丰田汽车公司物流成本管理案例分析作者佚名图文稿
《丰田物流成本管理》课件
降低物流成本的方法
1 仓储优化
通过仓库布局优化、库存管理和货物处理流程改进等措施降低物流成本。
2 运输协同
优化运输路线、提高运力利用率，减少中转次数和运输距离，从而节省成本。
3 供应链合作
与供应商和合作伙伴紧密合作，共享资源和信息，以实现更高效的物流运作。
效益分析和风险评估
1
效益分析
评估物流成本管理措施的效果，并确定哪些能够为企业带来真正的经济效益。
丰田物流成本管理
物流成本管理的重要性：了解如何降低成本，提高效率，并确保顺畅的供应 链运作。
丰田的物流成本管理策略
供应链优化
通过供应链协作和智能物流规划，提高效率和可靠性。
技术创新
利用物联网、人工智能和大数据分析等技术来提升物流效果和控制成本。
可持续发展
关注环境保护和社会责任，通过绿色物流和循环经济措施降低成本。
丰田利用物联网和大数据分析来 优化运输效率和成本控制。
成功的关键பைடு நூலகம்素
1 领导支持
高层领导对物流成本管理 的重视和支持是成功的关 键。
2 团队合作
跨部门合作和信息共享能 够促进物流成本管理的有 效实施。
3 持续改进
不断学习和改进，以适应 市场变化和新技术的发展。
总结和展望
成本管理的重要性
物流成本管理对企业的竞争力和可持续发展至关重要。
未来发展趋势
数字化、可持续性和智能化将成为物流成本管理的重要发展方向。
行业挑战和机遇
应对新的供应链挑战，抓住机遇实现持续增长。
2
风险评估
识别潜在的风险和挑战，并制定应对策略，确保物流成本管理的稳定性。
3
持续优化
不断监测和改进物流成本管理策略，追求更高的效益和更低的风险。
丰田汽车成本管理案例word-推荐下载
丰田汽车物流成本管理案例分析一、简介：丰田汽车公司，简称“丰田”，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田汽车隶属于丰田财团。
丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。
截至2007年11月，员工总数达到30.9万人，员工总数达到317,716人。
丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。
十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。
然而丰田汽车能有今天的成就与丰田汽车物流成本管理是不可割的。
同方环球（天津）物流有限公司（Tong Fang Global (Tianjin) Logistics Co., LTD. 缩写是 TFGL）是由中国第一汽车集团公司（以下简称一汽）、广州汽车集团股份有限公司（以下简称广汽）、丰田汽车株式会社（以下简称丰田）三方共同合资组建的，注册资本金是500万美金，于2007年7月在天津经济技术开发区注册，同年10月正式开始营业。
TFGL 将为一汽与丰田、广汽与丰田的合资事业体及丰田在中国的全资事业体提供一流的物流服务为目的，以实现最佳物流品质、最低物流成本为目标，集合一汽、广汽及丰田长期积累的物流技术，利用丰田的先进管理方式和信息化管理方法，搭建具有国际先进水平的物流管理平台，努力将TFGL 建设成为中国汽车行业一流的物流公司。
主要经营业务内容：负责丰田在中国合资及全资事业体的物流管理、物流企划、物流业务咨询等，业务涵盖商品车（在中国生产的丰田品牌车及进口车）、生产用零部件、售后服务备件。
[丰田公司公司供应链管理x]hm供应链管理案例分析
![[丰田公司公司供应链管理x]hm供应链管理案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/bfcba864dcccda38376baf1ffc4ffe473368fdbc.png)
[丰田公司公司供应链管理x]hm供应链管理案例分析一田公司企业简介：丰田公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。
丰田汽车公司自2022始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。
1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。
全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。
目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
一、强大供应链的产生以及产生背景：强大供应链的产生以及产生背景：作为点燃全球质量革命的典范，丰田汽车公司将会永远留在人们心中。
同样，丰田汽车公司由于抛弃了一个迟缓的反应链，重新划分了所有工业领域权力和所有权的范围，也值得人们追忆。
丰田公司的成功，提出了一个令管理者长期以来困惑不已的问题———什么是公司的“边界”？什么是公司的外部世界？丰田公司通过自己的行动向世人表明，你可以不必拥有供应商的公司，从而使自己的供应链更加高效地运作，并因此同时拥有两个最佳结果：一个就是伴随等级管理（由所有权带来的）协调合作，另一个就是伴随市场而来的激励力量、灵活性和创新精神。
２０世纪５０年代，丰田公司在汽车制造领域就像《圣经》中所讲的少年大卫对付巨人歌利亚。
二战结束后，日本满目疮痍，资源匮乏。
作为日本国内的一家小制造商，丰田公司的规模和资金都不足以在当时正在上演的汽车大战中与其他公司展开竞争。
环境迫使汽车生产发生了变化，丰田公司最终找到了自己关键性的组织模式，向美国底特律的汽车公司的模式发起了挑战。
当时，丰田公司自己无力建造配件厂，也无力购并其他配件厂，他们不得不完全依靠外部供应商，不仅仅在原材料上如此，在一些复杂的系统如刹车系统上也是这样。
汽车制造企业精益物流成本管理分析
汽车制造企业精益物流成本管理分析1. 引言1.1 汽车制造企业精益物流成本管理分析在这篇文章中，我们将对精益物流管理的概念及原理进行探讨，分析汽车制造企业物流成本管理的必要性，介绍汽车制造企业精益物流管理的方法与策略，以及通过具体的案例分析精益物流在汽车制造企业中的应用情况。
我们也将探讨影响汽车制造企业精益物流成本管理的因素，探讨为什么一些企业在精益物流管理中取得成功，而另一些企业却面临困难。
通过对汽车制造企业精益物流成本管理的深入分析，我们可以更好地了解其重要性，并展望未来汽车制造企业精益物流成本管理的发展趋势。
最终，我们将总结本文的主要观点，为读者提供更深入的思考和研究方向。
2. 正文2.1 精益物流管理的概念及原理精益物流管理是指通过优化物流网络、提高作业效率、减少物流成本、缩短交付周期和提高客户满意度等方式，实现物流活动的高效运作。
其核心原理是通过降低非增值活动、减少浪费、优化流程、提高生产效率，从而实现成本的最小化和价值的最大化。
精益物流管理的原理包括价值流分析、价值流映射、流程改进、持续改进等。
通过对物流活动进行价值流分析，可以清晰地了解物流活动中的价值和非价值环节，从而有针对性地进行改进。
通过价值流映射，可以将整个物流流程可视化，找出潜在的浪费和瓶颈，并提出相应的改进方案。
流程改进则是指在实际操作中通过优化流程、减少手工操作和降低库存等方式，提高物流活动的效率和质量。
持续改进则是指不断地寻找和解决问题，持续改进物流活动的各个环节，实现持续优化和精益化。
精益物流管理旨在以客户需求为导向，通过精益思想不断改进物流活动，提高效率和降低成本，从而提高企业的竞争力和市场份额。
2.2 汽车制造企业物流成本管理的必要性汽车制造企业物流成本管理的必要性在于，物流成本在整个生产过程中占据着相当大的比重，对于企业的整体经营管理来说至关重要。
通过对物流成本的管理，企业可以有效地降低生产成本，提高生产效率。
汽车制造企业精益物流成本管理分析
汽车制造企业精益物流成本管理分析【摘要】本文探讨了汽车制造企业如何通过精益物流成本管理提高效益。
在介绍了背景和研究目的。
在首先介绍了精益物流管理的概念，然后讨论了汽车制造企业精益物流管理的实践，以及成本管理在其中的重要性。
接着分析了精益物流成本管理的关键因素，并通过某汽车制造企业的案例展示了实践效果。
结论部分指出了精益物流成本管理的效益，并提出了建议与展望。
通过本文的研究，可以帮助汽车制造企业更好地理解和运用精益物流成本管理，提高生产效率，降低成本，从而在市场竞争中取得优势。
【关键词】精益物流、成本管理、汽车制造企业、效益、关键因素、案例分析、建议、展望1. 引言1.1 背景介绍背景介绍结束1.2 研究目的汽车制造企业在当前的竞争环境下，面临着日益加剧的市场竞争和成本压力。
在这样的背景下，精益物流成本管理成为企业提升竞争力和盈利能力的重要手段。
本文旨在通过对汽车制造企业精益物流成本管理的分析，探讨其在提升企业效益和市场竞争力方面的作用。
研究目的包括以下几个方面：1. 分析精益物流管理在汽车制造企业中的应用现状，探讨其存在的问题和挑战；2. 探讨精益物流管理对汽车制造企业成本控制和效率提升的影响，分析其重要性和必要性；3. 探讨汽车制造企业实施精益物流成本管理所需的关键因素和策略，为企业实践提供参考和指导；4. 通过案例分析某汽车制造企业的精益物流成本管理实践，总结成功经验和教训，为其他企业提供借鉴和启示。
通过对以上目的的研究和分析，本文旨在全面掌握汽车制造企业精益物流成本管理的核心概念和实践方法，为企业在提升效益和降低成本方面提供有效的管理策略和决策支持。
2. 正文2.1 精益物流管理概述精益物流管理是一种旨在提高企业运营效率和降低成本的管理方法。
它的核心理念是通过消除浪费，优化流程，提高效率，实现精益化生产和运营。
精益物流管理的目标是在保证产品质量的前提下，尽可能地降低生产和运输过程中的各种成本，并且提高客户满意度。
丰田汽车成本企划实施案例分析
丰田汽车成本企划实施案例分析丰田汽车公司作为全球知名的汽车制造商，其成功的秘诀在于不断改进和创新。
在成本控制方面，丰田汽车公司同样有着一套独特的成本企划实施案例。
本文将对丰田汽车公司成本企划的实施背景、具体案例以及所带来的启示进行分析。
丰田汽车公司的成本企划始于20世纪70年代，当时正值全球石油危机，汽车行业面临着严峻的挑战。
为了应对这一挑战，丰田汽车公司开始着手实施成本企划，旨在降低生产成本、提高产品竞争力。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，实现了对原材料采购、零部件制造等环节的成本控制。
具体措施包括：采用招标方式进行原材料采购，以获取更优的价格；对零部件制造进行精细化管理，减少浪费。
这些措施使得丰田汽车公司在供应链环节降低了成本。
丰田汽车公司通过对生产流程进行优化，提高了生产效率，降低了生产成本。
具体措施包括：采用流水线生产方式，减少生产中的浪费；引入机器人等自动化设备，提高生产效率；实施精益生产理念，持续改进生产过程中的问题。
这些措施使得丰田汽车公司在生产环节进一步降低了成本。
丰田汽车公司通过对研发成本进行控制，实现了对新产品开发成本的降低。
具体措施包括：对产品设计进行模块化处理，减少零配件数量；引入计算机辅助设计技术，提高设计效率；对技术研发进行精细化管理，减少不必要的开支。
这些措施使得丰田汽车公司在研发环节降低了成本。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了以下几点启示：精细化管理是成本控制的关键。
丰田汽车公司在各个环节都实施了精细化管理，从而减少了浪费，提高了效率。
技术创新是降低成本的重要手段。
丰田汽车公司通过引入新技术、新工艺，提高了生产效率，降低了生产成本。
供应链管理是成本控制的重要环节。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，降低了原材料采购和零部件制造的成本。
持续改进是降低成本的核心。
丰田汽车公司通过持续改进生产过程中的问题，不断优化生产流程，提高了生产效率。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了宝贵的经验。
汽车制造企业精益物流成本管理分析
汽车制造企业精益物流成本管理分析1. 引言1.1 背景介绍据要求、写作要求等。
【背景介绍】汽车制造业是我国重要的产业之一，随着经济的不断发展和消费者对汽车需求的增加，汽车制造企业面临着越来越复杂的市场环境。
在这样的背景下，物流成本管理成为了汽车制造企业必须重视的关键问题之一。
传统的物流管理模式往往存在着较高的成本和低效率的问题，为了提高企业的竞争力，许多汽车制造企业开始将精益管理理念引入物流管理中，以降低成本、提高效率，实现全面优化。
精益物流管理将传统的原料采购、生产、配送等环节进行整合，通过剔除浪费、优化流程、提高资源利用效率，降低企业的物流成本。
研究汽车制造企业精益物流成本管理对于提高企业的竞争力，促进产业升级具有重要的意义。
【200字】1.2 研究目的汽车制造企业在当前竞争激烈的市场环境下，面临着日益增加的成本压力。
而物流成本在整个汽车制造过程中占据着相当重要的地位。
精益物流成本管理成为汽车制造企业提高竞争力、降低成本的重要途径。
本文旨在通过对汽车制造企业精益物流成本管理进行分析研究，探讨如何通过精益思想和方法来降低物流成本，提高企业运营效率和盈利能力。
具体研究目的包括：1.深入了解精益物流成本管理的基本概念和原则；2.分析汽车制造企业当前的物流成本情况，找出存在的问题和瓶颈；3.探讨精益生产在物流成本管理中的应用实践，以及其对企业经营绩效的影响；4.通过案例分析和影响因素分析，总结出精益物流成本管理的意义、未来发展趋势和相关建议，为汽车制造企业提供参考和借鉴。
2. 正文2.1 精益物流成本管理概述精益物流成本管理是指通过精益生产的理念和方法来管理企业在物流运作中产生的各项成本。
精益物流成本管理的目的是最大限度地降低物流成本，提高效率和服务水平，从而增强企业竞争力。
在精益物流成本管理中，企业需要通过不断地优化物流流程，减少浪费和缩短交付周期来降低成本。
企业还需要积极引入信息化技术，优化供应链管理，提高物流配送效率和准时交付率。
简论丰田公司管理下的物流管理运作模式论文.doc
简论丰田公司管理下的物流管理运作模式论文丰田公司管理下的物流管理运作模式论文导读：本论文是一篇关于丰田公司管理下的物流管理运作模式的优秀论文范文,对正在写有关于丰田论文的写有一定的参考和指导作用,摘要：供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。
但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升？不同的企业有着不同的体会。
借丰田（中国）公司管理模式，以及丰田（中国）公司与同方环球（天津）物流有限公司合作案例寻找中国第三方物流未来发展方向及趋势。
关键词：丰田公司；物流管理；运作模式1673-291X（2014）09-0245-02研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。
统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%～30%。
合理借鉴各国第三方物流的成功经验，有助于推进中国第三方物流产业的发展。
本文为此提出相应的结论及倡议。
一、供应链管理下的丰田公司目前状况丰田汽车的供应链管理模式于丰田生产方式—TPS，TPS—丰田生产系统，全称为Toyota Production System 又称为TOYOTA （精益生产系统），即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。
丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。
这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司，并且大大降低了供应链成本。
相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。
2007年同方环球（天津）物流有限公司（以下简称TFGL）的成立，亦使丰田进一步降低了物流成本。
据估算，同方环球2008年为丰田汽车的中国业务降低了超过1亿元人民币的物流成丰田公司管理下的物流管理运作模式论文资料由.提供,地址.本。
成本管理案例分析作业
浅析丰田公司成本管理案例在本案例中，丰田公司在成本管理过程中，极为突出地显示出“成本领先战略”的企业成本管理思想精髓。
丰田公司采用的是典型的低成本战略，使其以高效的生产模式实现了快速发展并在世界汽车制造业占有主导地位。
在丰田公司的成本管理过程中始终围绕着目标成本这一永恒的目标，其成本控制的思路可以用“拧干毛巾上的最后一滴水”来高度概括；而事实上也表明，丰田公司靠着这种几乎自虐的成本控制模式，极大影向了相应的生产模式，使其生产模式以降低成本为唯一的决策依据，其有代表性的“总预算控制制度”使用每月数据监控所有部门的预算，连最细微的开支都严格控制；这些成本控制战略的确为丰田公司的发展起到决定性作用，使得丰田公司的业绩一度超过美国三大汽车公司利润总和的非凡业绩表现。
由此看出，丰田公司围绕着目标成本最小化在日常生产中持续实现了成本有效降低。
与此同时，我们在案例中看到了问题的另外一面：丰田公司的成本管理控制战略是完全有效而科学的吗？一方面，丰田公司的确通过成本近乎极致的控制手段的确给带来巨大利润，而企业的利润往往会成本企业价值的风向标；但是，另外一方面，丰田公司在质量管理控制、企业文化整合级供应商危机等方面不断暴露出问题，也反映出一味追求成本最低并不是有效而科学的管理模式。
以丰田公司2009年度为例，不断曝光出“刹车们”、“召回门”、“隐瞒门”、“爬坡门”。
如此密集的问题产生，涉及世界各个市场，其实对公司形象的塑造、产品品牌的提升、公司未来潜在竞争力及盈利能力都产生致命的负面影响；从公司长远发展战略角度看，极致的、极端的成本控制手段其实与丰田公司长远战略目标是不一致的。
真正有效而科学的成本管理应该是对公司长远发展有利的，应该是有助于公司实现长期发展战略的。
在成本控制过程中，降低成本固然重要，但是，质量、服务、品牌信誉等方面也是不容忽视的。
针对此，要提升成本管理的有效性和科学性，需要做到以下几点：1、正确理解“低成本”。
丰田汽车公司的物流成本管理案例分析
丰田汽车公司的物流成本管理案例分析作者：佚名文章来源：互联网点击数：208更新时间：2011-12-23供应链概念提岀以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。
但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升？不同的企业有着不同的体会。
本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。
同方环球（天津）物流有限公司（以下简称TF6L）作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。
作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。
丰田物流模式的特点整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点：1月度内的物流量平准；2设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示；3月度内物流点和物流线路稳定；4物流准时率要求非常高。
物流承运商管理原则TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。
TFGL对物流承运商的管理原则如下：1为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。
为此，TFGL采取了一些必要的措施：（1）TPS评价TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。
丰田生产方式对承运TPS(Toyota Productionsystem)评价是商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。
通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。
(2)必要的风险控制在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。
2对物流承运商进行循序渐进的培养。
在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。
供应链案例之某汽车公司
• 看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、 发出看板编号、移往地点、零件外观等。
• 及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板。
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
• 6．机器损坏低。 • 7．批量小。
供应链案例之丰田汽车公司
为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计 考虑的主要原则有以下三个方面：
• 1．在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品 设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考 虑到产品设计完后要便于生产。
• 2．尽量采用成组技术与流程式生产。
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。12:53:1412:53:1412:5310/15/2020 12:53:14 PM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.1512:53:1412:53Oc t-2015- Oct-20
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。12:53:1412:53:1412:53Thursday, October 15, 2020
（1）建立了“灵活销售体系”
• 大规模的信息系统， • 订单当天就可以传入总公司的电脑中 • 交货时间就可以减少10天以上 • 经销商的库存也减少70—80
（2）从产地到中间商，消除中间库存
• 地利—丰田公司所在地距海岸只有50公里 • 到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中
供应链案例之丰田汽车公司
• 这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就 表现为： 不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘， 匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分 了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞 争力后，再当机立断地进入海外市场，
物流成本管理
物流成本管理案例：2002年盛夏，墨西哥城街头，仿佛一夜之间，丰田汽车的广告语——“你感觉得到”充斥着人们的眼睛。
第一辆丰田车经过海运从美国的巴尔摩港运至墨西哥韦拉克鲁斯，同时，第一批汽车配件也通过空运从美国安大略和辛辛那提起运。
起初，丰田只和6家经销商合作，其中4家在墨西哥城，另外两个分别在瓜达拉哈拉和蒙特雷。
刚刚进入墨西哥时，丰田只带来了一种车型——佳美，半年后，丰田才把另一种车Corollas运进墨西哥。
从概念上看，墨西哥市场应是美国市场的一个延伸。
丰田在墨西哥没有生产厂，佳美和Corollas 分别从美国和加拿大的生产地直接运到墨西哥的经销商手中。
汽车配件则通过空运从美国的丰田零部件配送中心运出。
但由于文化背景的原因，在墨西哥做生意实际比在北美其他地区要困难一些。
由于墨西哥使用的是西班牙语，因此所有的文件都得使用西班牙文，而不像原来使用英语，而且交易需用墨哥比索，不再是美元，墨西哥海关的要求又与美国和加拿大海关大相径庭。
丰田面临的主要问题：丰田进军国外的汽车配件更强调的是时间性，因此采用的是空运，而航空运输是各种运输方式中速度最快的一种，可以大大节省运输时间，安全性和准确性都很高。
但由于航空运输投资大，能耗高，因此其成本较高，同时受运输工具的限制，运量也很有限。
而随着销售量的上升，而运输的班次将会更加的频繁，那样运输费用占物流的费用比较大，将会是影响物流费用的重要因素，所以降低运输成本、减少运输时间是必要的，也是丰田进入国外市场面临的主要问题之一。
而整车的运输则是通过海运，海运成本虽低，但受自然条件影响大，河流流向、季节以及天气等都会对其造成影响，且水运速度慢，需要时间较长，安全性和准确性也比较差，整车受损的机会也大。
而墨西哥海关也是一个复杂的问题。
而影响运输成本的因素有载货量、输送距离、装载能力，车辆的尺寸并不是规则的，所以不能很好地装载，因此也浪费了部分空间，装载能力还受到装运规模的影响。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
丰田汽车公司物流成本管理案例分析作者佚名
Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
丰田汽车公司的物流成本管理案例分析作者：佚名
供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。
但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升不同的企业有着不同的体会。
本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。
同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。
作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥
有一套完善的管理机制。
丰田物流模式的特点
整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点：
1月度内的物流量平准；
2设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示；
3月度内物流点和物流线路稳定；
4物流准时率要求非常高。
物流承运商管理原则
TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。
TFGL对物流承运
商的管理原则如下：
1为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。
为此，TFGL采取了
一些必要的措施：
(1)TPS评价 TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。
TPS(ToyotaProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。
通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。
(2)必要的风险控制在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低
风险。
2对物流承运商进行循序渐进的培养。
在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。
出现问题并
不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。
在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。
3建立长期合作的伙伴关系。
对入围的物流承运商，TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想，不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商，而是采取
长期合作的方式，共同改善。
主
(1)承运商的物流车辆初期投入大，需要较长的回收期：
(2)TFGL视承运商的问题为自己的问题，更换承运商并不能从根本上解决问
题；
(3)长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改善活动，如导入GPS、节能驾驶等。
丰田的物流成本控制在维持良好合作关系的基础上，TFGL通过以下方法科学系统地控制物流成本，具体如图2所小。
1成本企划每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。
企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。
TFGL在
前期企划中遵守以下原则：
(1)自始至终采用详实可信的数据；
(2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方案；
(3)各方案最终都归结反映为成本数据：
(4)向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。
从以上几点可以看出。
方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略，所以TFGL 和企业之间必须充分互信，而且要有良好的日常沟通渠道。
2原单位管理
原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。
丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目。
称之为月度变动信息。
为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：(1)所有的原单位一律通过招标产生在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。
把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版的报价书进行原单位询价。
由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既有的物流原单位。
(2)定期调整考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL会定期(4次／年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。
对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整。
(3)合理的利润空间原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源。
合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理
的改善来增加盈利。
并消化人工等成本的上升。
3月度调整路线至最优状态随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。
TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。
4成本KPI导向改善对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数据。
其中成本KPI主要包括：RMB／台(台：指丰田生产的汽车／发动机台数)、RMB ／km*m3、RMB／趟等项目。
通过成本KPI管理，不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。
5协同效应降低物流费用 TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。
例如，统一购买运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。
在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。
在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和终点的对流物流。
以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。
虽然TFGL 管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。