词,助考员应详细记录、抽查验证的具体情况,以便在下一轮认证中使用;6、复核干部任职资格认证是职业能力的认证,工作技能的认证,它强调工作表现的一惯性和科学性,不论何时何地,申请人符合标准的行为应该成为一种职业习惯,而不是偶一为之的现象;所以,在认证工作完成一个循环之后,有必要对认证的结果进行抽检、跟踪、确认;复核时间距第一次研讨1～3个月,将作为该单元是否最终通过认证的依据;复核工作是周期性的,直到考评员和助考员确信申请人行为是职业化行为为止;四认证结果任职资格的认证结果只有“达标”和“未达标”之分;对认证结果“未达标”的行为标准,要制定相应的改进计划,改进计划应明确改进点、时间进度及改进条件；对已“达标”的行为标准,也可列出进一步完善之处,进一步推进管理的改进;五档案管理在任职资格认证中,每位申请人都准备有一个档案袋;认证过程中,申请人的所有证据、改进计划、认证材料等都要及时归档;1、档案内容①认证情况综述表②自检表③认证表④认证计划⑤证据清单⑥具体证据含文档、第三方证词、调查问卷等⑦行为事件纪要;⑧复核表公司对自检表、认证表、事件纪要、复核表有统一格式要求,见附件二;2、档案建立及维护任职资格申请人的档案袋由助考员负责建立、整理、归档;助考员工作变动时,要办好档案移交工作;申请人全部达标后,档案由任职资格管理部门保存;三级由各系统任职资格管理处保存,四级由人力资源任职资格管理部保存;六、干部任职资格的评审操作程序见附图二公司任职资格认证评审是公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议;它是公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环;它的主要目的在于保证认证质量,提高认证者的专业能力;一评审原则1、认证结果、认证过程并重原则;2、系统性抽检原则;3、分组交叉评审原则;4、反馈教育原则;二评审内容1、是否制定了详细的认证工作计划;2、助考员、考评员和申请人是否商定了具体标准的适当的取证方式;3、是否进行了以讨论具体事例为主的管理研讨面谈;4、是否制定了符合要求的改进计划;5、认证判断是否遵循了判断准则：所有标准都做到且成为习惯;6、证据的“三性”：真实性、有效性和充分性;三评审依据1、华为公司干部任职资格标准以下简称标准2、干部任职资格认证工作实施管理办法以下简称办法四评审类型认证评审分为二级评审,包括部门评审和公司评审;1、部门评审在认证过程中研讨面谈结束后由各系统任职资格管理处组织进行的阶段性评审;2、公司评审各系统任职资格处向任职资格部申报单元达标审批时由公司任职资格部组织进行的评审;五部门评审1、评审对象本部门完成了管理研讨面谈的认证工作;2、评审小组组成人员本系统任职资格管理处人员考评员所在部门负责人考评员的助考员非考评员所属部门的助考员评审小组以3～5人为宜;组长由任职资格管理处指定;3、评审小组主要职责依据办法对认证过程的规范性进行评审;依据标准检查证据,对每个考评员的认证结果进行评审;依据评审方法,保证本系统内各部门之间认证质量的一致性;对任职资格认证工作给予反馈和指导;4、认证结果评审的选择方式采用抽检的方式,抽检应系统、合理;考评员为中心覆盖每一个行为标准;对申请人每一个要素至少一个行为标准;重复抽检标准时重在易出问题的标准抽检方案举例见附件三;5、抽检结果的处理被抽检的考评员所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过,将从该考评员考评的另一申请人中抽检同一个行为标准,如仍未通过,则认为该考评员所有申请人的该标准认证结果均无效;对抽检不合格者,按要求进行改进;6、部门评审输出评审结果表见附件三;评审反馈表反馈给有关人员并复印存档见附件三;六公司评审1、评审对象：向公司申报单元达标审批的申请人认证结果申报名单格式见;申报条件：通过本部门的阶段评审;认证档案完整,认证结论明确;2、评审小组组成：评审小组成员包括人力资源部人员、各系统任职资格管理处负责人和涉及到的助考员;3、评审小组主要职责：对认证结果进行把关评审;对认证过程进行评审;保证各系统之间认证质量的一致性;。
华为干部任职资格标准
标准项
三级监督者
制定工作计划
工作任务的管理 组织实施工作计划
指导和控制工作计划的实施
华为管理干部任职资格标准
达到某本级下一级的标准要求 四级管理者
制定合理的目标与计划 有效实施计划
监控及评估工作活动
组织管理
组织内部建立和保持良好的工作关系 组织内部建立和保持良好的工作关系
创造、培育和维持良好的外部工作关 系
本人及员工绩效改进 流程优化
准
标准要求
五级领导者 参与公司目标的制订 形成公司策略与方针 监督和检查公司目标、策略与方针在本系 统的实施 设计本系统的组织结构及文化导向 建立本系统 的组织结果并落实文化导向 评价组织结构的有效性及组织气氛 制定资源建设的公司方针 监督公司资源建设方针的执行的有效性 就内部变动因素促进决策 就外部变动因素促进决策
创造、培育和维持良好的外部工作关系
建立工作环境 工作环境资源管理
保持和维护良好的工作环境 搜集、调研和选择所需信息 影响与促进决策 处理并提供所需信息
工作流程的制定、 制定流程 实施和优化 流程的实施和优化 挖掘个人潜力，提高自身绩效
促进绩效与发展 帮助下属提高绩效
现有资Байду номын сангаас的管理 资源的获取、分配和控制 进行决策 参与同级决策 促进上级决策
个人发展及培养下属
公司绩效的改进 为公司长远利益与合作伙伴缔结利益共同 体
华为任职资格标准管理五级
华为任职资格标准管理五级华为公司任职资格标准管理五级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是 l 遵从同业的职业道德 l 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 l 具有扎实的管理专业知识和专业素质 l 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 l 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。
再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范围的拓展。
目录第一单元方针管理第4--6页1.1 参与公司目标的制订1.2 形成公司策略和方针1.3 监督.检查公司目标.策略和方针在本系统的实施第二单元组织与文化建设第7--9页2.1 设计本系统的组织结构及文化导向2.2 建立本系统的组织结构并落实文化导向2.3 评价组织结构的有效性及组织气氛第三单元资源建设第10--11页13.1 制定资源建设的公司方针3.2 监督公司资源建设方针执行的有效性第四单元促成决策第12--13页4.1 就内部变动因素促成决策4.2 就外部变动因素促成决策第五单元促进发展第14--15页5.1 个人发展及培养下属5.2 公司绩效的改进5.3 为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体附：英文简写注释第16页第一单元方针管理1.1 参与公司目标的制订行为标准：① 从所管系统的角度，基于对公司价值观及管理理念的理解，对公司的长.短期目标的形成提出个人意见。
② 时间.组织结构.技术等限制因素考虑在内。
为公司目标所提的建议必须是经过精心调查的，具有可操作性，且能将预见到的资源, 提建议时所采用的方式是鼓励他人提出建设性意见并有助于决策的。
中层管理者任职资格标准(华为四级管理者)
中层管理者任职资格标准(华为四级管理者)作为一家全球领先的高科技公司，华为一直以来都注重中层管理者的选拔和培养。
中层管理者在企业中起到至关重要的作用，是公司战略执行的关键人才，因此华为公司制定了一套严格的中层管理者任职资格标准。
本文将深入介绍华为四级管理者的任职资格要求。
一、硬性要求1. 学历华为四级管理者的学历要求为本科及以上学历，重点建议具备工程、计算机等相关专业的学历。
此外，还需具备一定的英语听说读写能力，掌握英语专业词汇，能够应对国际合作、业务洽谈等场合。
2. 工作经验华为四级管理者的工作经验要求12年以上，其中至少4年以上的工作经验需在行业领先企业中获得。
同时，应具备在不同区域、不同部门、不同产品线或不同业务中的工作经验，且具有过项目管理、部门管理、团队管理等经验。
3. 职业素养华为四级管理者需要具备卓越的职业素养，具体要求如下：•具备自我反思和成长意识，能够积极学习新知识；•对工作有高度的热情和敬业精神，能够树立目标并全力以赴实现；•具备较强的逻辑思维能力，善于和归纳；•具备较强的沟通协调能力，能够与各级领导、同事、客户进行高效沟通；•具备良好的团队合作能力，能够协调团队成员之间的关系。
二、软性要求1. 学习能力华为四级管理者需要具备较强的学习能力。
其中包括：•能够自主学习新知识；•拥有积极的学习心态，能够主动探索新的业务和领域。
2. 创新能力华为四级管理者需要有较强的创新能力，能够不断地从其他行业和领域汲取灵感，提出新鲜而有力的方案和建议。
3. 业务能力华为四级管理者需要具备较强的业务能力，能够熟练掌握产品、技术、市场等方面的知识，并能够快速有效地进行决策。
此外，还需要有一定的商业谈判能力，能够在商务洽谈中与客户进行有效的沟通。
三、作为一家全球领先的高科技公司，华为一直以来都注重中层管理者的选拔和培养。
华为四级管理者的任职资格标准包括硬性要求和软性要求。
任职者需要具备良好的学历、工作经验，需要具备较强的职业素养和学习、创新、业务能力。
华为公司职类、职种、职级
第一部分 前言 一、修订说明随着公司的发展，原华为人字【 1999】 27 号文件关于职位类别的划分已不能完全适应 公司管理的需要，在征求各部门意见的基础上，特对原华为人字【 次修订。
二、概述华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为为类（共有 51 个类），第 三 层 次 称 为 子 类 ， 第四层次是为各部门工作需要所做的一些 职位罗列。
三、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。
2．作为人力资源调配的依据。
3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职 资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。
4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。
5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。
四、职位类别应用说明1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选取“审计”；当 类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经理选取“销售类”。
2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。
3. 三级管 理者 在填写 “三 级管理 类” 的同时 ，必 须填写 相应 的专业 /技术/ 营销族中 的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”， 建议同时填写相应 的专业 /技术 /营销族中的类。
一、管理族 （一）五级管理类（二）四级管理类（三）三级管理类二、营销族 （一）销售类（二）产品类（三）营销策划类（四）市场财经类（五）公共关系类三、专业族1999】 27 号文件进行本 5 个族），第二层次称第二部分 华为公司职位类别划分（二十）医务类四、技术族一）系统类二）软件类一）计划类 1 、物流计划 2 、财经计划 3 、调度统筹 4 、计划统计 5 、市场计二） IT 类 1 、系统管理 2 、网络管理 三）流程管理类四）财经类3 、应用管理4 、规划控制1、财务管理2、国际财务3、出纳 4、会计 :①（本部）会计 ②办事处会计 5、审计 6、金融（五）采购类1、专家团成员2、采购工程师（六）人力资源类3 、采购员4 、进出口业务 1、招聘 2、考评 3、培训（七）项目管理类4、薪酬管理5、人事管理6、员工关系7、综合 1、 计划管理与监控2、 财经与成本管理3、资源管理（八）产品数据管理类1、 BOM 管理2、技术文件管理 /标准化（九）销售管理类（十）投标商务类（十一）合同管理类1、采购合同管理2、合同审计3、合同成套4、合同验收（十二） （十三） 质量管理类监控类十四） 十五） 订单管理类行政类1、秘书2、行政管理法律类十七） 广告宣传类十八） 十九） 编辑类基建类7、维修（十二）电源技术类1、电源技术2、配电五、操作族一）事务类1、事务工①房管员 ②清洁工 ③信函投递员2、事务员①录入员 ②话务员 ③统计员 ④文控员 ⑤非秘书系列文员， 包括办事处文员、 接待文员 ⑥ 会议室接待员（市场） ⑦客餐管理员（市场） ⑧签单员⑨下单员3、文员1、主机软件2、网管软件3、服务器软件4、数据库软件5、增值业务软件6、装备软件7、信令 /协议软件（三）硬件类1、单板软件2、单板硬件3、光器件4、装备硬件5、器件（四）测试类1、软件测试2、硬件测试（五）机械类1、结构（六）技术支援类1、工程技术2、工程设计3、工程管理4、品类管理5、技术培训6、网络规划7、服务销售8、客户服务（七）特殊技术类1、 ASIC 数模2、 ASIC 数字3、CAD 八）专项技术类 4、SI 5、RF （射频） 6、算法技术1、 EMC2、可靠性3、环境 /热设计 （九）技术管理类4、安全 /防护十）资料类 1、资料开发2、资料编译 （十一）制造类1、中试工艺2、产品工艺3、电装 PE4、试制5、工业工程6、设备 ME①文员（秘书系列）②财会文员③文档管理员④人事信息管理员⑤产品合同处理⑥合同审定⑦合同核算员⑧参观接待员（含导游员）⑨信息员⑩导游员（11）机要文档管理员4、科员①采购助理②助理会计③督察员④科员⑤机房管理员⑥礼宾调度员二）司机类1、礼宾司机2、内部司机（三）保安类四）基层管理类1、话务科科长2、信函科科长3、保卫科科长4、接待业务主任5、车间主任6、库房主任7、IQC 检验科长8、市场退货管理科长9、接收分流科科长10、出货验收科科长11、工段长12、组长五）现场工程师类1、通用设备工程师2、IQC 检验工程师3、生产现场检验工程师4、技术文控工程师5、动力工程师（六）技术员类1、技术员①软件编程员② SMT 编程员③设备技术员④焊接技术员⑤品管技术员⑥调测技术员⑦工艺技术员⑧成套技术员⑨安全管理科科员⑩核单员（11）BOM数据管理员（12）专职变卖员2、计调员①调度员②计划员3、药房管理员4、实验室（库房）管理员5、审计员（七）装配类1装配I①包装工②送料工③母板装配④接收部拆卸工⑤压件⑥拉手条装配⑦压接、铆接⑧成型⑨插件2、装配n①焊工②装配工③电缆加工④部件装配⑤老化⑥外观修理⑦叉车工3、装配川①整机装配② EDFA 装配八）调测类1调测I①ICT②线体③FT④母板测试⑤软件拷贝2、调测n①产品部件测试②单板调测与维修③维修工④中试实验员3、调测川①维修工程师②整机调测九）物料类1、物料员2、理货员3、退货验收员①原件管理员②退货管理员4、监控员I5、监控员n（十）检验类1、IPQC①母板检验②电缆检验③外协检验④焊接检验⑤ SMT 检验⑥印制板检验（含IQC印制板检验）2、OQC3、IQC①元器件检验②计算机检验③结构件检验4、PQC5、FQC（十一）设备操作类1、SMT 设备操作2、波峰焊设备操作3、清洗机设备操作4、自动铆接机设备操作。
华为专业技术任职资格体系介绍(整理版).概要
用
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
1、基本条件
学历：要求具有相关专业的教育背景，最低要求一般为本科，少数 放宽至大专 现职状况：主要分析员工从事什么工作（决定可以归于专业的哪个类），工作的难 度和复杂度如何（初步判断可以归于哪个级别）。 专业经验：分华为内和华为外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，华为外 经验根据工作相关度和公司相似度进行折算 学历 基本条件 现职状况 华为内 专业经验 华为外
三、专业任职资格的分级
华为技术
第二级
1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业 中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。 2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分 析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。 3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独 立运作的经验。 4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 5、工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。 6、能够发现流程中一般的问题。 7、被认为业务实施的基层主体。
标准的结构分三个层次：单元、要素、标准项
单元
要素
要素1 要素2
标准项 标准项1 标准项2
单元一 单元一
要素3
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
3、参考项
绩效 最近四次绩效考核2个D以上降级（可阐述原因） 品德 一票否决制 素质 建立“素质模型”→访谈→确认素质→对比
绩效 参考项 品德 素质
公司现有专业任职资格分类
三、评
华为技术
议
B等：
①“关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标（不 达 分“关 达标的标准项/标准 标的普通项个数/普通标准项总数≤15%）。对未区 键标准项”和“普通标准项的情况：不 项总数≤10%。
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6.1 挖掘自身潜力，提高自身绩效
行为标准： ① 依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向，必要 时，与上级主管商议。 ② 制定相应的学习计划和可操作的发展改进措施。 ③ 评估、自检学习、改进的进展情况。 ④ 自身工作与团队相协调以达到所要求的绩效。
基础知识： 分析自己发展需要的方法 确定自我发展目标的方法 业绩和改进情况自检的方法 协调自身与团队工作的方法 知识管理的方法 本岗位的工作定位和职责
改进、实施
4、PERT ： 网络计划评审技术
GANTT：甘特图
5、5S 管理：整理、整顿、清扫、清洁、修养
6、IT ：Information Technology 信息技术
7、BPI ：Business Process Improve ment 业务流程改进
8、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整
0
第五单元 工作流程的制定、实施和优化
第13--14页 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化
第六单元 绩效的改进
第15--16页 6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效 6.2 帮助提高下属绩效
附
：
英
文
简
写
注
释
第 17 页
第一单元 工作任务的管理
1.1 制定工作计划
行为标准： ① 根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任 务和改进方向。 ② 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源 成本，以使其得到有效合理的利用。 ③ 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方 法和活动。 ④ 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环 节，并设计相应的监控点及防范措施。
第四单元 决策信息的提供
4.1 搜集、调研和选择所需信息
行为标准： ① 明确上级主管和相关部门所需的信息及其对本部门的要求。 -480② 在允许的范围内，找出适当的信息来源，广泛搜集必要信息并准确记录。 ③ 分析、筛选所搜集信息，以使之准确并与规定的需要有关。
基础知识： 公司信息系统的使用 确定信息需要的方法 沟通方法和技巧 信息调研的方法 计划和组织调研的方法 信息调研的记录方法 信息来源 公司的保密原则和方法
基础知识： 沟通技巧 根据目标，检查、分析和评估工作结果的方法 正确指导下属的方法 监控目标计划实现情况的方法 处理计划目标偏差的方法 汇报问题和建议的程序 自己采取改正措施的职权范围 公司相关规定与流程 QCC 的有关知识 求助的方法 基层具体运作的程序及要点
工作 环境和不按程序操作的情况，督促相关人员即时改善工作场所。
③ 根据公司的规定和程序处理紧急情况。 ④ 充分重视部门知识环境的管理，采用适当的形式保证工作技能的积累 继承（如：文档、手册、案例培训等），避免类似工作性质的员工 犯 类似的错误。
基础知识： 5S 管理 制定有效的工作环境管理制度的方法 检查和监督工作环境的方法 公司有关工场安全、卫生的规定及设备现状 工作环境出现紧急情况时的处理程序 影响工作环境的因素及后果 国家有关的工作环境的条例 公司关于设备使用和维护的规定
Measurable 可衡量的
Attainable 可达到的
Relevant 相关的
Time-table 以时间为基础
2、 5W2H ：what, whe n, why, where, who, how much, how to do
3、PDCA ： Plan
计划
Do
运作、辅导
Check
检查
Action
华为公司任职资格标准管理三级
前
言
华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称 职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管 理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是 遵从同业的职业道德 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 具有扎实的管理专业知识和专业素质 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力
第二单元 组织氛围的建设
2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系
0
行为标准： ① 主动了解下属的思想动态，客观地评价下属并与之建立积极、和谐的工作关 系。 ② 倡导下属之间建立积极、和谐的关系，公正处理本部门下属之间的矛盾冲突。 ③ 在商定的时间范围内实现对下属工作上的承诺，并保守下属的秘密。 ④ 当下属有切实需要或遇到困难时，应在自己的工作限度内主动提供相关信息 和援助。 ⑤ 适时开展部门活动，活跃部门气氛，达到能更好的开展工作、增强部门凝 聚力的目的。
基础知识： ISO9000 知识 评估流程成本和效益的方法 关键控制点设计的方法 流程文件的类型和制定规范 流程文件的审批程序和文件控制规定 本岗位在流程开发和制定过程中的权限 获取对流程建议的途径 相关部门的工作流程
5.2 流程的实施和优化
行为标准： ① 给流程的使用者提供准确、清楚和全面的培训和指导。 ② 监督并保证与本部门有关的业务流程的贯彻实施。 ③ 收集分析流程控制点相关信息，对流程的合理性、可行性及有效性进行评估。 ④ 针对流程实施过程中遇到的问题，及时进行讨论，提出修改和完善的建议， 在职权范围内对流程问题进行优化。
本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式 本部门资源状况
1.2 组织实施工作计划
行为标准： ① 组织各种资源及时到位，向下属明确说明工作任务要求和职责、衡量标准， 并加以记录和保存。 ② 人力等资源未到位的原因应立即查清，提出相应的补救措施并上报主管及 相关人员。 ③ 指导团队成员制定相应的个人工作计划。
基础知识： 上级部门的目标及重要性优先顺序 SMART 原则和 5W2H 原则，PDCA 专业领域的相关技术 制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT 等) 目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法 时间管理方法 协调资源和任务的方法 本部门工作任务的风险及预防措施 本岗位的工作角色和职责 下属的工作角色与职责 与工作有关的公司章程与规定
部门联 系的工作方法并保证其实施。
② 主动考虑本部门工作对接口部门的影响，及时通报工作进展，并与各 部门就关注的问题交换意见。
③ 在自己的权限范围内，迅速、准确、礼貌地答复相关部门的要求，根据 公司要求保守机密。
当与外部门协调遇到困难时，主动协商解决，必要时向相关人员求助。
基础知识： 寻找和交换信息、建议和援助的方法 沟通方法和技巧 处理机密信息的方法 与他人就问题和建议进行通报和商讨的方法 团队间建立合作伙伴关系的方式与方法 自我处理外部关系的权限范围 部门工作对相关接口部门的影响 公司的BPR 的有关知识 流程 KPI 与统计方法（流程绩效的测量方法）
给流程使用者提供指导和培训的方法
监察、评估流程有效性的方法
流程文件的修订规定
公司业务流程管理体系及相关部门的工作流程
流程文件的类型和应用范围
第六单元
-480
绩效的改进
华为公司任职资格标准管理四级
前
言
华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称 职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管 理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
第二单元 组织氛围的建设 第7--8页 2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系 2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系
第三单元 环境资源的管理 第9--10页 3.1 建立工作环境 3.2 保持和维护良好的工作环境
第四单元 决策信息的提供 第11--12页 4.1 搜集、调研和选择所需信息 4.2 处理并提供所需信息
第五单元 工作流程的制定、实施和优化
5.1 制定流程
行为标准： ① 根据公司 ISO9000 的规定和工作需要，列出需要制定的流程，保证流
程的全面性和完整性。 ② 与相关部门及操作层员工一起讨论设计和制作流程，注重部门间的接口程 序，并按规定对流程文件或操作指导书进行会审。 -480③ 根据工作的特点，在兼顾工作效率的基础上，在流程中设计适当、可操 作的关键控制点。 ④建立有效处理突发事件的程序。
第三单元 环境资源的管理
3.1 建立工作环境
行为标准 ① 根据公司的规定和业务需要，按公司的有关工作程序建立工作环 境。 工作环境的建立和布置要有利于工作的开展和工作效率的提高，充分 利用现有的工作环境资源。 ② 根据业务实际需要并适当考虑发展，按照公司规定改善工作环境。
基础知识 有利于高效率开展工作的工作环境建立方法 业务及其发展对工作环境的需求 公司对仪器设备等办公、试验环境的申报、申领的规定 公司对布置工作环境的有关规定
基础知识： 任务分派及记录的方法和格式 制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT 等) 本岗位工作角色和职责 下属的特点及工作角色和职责
1.3 指导和控制工作计划的实施
行为标准： ① 根据工作计划的监控点，检查、分析和评估各项工作结果。 ② 根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。 ③ 找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时，上报给 上级主管及所影响的接口部门。 ④ 在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供 协助，促成问题的解决。
6.2 帮助提高下属绩效
行为标准：
① 根据下属现有的工作绩效、能力水平及组织的发展需要，与下属一起 商定其个人发展目标和培训方法、改进措施。
② 实施并监控对下属的培训开发活动，当条件变化时采取适当的调整措 施，以确保培训活动的有效开展。