2、华为干部任职资格标准

合集下载

华为公司任职资格管理制度

华为公司任职资格管理制度引言华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于构建数字世界的全球化，并推动行业数字化转型。

为了保持企业竞争力和持续发展，华为公司实行严格的任职资格管理制度，确保所有员工在相应的岗位上具备必要的技能和背景。

一、概述华为公司任职资格管理制度是基于公司战略目标和员工职业发展规划的基础上制定的。

该制度旨在明确员工任职资格的要求，并营造一个公平、公正、透明的选拔和晋升机制。

该制度的目的是建立一个能力匹配的人才储备池，为公司不同层级、不同岗位的人才需求提供有力支持。

二、任职资格标准华为公司任职资格管理制度根据不同岗位的需求，确立了一系列任职资格标准。

这些标准包括技能要求、专业背景、工作经验以及个人素养等方面。

华为公司注重员工在工作中的实际表现，因此任职资格标准不仅仅是基于学历和证书，还要考虑员工的综合素质和能力。

三、任职资格评估华为公司采取一系列评估方法，对员工的任职资格进行评估。

评估方法包括但不限于面试、考核、能力测试、岗位模拟等。

评估过程中，华为公司强调公平、公正的原则，确保每位员工都能拥有同等的机会来展示自己的能力和潜力。

四、任职资格培养华为公司致力于员工职业发展和提升，因此在任职资格培养方面投入大量资源。

公司设立了专门的培训机构和项目，为员工提供各类培训课程和机会。

此外，华为公司还鼓励员工参与内部项目、跨部门合作，以拓宽自己的能力边界。

五、任职资格晋升华为公司的任职资格管理制度不仅关注员工的任职资格评估，还将评估结果结合到晋升决策中。

员工符合任职资格要求并且经过评估认定合格后，将有机会晋升到更高职位。

晋升机制通过内部竞争和选拔来确保人才的合理配置和激励。

六、任职资格管理的意义任职资格管理制度的实施对于华为公司具有重要意义。

首先，它可以帮助公司建立良好的人才梯队，保证公司的业务连续性和可持续发展。

其次，任职资格管理制度能够提高员工的工作积极性和责任感，激发员工发挥潜力。

华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理

华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理一、简介华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其市场份额和影响力不断扩大。

为了确保公司高质量的人才储备和员工绩效提升，华为逐步建立了全套的任职资格标准管理体系，以确定员工胜任特定职位所需的技能和能力。

本文将对华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容进行整理。

二、四级内容概述华为的任职资格标准管理体系分为四级，每级都是根据员工在公司中的职位和层级而制定的。

下面将对四级的内容要点进行概述。

1. 初级级别初级级别主要适用于刚加入华为的员工或者在某领域相对较少经验的员工。

初级级别的内容要求基本的学科基础知识和岗位要求的技能。

员工需要通过培训和实践来提升自己的工作能力，为公司的发展做出贡献。

2. 中级级别中级级别适用于具备一定工作经验和技能的员工。

员工需要对自己的专业领域有较深的理解和掌握，并能够在实践中独立解决问题。

此外，他们还需要具备良好的团队合作能力和沟通能力，能够与他人协同工作，推动项目的实施和执行。

3. 高级级别高级级别适用于有丰富工作经验和卓越业绩的员工。

员工需要在专业领域内有深入研究和领导力，能够独立制定和执行项目计划，解决复杂的问题，并提供战略性的指导和建议。

此外，他们在团队管理和人才培养方面也需要具备一定的能力。

4. 专家级别专家级别适用于该领域的顶级专业人士。

员工需要在业界享有很高的声誉和影响力，具备先进的专业知识和技能，在解决复杂问题和创新方面具有独特的见解。

此外，他们还需要具备战略规划和团队管理方面的能力，能够指导和培养下一代的专业人才。

三、任职资格标准的制定过程华为任职资格标准的制定是一个经过严格的程序和评估过程的。

下面将概述标准制定的主要步骤。

1. 需求分析制定任职资格标准的第一步是对职位需求进行全面的分析。

公司需要明确每个职位所需的技能、知识和能力，以及员工在相应职位中的表现标准。

2. 标准制定根据需求分析的结果，制定相应职位的任职资格标准。

华为职业与任职资格管理-细版第二部分

1 2 3 4 5 6 等级
3.8 任职资格与职业发展通道的关系
职业发展通道
任职资格要求
管理任职资格五级
管理人员
高层管理者
专业技术人员任职资格要求
资深专家专业技术资格六级
管理任职资格四级专业技术资格三级以上
中层管理者
专家
专业技术资格五级
管理任职资格三级专业技术资格三级以上
基层管理者
核心骨干专业技术资格四级
工程师
计划类二级计划类一级
助理工程师
3.5 任职资格标准
1. 任职资格标准的结构
基本条件
任
职
资
格
核心标准
标
准
参考项
现从事职位专业经验绩效必备知识行为技能素质品德个性特征
2. 任职资格标准的内容
基本条件
基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证
工作量分析业务分析组织结构分析
总量控制比率控制
标准
指令性
预核算
标准公示人员公示
关于资格数量控制
✓任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。
✓任职资格评定数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评得可以比岗位多一些，形成资源池。
任职资格等级定义
角色级别
定义
基层
一级
具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。
业务
具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中
人员二级多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，

解析华为公司管理干部任职资格管理规定

解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业.2005 年,华为实现销售收入 453 亿元人民币,纳税额高达 40 亿元人民币.从 1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商,华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一.可以说,完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力.而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度.深入分析华为管理干部任职资格制度,对我国的企业界有着重要的借鉴意义.一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公司的帮助下建立起来的.该制度提出,干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格,它强调的是“能干什么”,而不是“知道什么”.其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要.它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化,从而提高工作绩效的重要手段.一管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员.按照管理层级,管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级.其中,三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人,本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人,他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.二管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等.干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要,所以干部任职资格考评以行为认证为主,以绩效考核成绩为基础.干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据,而年度绩效考核等级为 C含C以下的管理者不能获得相应的资格证书.同时根据具体岗位要求,还要考察任职者的品德、素质及经验,特别是工作中持续不断的冲劲,挑战新领域的决心和行动.2、管理干部任职资格考评体系管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主,任职资格专业工作人员为辅.考核认证以相应的任职资格标准为依据,将人与标准比,而非人与人比.考核认证坚持三个原则：1客观公正,即标准客观,判断客观全面；2促进改进,即认证不仅是评判达标与否,更重要的是促进改进,形成规范化工作的习惯；3有序可行,即遵循工作的内在规律.3、管理干部任职资格评审体系任职资格认证评审是华为公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议.它是华为公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环.它的主要目的在于保证认证质量,提高认证者的专业能力.资格评审分为二级评审,包括部门级和公司级.部门级评审是由各系统任职资格管理处负责组织,旨在保证本系统内各部门对标准掌握的一致性.公司级评审则由公司任职资格管理部负责组织,以保证公司各系统对标准掌握的一致性.公司级评审通过后,由人力资源委员会最终审核颁证.任职资格证书有效期为 2 年,每 2 年公司组织一次资格复审,或修订标准,复审通过,证书将继续有效.二、华为干部任职资格行为标准一任职资格标准华为公司干部任职资格行为标准是从管理者有直接下属至少一人称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准.它是指完成管理工作的成功行为,反映了公司对职业经理人的技能要求.建立华为管理干部任职资格标准主要遵循的原则是：1、源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来,而不能仅从技能本身进行推理；2、结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果,尽量减少为获资格而额外增加的工作.二三级管理干部任职资格标准三级管理干部任职资格标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工.员工必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上才能申请管理三级资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理三级标准并担任相应职位是在华为公司开始管理工作生涯的第一步.管理三级任职资格标准共有六个单元,涉及十三个方面：第一单元是工作任务的管理.包括制定工作计划、组织实施工作计划,指导和控制工作计划的实施；第二单元是组织氛围的建设.包括在组织内部建立和保持良好的工作关系、创造、培育和维持良好的外部工作关系；第三单元是环境资源的管理.包括建立工作环境、保持和维护良好的工作环境；第四单元是决策信息的提供.包括搜集、调研和选择所需信息；处理并提供所需信息；第五单元是工作流程的制定、实施和优化.包括制定流程、流程的实施和优化；第六单元是绩效的改进.包括挖掘个人潜力,提高自身绩效；帮助提高下属绩效.针对每一单元的每一方面,任职资格标准都给出了具体的行为标准和所需要的基本知识.例如,第一单元中“制定工作计划”的行为标准和基础知识如下：行为标准：1、根据上级部门的规划或部署,与上级共同制定部门的目标,明确各项工作任务和改进方向；2、根据工作的优先顺序分配资源包括人、财、物、信息等,充分考虑资源成本,以使其得到有效合理的利用；3、与相关人员商讨,面向目标,在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；4、根据工作任务的具体要求和特点,深入分析工作中易出现失误或问题的环节,并设计相应的监控点及防范措施.基础知识：1、上级部门的目标及重要性优先顺序；2、SMART 原则和 5W2H 原则,PDCA；3、专业领域的相关技术；4、制定工作计划的方法及工具PERT,GANTT 等；5、目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法；6、时间管理方法；7、协调资源和任务的方法；8、本部门工作任务的风险及预防措施；9、本岗位的工作角色和职责；10、下属的工作角色与职责；11、与工作有关的公司章程与规定；12、本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式；13、本部门资源状况.三四级管理干部任职资格标准管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人.达到管理三级水平以上的员工可以申请管理四级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力.管理四级任职资格标准共有五个单元,涉及十二个方面：第一单元是目标的制订与监控,包括制定合理的目标与计划、有效实施计划、监控及评估工作活动；第二单元是组织气氛建设,包括内部工作关系、外部工作关系；第三单元是工作资源管理,包括现有资源的管理、资源的获取、分配和控制；第四单元是影响与促进决策,包括进行决策、参与同级决策、促进上级决策；第五单元是绩效的改进,包括本人及员工的绩效改进、流程优化.四管理五级任职资格标准管理五级标准适用于公司的高层领导者,对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.达到管理四级水平以上的员工可以申请管理五级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理五级标准并担任相应职位可以说是其管理工作生涯的一个里程碑.管理五级任职资格标准共有五个单元,涉及十四个方面：第一单元是方针管理,包括参与公司目标的制订、形成公司策略和方针、监督和检查公司目标、策略与方针在本系统的实施；第二单元是组织与文化建设,包括设计本系统的组织结构及文化导向、建立本系统的组织结构并落实文化导向、评价组织结构的有效性及组织气氛；第三单元是资源建设,包括制定资源建设的公司方针、监督公司资源建设方针执行的有效性；第四单元是促成决策,包括就内部变动因素促成决策、就外部变动因素促成决策；第五单元是促进发展,包括个人发展及培养下属、公司绩效的改进、为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体.三、总结显然,华为的管理干部任职资格制度借鉴了英国职业资格管理的思想和精髓.但它又不完全类同于英国职业资格管理,其最大的区别在于：它不是旨在取得资格证书,而是旨在提升任职者的个人工作技能,促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,提高工作绩效,从而培养出高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要.同时,通过任职资格的认证面谈可以发现管理工作中存在的问题,上下级共同分析研讨并寻求解决问题的方法,从而提高公司的整体营运能力,推动公司整个管理水平登上新台阶.。

华为干部任职资格标准(三级四级五级)

6.1 挖掘自身潜力，提高自身绩效
行为标准： ① 依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向，必要时，与上级主管商议。 ② 制定相应的学习计划和可操作的发展改进措施。 ③ 评估、自检学习、改进的进展情况。 ④ 自身工作与团队相协调以达到所要求的绩效。
基础知识：分析自己发展需要的方法确定自我发展目标的方法业绩和改进情况自检的方法协调自身与团队工作的方法知识管理的方法本岗位的工作定位和职责
改进、实施
4、PERT ：网络计划评审技术
GANTT：甘特图
5、5S 管理：整理、整顿、清扫、清洁、修养
6、IT ：Information Technology 信息技术
7、BPI ：Business Process Improve ment 业务流程改进
8、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整
0
第五单元工作流程的制定、实施和优化
第13--14页 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化
第六单元绩效的改进
第15--16页 6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效 6.2 帮助提高下属绩效
附
：
英
文
简
写
注
释
第 17 页
第一单元工作任务的管理
1.1 制定工作计划
行为标准： ① 根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。 ② 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。 ③ 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。 ④ 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。

华为干部任职资格管理制度

华为干部任职资格管理制度第一篇：华为干部任职资格管理制度华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。

干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。

它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。

一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。

2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。

3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。

4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。

二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。

1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。

廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。

2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。

管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。

协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。

改进：培养人才，自我批判。

3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。

4、经验要求三级管理者：熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。

煟本部门副职工作半年以上。

煟至少管理过同一类专业或技术人员。

四级管理者：熀 5年以上工作经验，含3年管理经验。

煟其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。

煟本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。

煟所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。

华为公司任职资格标准管理四级

华为公司任职资格标准管理四级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者有直接下属至少一人称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准;它是指完成管理工作的成功行为,反映了对职业经理的技能要求;公司对职业经理的定义是遵从同业的职业道德具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神具有扎实的管理专业知识和专业素质具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人;四级管理者必须达到管理三级水平以上;在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力;目录第一单元目标的制订与监控第4--6页制定合理的目标与计划有效实施计划监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设第7--8页内部工作关系外部工作关系第三单元工作资源管理第9--10页现有资源的管理资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策第11--12页进行决策参与同级决策促进上级决策第五单元绩效的改进第13--14页本人及员工的绩效改进流程优化附：英文简写注释第15页第一单元目标的制订与监控、制定合理的目标与计划行为标准：①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针,与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序;②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划,保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性,牵引性着眼于部门工作的绩效改进;③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源,明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点;基础知识：公司战略目标及本系统相关策略与方针公司及部门关键业绩指标KPI体系SWOT分析法SM ART原则及5W2H原则制订工作计划的方法及工具PERT,GANTT等目标分解的方法、组织实施计划行为标准：①按计划分配任务,使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务,并对下属的工作计划进行审定;②工作开展要充分合理利用可获得的人、财、物、信息等资源,并与公司制度及国家法律条例要求一致;③对计划进行例行审核,定期向上反馈,并根据各种变化作出反应,必要时及时修改、调整计划,报上级部门审核后执行;基础知识：计划评审的方法合理利用资源的方法部门计划审核制度、监控及评估工作活动行为标准：①对过程监控点进行审核并分析和评估所获信息;②根据分析的结果,制订相应措施以减少不利影响,及时协商和实施补救措施,并将变化通知有关人员,必要时及时修改调整计划报上级部门批准后执行;对非直接下属任务安排的变化要与其直接主管及时沟通;③对计划实施的结果进行评估,并提出可操作的改进措施;基础知识：监控信息的种类、来源及获取方法对实施过程进行评估检查的方法处理计划执行偏差的方法过程检查及评估的方法统计过程控制工具的使用如SPC等第二单元组织气氛建设内部工作关系行为标准：①倡导和建立积极、进取、和谐的工作关系,引导下属同心协力朝共同的目标努力;②综合使用激励手段,客观公正地评价下属并及时进行有效沟通;③妥善处理下属之间的矛盾冲突,并协调下属各部门之间的关系;④支持并鼓励下属主动解决工作中的问题和对部门的工作提出建设性意见,当下属在工作中出现过失时及时予以指导和纠正并勇于承担责任;基础知识：公司基本法第四章考核、激励员工的方法处理不同意见和冲突的方法沟通技巧不同管理风格对绩效的影响评价组织气氛的方法、外部工作关系行为标准：①主动考虑本部门工作对相关部门的影响,及时通报有关进展及变动情况,与相关部门就共同关注的问题交换意见;②积极处理相关部门提出的改进建议或配合要求,并将结果及时予以反馈;③关注并分析影响工作关系的各种部门外因素,主动了解相关部门的要求,适时提出建设性意见,防患于未然;④当部门间出现冲突时,以公司利益为重,不推诿不指责,主动协商解决;基础知识：公司相关部门工作职责范围及跨部门流程公司内各部门之间沟通的方法第三单元工作资源管理现有资源的管理行为标准：①以工作计划为依据,以发挥所属部门最大综合效益为原则,对现有人、财、物、信息等资源的使用进行合理规划和建设,确保使用过程中人力资源的增值和技术资源的积累;②促进建立以成本预算、核算为基础的资源管理体系,利用信息技术维护该体系,并确保其有效运作;③制订对资源利用过程中特殊情况的处理程序,及时调配资源保证下属工作任务的完成;④促进制定和监督执行对不同保密级别信息的管理制度;基础知识：本部门工作计划对资源的需求资源有效利用的方法成本管理的方法IT基本知识资源的建设、获取、分配和控制行为标准：①根据中短期目标的要求,制定资源需求计划,获取或建设所需资源关注技术资源的积累,对资源的获得和使用应符合公司程序和原则;②资源分配要保证部门工作的有效开展,并兼顾效益最大和长远发展;③有效监控资源的利用,定期对资源的投入和产出比进行评估,适时调整分配计划;基础知识：资源需求预测的方法公司有关资源申请审批的程序和原则监控和评估资源分配和利用的方法第四单元影响与促进决策、进行决策行为标准：①在职权范围内进行程序化的决策,采用科学的方法对决策信息进行分析,决策方式要符合公司要求;②通过办公会议决策时,开始应明确会议目标,适时提供信息并鼓励他人建设性地参与讨论,共同做出决策,从贤不从众;③准确记录决策过程和决策结果;监控实施情况、评价决策和执行结果;基础知识：自身决策权限及应负责任有效组织会议的技巧决策信息的搜集方法和分析技巧决策的方法、促进上级决策行为标准：①按上级要求提供决策信息,确保信息的及时、准确、有效并与决策密切相关;②预测本部门工作的发展,及时、简洁、针对性强地主动向上级提供相关决策信息,有助于上级决策的可行性、准确性;基础知识：与决策人有效沟通的方法用数据论证的方法、参与同级决策行为标准：①预先了解需要参与的决策及可能对本部门产生的影响;②所提供的信息及时、准确、有效并与决策密切相关;③以解决问题、确定解决方案为努力方向,积极听取并征求他人建议,为其实施的可操作性提出自己的意见;基础知识：本部门的职责范围沟通技巧第五单元绩效的改进、本人及下属的绩效改进行为标准：①按照公司及部门的要求确认现有的能力及需要发展提高的方面;②根据绩效目标与相关人员讨论讨论绩效改进计划,改进措施必须具有可操作性;③根据个人特点及公司发展需要与相关人员讨论制定个人发展目标,落实现实可行的培养计划,并提供培训机会;④密切监控实施过程以达到目标,当条件变化时采取适当的调整措施;⑤给下属提供反馈信息和建设性的意见以便其改进绩效;基础知识：绩效考评的方法判断下属及自己现有能力的方法-500识别本人及下属发展需要的方法OJT的方法公司关键业绩指标KPI体系流程优化行为标准：①监控和评估部门活动,适时提出流程优化方案,以更好地满足业务需要;②与相关部门及决策者讨论并通过流程优化方案;③执行流程优化方案,不断获取流程运行中的有关信息,并不断进行分析和评估,提高流程效率;基础知识：IT、BPI、BPR的有关知识ISO9000知识附：英文简写注释1、 SWOT ： Superiority 优势Weak 劣势Opportunity 机会Threaten 威胁2、 SMART： Specific 具体的Measurable 可衡量的Attainable 可达到的Relevant 相关的Time-table 以时间为基础3、 5W2H ：when ,why, where, who, what, how much, how to do4、 PERT ：网络计划评审技术5、 GANTT：甘特图6、 SPC ：statistic process control 统计过程控制7、 IT ：information technology 信息技术8、 OJT ：on the job training 在职教育9、 BPI ：Business Process Improvement 业务流程改进10、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整。

华为干部选拔标准要点总结

华为干部选拔标准要点总结1、干部选拔的标准华为将管理干部进行分级，分为三级监督者、四级管理者和五级领导者，不同层级的干部任职资格标准也存在着相同和不同。

1）核心价值观华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。

干部选拔也会通过关键事件来对与价值观的匹配进行判断。

2）品德和作风品德和作风是底线和基础。

品德对干部是一票否决项。

3）绩效只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。

出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职。

4）工作经验三级监督者：3年以上该专业/技术工作基层工作经验。

本部门副职工作半年以上。

至少管理过同一类专业或技术人员。

四级管理者：5年以上工作经验，含3年管理经验。

其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。

本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。

所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。

五级领导者：7年以上相关工作经验。

至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。

曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。

有跨部门的工作经验。

5）能力领导力模型，主要考察干部的决断力、理解力、执行力和人际连接力。

6）华为干部选拔的独特做法①华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。

②一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整。

岗位的调整一般在原部门的周边相关领域进行，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。

经过多个业务领域的历练来提高综合素质，熟悉业务全线。

③不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，中高级干部由公司总部层面进行统一管理。

④每年对干部进行末尾淘汰制，每个层级每年淘汰10%的干部。

华为任职资格全套——任职资格标准管理五级

附：英文简写注释
1、SMART：Specific 具体的
Measurable 可衡量的
Attainable 可达到的
Relevant 相关的
Time-table 以时间为基础
2、 5W2H ：what, whe n, why, where, who, how much, how to do
3、PDCA ： Plan
必备知识：组织建设落实过程的信息收集渠道及方法组织运作的评价方法组织变革的方法修改组织结构的建议渠道和方法组织气氛的评价方法
第三单元资源和环境
3.1 制定资源和环境建设的公司方针
行为标准： ① 制定公司方针时要有明确条款考虑环境和条件的安全、适当并不断优化。 ② 制定公司方针时要有明确条款考虑人、财、物、信息等资源的配置及不断优化并对资源的成本进行管理。 ③ 资源和环境建设方针政策符合公司发展方向及国家法律要求和道
行为标准： ① 发现确定外部因素(如市场变化、公众反应、行业新趋势等)对公司的影响并排出先后处理顺序。 ② 准确判断和记录外部影响，尤其是国际国内关于营销方面法规和趋势 ③ 就潜在和实际的影响进行分析、评估和沟通。 ④ 根据评估结果，提出公司对外部影响应变的建议，并准确判断建
设的实施效果及连锁影响。
必备知识：以绩效改进的方式辅导评估下属的方法，培养下属的方法自我激励及自我培养的方法
5.2 公司绩效的改进行为标准：
在监督过程中准确把握改进公司绩效的机会制订改进的各种方案，详细描述资源及组织意图，及各种方案的优劣从各种供选方案中得到最终通过的方案实施并监控、评价通过的方案，为将来的决策提供参考
德责任。
必备知识：人力规划及 IT 规划预算制度的了解成本管理合理配置资源的方法国家有关工作环境及条件法规和道德责任以及违背的后果

华为公司管理干部任职资格管理制度

华为公司管理干部任职资格管理制度华为公司一直以来都非常重视管理干部的选拔和培养，因为优秀的管理干部是企业取得成功的关键。

为了确保干部队伍的素质和潜力，华为公司建立了一套科学合理的管理干部任职资格管理制度。

1. 背景介绍华为公司是一家全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，成立于1987年。

由于公司业务的不断拓展和发展，管理干部在组织和领导团队中扮演着重要的角色。

因此，华为公司重视对干部队伍的培养和管理，并制定了一系列的规定和程序。

2. 任职资格评估在华为公司，管理干部的任职资格是经过严格评估和审查的。

首先，公司设置了明确的干部岗位职责和要求。

干部需要具备优秀的专业素养、良好的领导能力、团队合作精神以及较高的道德操守。

其次，干部需要经历一系列的考核和选拔流程，包括个人简历评审、笔试、面试、模拟案例分析等环节。

只有通过这些考核，并符合相关要求，才能获得干部任职资格。

3. 干部培养计划一旦获得干部任职资格，华为公司将为其制定个性化的干部培养计划。

华为注重从实践中培养干部，通过跨部门、跨地域的任职经历，提供广阔的发展平台。

在培养计划中，干部将接受系统的培训课程，包括领导力培养、业务知识深造、团队协作等方面，以提升其综合素质和能力。

4. 干部职级晋升华为公司的干部任职资格管理制度也涉及干部职级的晋升。

根据干部的业绩表现、能力发展和岗位胜任情况，公司会对干部进行评估和晋升。

干部晋升的标准和程序都是公开透明的，以确保公正公平。

晋升的职级不仅对干部本人的发展提供了契机，也激励了其他干部积极进取。

5. 干部管理与监督华为公司在管理干部任职资格方面，还特别强调了对干部的管理和监督。

干部在担任职务期间需要遵守公司的行为准则和职业道德规范，在工作中保持高度的敬业精神和奉献精神。

同时，公司设立了监督机构和程序，及时处理和解决干部在工作中的问题和纠纷。

6. 评估和调整为了不断完善干部选拔和管理体系，华为公司还会定期进行干部任职资格制度的评估和调整。

华为干部任用制度

华为干部任用制度一、干部任用标准与原则1. 德才兼备原则：选拔干部时，既要注重业务能力和工作实绩，也要注重思想道德和职业操守。

2. 公开透明原则：干部任用过程应公开透明，遵循公平、公正、公开的原则，避免暗箱操作。

3. 竞争择优原则：通过竞争机制，选拔出具备优秀素质和能力的干部，实现优胜劣汰。

4. 梯队建设原则：在干部任用过程中，要注重梯队建设，为公司的长远发展储备优秀人才。

二、任职资格与条件1. 学历要求：干部应具备本科及以上学历，且所学专业与所任职务相关。

2. 工作经验：干部应具备相应的工作经验，能够胜任所任职务的要求。

3. 领导能力：干部应具备良好的领导能力，能够带领团队完成工作任务。

4. 沟通能力：干部应具备良好的沟通能力，能够与同事、上级和下属进行有效沟通。

5. 团队协作精神：干部应具备团队协作精神，能够积极参与团队合作，共同完成任务。

三、岗位职责与权利1. 岗位职责：每个干部都有明确的岗位职责，包括工作任务、工作目标、工作要求等。

2. 工作权利：干部在履行职责过程中，应享有相应的权利，如决策权、人事权、财务权等。

3. 监督与指导：上级应对下级干部的工作进行监督和指导，确保工作质量和效率。

4. 反馈与评价：下级干部应及时向上级反馈工作进展情况，接受上级的评价和指导。

四、培训与选拔流程1. 培训计划制定：根据公司的战略规划和业务需求，制定干部培训计划。

2. 培训内容确定：针对不同的岗位和层级，确定相应的培训内容和方法。

3. 选拔流程：通过公开竞聘、内部推荐等方式，选拔符合任职资格和条件的干部。

4. 面试环节：对候选人进行面试，评估其综合素质和能力。

5. 公示与任命：经过面试评估后，对拟任用的干部进行公示，接受社会监督。

如无异议，公司正式任命其担任相应职务。

6. 培训实施：对新任用的干部进行培训，提高其业务能力和综合素质。

7. 试用期考察：对新任用的干部进行试用期考察，评估其工作表现和适应能力。

华为任职资格全套(HR版)

6、定义关键工作要项的成功行为
关键工作要项规定了“做了些什么”，我们还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作要项的成功行为——“标准项”。标准项的制定应该遵循以下几个原则：
标准项中应该包含至少一个关键评价点。对标准项的评价是可操作的，如可以通过数据或关键事件予以证明。标准项中应有“副词”来描述做的程度如何。标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目标性和指向性。
5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 7、视被为专家
三、专业任职资格的分级
华为技术
第五级
1、具有博大精深的知识和技能。 2、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。 3、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的
/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法。 5、可以指导整个体系的有效运作。 6、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 7、视被为业内权威和领袖
四、专业任职资格标准的建立
华为技术
5、提取关键工作要项要素所涵盖的工作内容是很多的，需要提取其中的关键要项，即决
定该要素能否很好完成的几个关键工作环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即能完成要素规定的工作内容，即“做了些什么”
做了些什么！
四、专业任职资格标准的建立
华为技术
4、每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等
职业等普通等基础等预备等每级分为四等
资
深专家
5级
专家
4级
经验丰富的骨干
3级
业务实施的基层主体
2级
初做者

华为干部任职资格标准

基本条件
标准项
三级监督者
制定工作计划
工作任务的管理组织实施工作计划
指导和控制工作计划的实施
华为管理干部任职资格标准
达到某本级下一级的标准要求四级管理者
制定合理的目标与计划有效实施计划
监控及评估工作活动
组织管理
组织内部建立和保持良好的工作关系组织内部建立和保持良好的工作关系
创造、培育和维持良好的外部工作关系
本人及员工绩效改进流程优化
准
标准要求
五级领导者参与公司目标的制订形成公司策略与方针监督和检查公司目标、策略与方针在本系统的实施设计本系统的组织结构及文化导向建立本系统的组织结果并落实文化导向评价组织结构的有效性及组织气氛制定资源建设的公司方针监督公司资源建设方针的执行的有效性就内部变动因素促进决策就外部变动因素促进决策
创造、培育和维持良好的外部工作关系
建立工作环境工作环境资源管理
保持和维护良好的工作环境搜集、调研和选择所需信息影响与促进决策处理并提供所需信息
工作流程的制定、制定流程实施和优化流程的实施和优化挖掘个人潜力，提高自身绩效
促进绩效与发展帮助下属提高绩效
现有资Байду номын сангаас的管理资源的获取、分配和控制进行决策参与同级决策促进上级决策
个人发展及培养下属
公司绩效的改进为公司长远利益与合作伙伴缔结利益共同体

华为任职资格标准管理五级

华为任职资格标准管理五级华为公司任职资格标准管理五级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。

它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。

公司对职业经理的定义是 l 遵从同业的职业道德 l 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 l 具有扎实的管理专业知识和专业素质 l 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 l 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。

在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。

再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范围的拓展。

目录第一单元方针管理第4--6页1.1 参与公司目标的制订1.2 形成公司策略和方针1.3 监督.检查公司目标.策略和方针在本系统的实施第二单元组织与文化建设第7--9页2.1 设计本系统的组织结构及文化导向2.2 建立本系统的组织结构并落实文化导向2.3 评价组织结构的有效性及组织气氛第三单元资源建设第10--11页13.1 制定资源建设的公司方针3.2 监督公司资源建设方针执行的有效性第四单元促成决策第12--13页4.1 就内部变动因素促成决策4.2 就外部变动因素促成决策第五单元促进发展第14--15页5.1 个人发展及培养下属5.2 公司绩效的改进5.3 为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体附：英文简写注释第16页第一单元方针管理1.1 参与公司目标的制订行为标准：① 从所管系统的角度，基于对公司价值观及管理理念的理解，对公司的长.短期目标的形成提出个人意见。

② 时间.组织结构.技术等限制因素考虑在内。

为公司目标所提的建议必须是经过精心调查的，具有可操作性，且能将预见到的资源, 提建议时所采用的方式是鼓励他人提出建设性意见并有助于决策的。

中层管理者任职资格标准(华为四级管理者)

中层管理者任职资格标准(华为四级管理者)作为一家全球领先的高科技公司，华为一直以来都注重中层管理者的选拔和培养。

中层管理者在企业中起到至关重要的作用，是公司战略执行的关键人才，因此华为公司制定了一套严格的中层管理者任职资格标准。

本文将深入介绍华为四级管理者的任职资格要求。

一、硬性要求1. 学历华为四级管理者的学历要求为本科及以上学历，重点建议具备工程、计算机等相关专业的学历。

此外，还需具备一定的英语听说读写能力，掌握英语专业词汇，能够应对国际合作、业务洽谈等场合。

2. 工作经验华为四级管理者的工作经验要求12年以上，其中至少4年以上的工作经验需在行业领先企业中获得。

同时，应具备在不同区域、不同部门、不同产品线或不同业务中的工作经验，且具有过项目管理、部门管理、团队管理等经验。

3. 职业素养华为四级管理者需要具备卓越的职业素养，具体要求如下：•具备自我反思和成长意识，能够积极学习新知识；•对工作有高度的热情和敬业精神，能够树立目标并全力以赴实现；•具备较强的逻辑思维能力，善于和归纳；•具备较强的沟通协调能力，能够与各级领导、同事、客户进行高效沟通；•具备良好的团队合作能力，能够协调团队成员之间的关系。

二、软性要求1. 学习能力华为四级管理者需要具备较强的学习能力。

其中包括：•能够自主学习新知识；•拥有积极的学习心态，能够主动探索新的业务和领域。

2. 创新能力华为四级管理者需要有较强的创新能力，能够不断地从其他行业和领域汲取灵感，提出新鲜而有力的方案和建议。

3. 业务能力华为四级管理者需要具备较强的业务能力，能够熟练掌握产品、技术、市场等方面的知识，并能够快速有效地进行决策。

此外，还需要有一定的商业谈判能力，能够在商务洽谈中与客户进行有效的沟通。

三、作为一家全球领先的高科技公司，华为一直以来都注重中层管理者的选拔和培养。

华为四级管理者的任职资格标准包括硬性要求和软性要求。

任职者需要具备良好的学历、工作经验，需要具备较强的职业素养和学习、创新、业务能力。

华为任职资格全套——任职资格体系

华为任职资格全套——任职资格体系华为是中国最著名的高科技企业之一，业务范围涵盖了电信设备、手机以及计算机等多个领域。

随着公司的不断发展壮大，华为组织架构不断调整，提升了对员工的要求，逐步建立了全套的任职资格体系。

本文将介绍华为的任职资格全套。

一、华为优秀员工计划（ETP）华为公司有一个优秀员工计划，又称为ETP计划，这是华为的一项人才选拔措施。

该计划旨在识别、培养和提拔优秀的员工，为公司的未来领导者储备优秀的人才。

在ETP计划中，主要对员工的绩效、能力和职业素质进行评估，绩效评估的内容包括工作业绩、员工态度、创新能力等多个方面。

被评为ETP的员工，将有机会获得晋升、加薪、提升学历等多种机会。

二、职业素养认证计划（CP）职业素养认证计划（CP）是华为公司为员工打造的一项职业素养认证体系。

该计划旨在测评员工的职业素养和职业道德水平，提升员工的职业能力，培养员工的团队合作意识。

华为的CP认证分为四个级别，从CP1到CP4，每个级别要求不同的职业素养水平和职业责任心。

员工通过参加培训、考试和实践等多个环节，完善职业素养，提升职业水平。

三、华为公认职业化资格认证华为公认职业化资格认证是华为公司的一项资格认证考试，该考试涵盖了固定网络、无线网络、传输等多个技术方向。

考试主要针对工程师、技术支持人员、项目经理和销售人员等不同职位级别的员工。

华为公认职业化资格认证考试覆盖面广，题目难度级别也分为不同等级，从初级、中级到高级不等。

员工通过华为公认职业化资格认证考试，不仅可以拿到证书，还可以吸收业内最新技术信息，提升技术水平。

四、技术贡献认证计划（TCP）技术贡献认证计划（TCP）是华为公司倡导并执行的一项技术人员荣誉制度。

该计划旨在表彰那些通过不断创新、不断完善技术解决方案和产品设计的华为技术人员。

TCP认证主要是通过凭借项目标准、解决方案、专利和标准参与等多个环节。

这些标准都是有具体的量化标准和权重，证明了技术人员的实际技术贡献和影响力。