战略行动计划-采购课
采购管理战略报告书
采购管理战略报告书集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）【最新资料,Word版，可自由编辑！】采购管理与战略采购笔记第一盘战略采购、采购管理理念企业向专业化和集成化两个方向向着外包、外购方向发展，因此对采购人员要求越来越高。
采购职能层次：1、出订单，关注交易，流程，控制2、谈判降价，商务型采购，单一谈判能力有限，集成公司资源，团队、区域谈判，全球范围搜索。
集中采购3、总拥有成本，协调综合采购，总成本最低。
供应商及采购的早期参与、采购战略4、支持公司核心业务，战略采购，集成采购战略、供应商管理、解决方案、项目管理增值，不仅仅是行政工作。
采购组织的中心化，全球化采购成本：40-60%销售额集中采购行为。
把散落在公司各个部门的采购权力集中到一个部门。
利用最新IT技术与系统全球性的采购组织BUY/MAKEDECISION战略外包和分包例子：车队，不经济，人员管理问题后勤，保安，清洁，班车，维修以租代买，办公设备，IT设备SUPPLIEREARLYINVOLVEMENT电子商务与电子采购第二盘采购内容的定位和策略采购内容：生产、服务（广告、印刷品、保安、车队、清洁）、承包（替客户采购）。
采购区域：内贸与进口（国际贸易实务）采购方式：直接与间接（不从原厂直接购买，供应商太多，量小，委托第三方采购，做库存，价格有优惠）采购物品规律：货量，周期，金额，质量要求等。
1、合理定义所用的材料/零件的属性，适用标准，国标、企标、国际标准2、供应渠道：自产/集团内或外协/购3、定义成本内涵和阶段目标（短/中/长）4、定义完成任务的人员安排和投资计划5、分析主要障碍和必要的支持单价*数量：两个维度量大价低物资：汇总（各分公司的需求）/整合竞标采购探寻最低价行业标准对战略性物资（量大、价高）：“结盟/伙伴”稳定和长期共存互利互惠的合作关系量小、价高：发动机，传感器。
采购策略和谈判技巧课件
与供应商合作，共同推动质量改进，降低质量风险。
05
采购绩效评估
采购成本评估
直接成本
包括商品或服务的购买价格、运输费用和税费等。
间接成本
涉及与供应商管理、合同管理、质量控制等相关的成本。
长期成本
考虑到供应商的长期合作潜力，可能涉及长期合同、独家供应等 。
采购效率评估
采购周期
01
从需求分析到订单交付的时间长度。
采购策略和谈判技巧课件
contents
目录
• 采购策略 • 谈判技巧 • 供应商管理 • 采购风险控制 • 采购绩效评估
01
采购策略
集中采购与分散采购
集中采购
将企业所需物品集中购买，以获 得更低的价格和更好的谈判地位 。
分散采购
将企业所需物品分散购买，以获 得更灵活的采购和更好的定制服 务。
固定价格与非固定价格
采购流程
02
从寻源、谈判到合同签订的流程效率。
订单履行率
03
实际交付与预期交付的匹配程度。
供应商绩效评估
1 2
交货准时率
衡量供应商按照合同规定的时间交货的能力。
质量合格率
衡量供应商提供的产品或服务的质量水平。
3
服务支持能力
包括售后服务、技术支持等方面的能力。
THANKS。
02
03
收集信息
了解供应商的背景、产品 特点、市场价格等信息， 以便更好地评估供应商的 实力和谈判空间。
制定谈判计划
明确谈判目标、底线价格 、可接受的价格范围等， 制定谈判策略和应对措施 。
建立良好的关系
与供应商建立良好的沟通 渠道和互信关系，有助于 在谈判中获得更好的条件 。
采购战略培训课程.pptx
供应定位模型
H
风险 M 瓶颈项目Bottleneck
日常项目 Routine
L
关键项目 Critical 杠杆项目Leverage
N 80% of items = 20% of value
20% of items = 80% of value
支出
采购战略类型
（三）在线逆向拍卖
在线/实时/动态/网络/软件/价格。
（四）所有权总成本TCO（Total Cost of Ownership)
1、价格——基本投入成本。 2、订货成本——直接交易成本。 3、运送物流成本。 4、运营管理成本——供应商关系成本、质量控制成
本、维护修理运营MRO成本、沉没处理成本。
Integration 有限整合
Fully Integrated
Supply Chains 完全整合供应链
• Global sourcing • Strategic supplier
alliances • Supplier TQM
development • Total cost of
ownership • Nontraditional
供应商品定位与采购战略重点
日常项目（Routine items）
降低管理费用、减少管理精力 。
杠杆项目（Leverage items）
降低价格和总成本。
瓶颈项目（Bottleneck items）
降低供应风险。
关键项目（Critical items）
降低成本同时确保供应质量和连续性。
采购战略制定流程采购项目支出expenditure或价值value供应影响机会或风险impactopportunityrisk供应定位模型风险支出80value20日常项目routine杠杆项目leverage瓶颈项目bottleneck关键项目critical瓶颈问题型供应商少非标品支出价值低种类多工程产品关键战略型供应商少非标品支出价值高种类少高科技产品日常常规交易价格型供应商多标准品支出价值低种类多办公维修产品杠杆型供应商多标准品支出价值高种类少初级产品采购商品项目特征复杂或苛刻的技术规格关键商品operationscriticalfewqualifiedsourcessupplyfewqualifiedsourceslargeexpenditureslargeexpenditurescriticaldesignrigidspecificationscomplexrigidspecifications使用技术规格书关键商品采购战略重点strategystrategyformpartnershipsuppliersformpartnershiptacticstacticsincreaseroleselectedsupplierincreaseroleselectedsupplieractionsactionsheavynegotiationheavynegotiationsupplierprocessmanagementsupplierprocessmanagementpreparecontingencyplanspreparecontingencyplansanalyzemarketcompetitionanalyzemarketusefunctionalspecificationsusefunctionalspecifications价格敏感杠杆商品highexpenditureshighexpenditureslargemarketplacecapacityampleinventorieslargemarketplacecapacityampleinventoriesmanyalternateproductsservicesmanyalternateproductsmanyqualifiedsourcessupplymanyqualifiedsourcespricesensitivemarketpric
战略行动计划
价值观
诚信、合作、学习、创新
核心竞 争力(关 键成功
因素)
战略 方向
紧密的市场 与研发关系
理顺市场与 研发关系， 强化新产品 和营销策划
能力
关键 绩效 指标
•新产品开 发命中率 •前五位产 品平均销 售额
先进的
行业技术
增强综合技 术能力，提 升产品竞争
力
•年度专利 获得数量 •产品平均 开发周期 •新产品、 新技术开发 完成率
开始 时间
结束 时间
生产副总裁 技术副总裁 2002年1 2002年
月
12月
评估方式
由主管副总裁按 任务完成时间要 求组织评审会进 行评估
© 2001 Andersen. All Rights Reserved.
18
3.降低运营成本， 提高经营效率（续）
子目标
2.降低制造成本 （续）
工作任务
提高柔性生产能力，降低 计划外损失
2002年3 月初
2002年 末
• 通过流程将公司的产品战 略 建立有效的研发组织、绩 效、企业文化及研发管理 系统
将有限的资源集中于优势 项目和产品组合
评估方式
1999年9月之前由 生产副总裁组织 评审会，对项目 进行评审
© 2001 Andersen. All Rights Reserved.
6
科龙公司战略行动纲要
战略
具体行动
加强渠道和客户关系管理，•加强销售预测和滚动调整，提高销售计划准确率
提高营销效率
•做好渠道规划，抓住主要客户，提高渠道质量 •根据特殊渠道不断增长的特点，加大特殊渠道的力度
•优化国际渠道和推广方法，提高海外营销能力
•进行营销平台整合和资源共享，制订合理的销售政策，提高销售效率
采购职业发展规划范文
采购职业发展规划范文能帮助采购人员实现职业发展的目标，对采购人员的职业发展有重要的作用。
以下是小编精心推荐的一些采购职业发展规划范文，一起来学习下吧!采购职业发展规划范文(一)一、组织实施“将被动采购改成主动采购”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务及其他部门监督。
20xx年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。
不论是大宗材料、设备还是零星采购，都尽量货比三家。
即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，采购部相关人员一起询比议价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务监督。
即确保工作的透明，同时保证了工作进度。
1、完善制度，职责明确，按章办事：20xx年重新制定《采购管理程序书》和通过组织学习公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《采购控制流程》、《供应商管理程序书》等采购管理制度。
制度清楚，操作有据可查，为日后的采购工作奠定了理论基础。
2、公开公正透明，实现公开寻价：采购部按生产计划部下单，询比议价都在三家以上，真正做到降低成本、保护公司利益。
3、采购效益：实施公开透明的采购策略后，20xx年现有纸张原材料一直在上涨，我部门提议将现有常规产品纸箱不再用D555D，每平方价格为3.45元，只要能达到出口标准即可，现提议使用D=H材质，每平方价格为3.15元，公司可节约9%的成本;为了节约成本，彩盒也在材质方面做一点变动，将克数减少，现正在打样确认，于3/1前完成。
4、评估价格及品质要求：做好价格和品质和职能定位工作，价格必须经总经理以上审批，品质必须经工程部和工艺部确认。
建立材料价格信息库和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高采购效率，提高企业利润。
二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作20xx年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。
战略采购管理方法
战略采购管理方法概述战略采购是企业在市场竞争中获取竞争优势的重要手段之一。
战略采购管理方法是指企业在实施战略采购过程中所采用的管理方法和工具，旨在有效地管理采购活动，提升供应链效能，实现成本控制和利润最大化。
采购策略确定合适的采购策略是战略采购管理的第一步。
采购策略根据企业的战略目标和市场情况确定，在采购过程中指导决策和行动。
1.供应商选择供应商选择是采购策略中的重要环节。
企业需要评估供应商的能力、信誉和稳定性，以选择合适的供应商。
评估指标可以包括供应商资质、产品质量、交货时间和售后服务等。
2.合作关系建立建立合作关系是为了确保供应商与企业之间的良好沟通和长期合作。
双方可以签订合同或协议，明确采购条件、责任和义务，以降低风险并提升合作效率。
采购流程良好的采购流程是实施战略采购管理的基础。
采购流程应该清晰明确，包括需求分析、采购计划、供应商选择、合同签订、采购执行和供应商评估等环节。
1.需求分析在采购过程中，首先需要明确采购需求。
需求分析应包括物料或服务的具体要求、数量和质量标准等。
通过需求分析，企业可以准确了解采购需求，为后续的采购计划和供应商选择提供依据。
2.采购计划采购计划是根据需求分析确定的采购行动计划。
采购计划应包括采购时间、采购数量、采购价格和采购方式等信息。
通过制定采购计划，企业可以合理安排采购活动，提高采购效率。
3.供应商选择与合同签订基于采购计划，企业可以进行供应商选择。
在选择供应商时，需要考虑供应商的能力、信誉和价格等因素，并与供应商签订合同或协议，明确采购条件和责任。
4.采购执行采购执行是指按照合同或协议与供应商进行具体的采购活动。
在采购执行过程中，应注意采购过程的监控和控制，及时解决采购中的问题和风险。
5.供应商评估采购完成后，企业应对供应商进行评估。
评估内容可以包括供应商的交货准时性、产品质量和售后服务等。
通过供应商评估，企业可以调整和改进采购策略，提升供应链效能。
采购风险管理采购风险管理是战略采购管理的重要环节。
战略采购管理流程二：Commodity
战略采购管理流程⼆：Commodity Strategy
部品采购策略是对组织内部和外部环境进⾏分析，从⽽确⽴起⼀系列短期和长期的⾏动计划。
⼀个成熟的部品采购计划包括以下⼏个⽅⾯的内容：
1. 组织最终产品所处的市场
产品的⼤类市场状况、细分市场状况、本组织所处的地位、及市场的发展情况等。
2. 组织部品的供应市场状况
部品的主要供应商及其市场地位，市场中部品的⼤概价位及升级换代计划等
3. 部品⽬前的供应状况
本组织⽬前的供应商状况、各供应商的优势和短处、各供应商和本组织合作的历史数据（包括价格、交货、品质等）、本组织在供应商客户群体中的地位等。
4. 对于组织来说最理想的供应状况
按照公司产品计划和利润计划，在产品⽣命周期的不同阶段，需要什么样的供应商体系来⽀持。
5. 为达到理想的供应状况应采取的⾏动计划。
该⾏动计划应包括
5.1. 供应商群体结构（如单⼀供应商，多供应商等）
5.2. 供应商开发计划（新供应商引⼊计划，旧供应商剔除计划等）
5.3. 合同及协议（供应合同，保密协议，环保和社会责任要求，附加协议等）
5.4. 供应商培养计划（质量计划，供应商表现评估，六西格玛等）
5.5. 部品特征（产品计划对应的部品计划，供应商部品路线图等）
5.6. 供应链考量（供应商地域分布，JIT，精益⽣产，系统供应等）
其中，采购⼈员最关⼼的是打造什么样的供应体系以及与供应商合作的架构，这由供应风险和相对价值来决定。
⼀个经过组织内各部门反复讨论和共同认可的采购策略是创造⼀个适合本组织的成功的供应商体系的关键。
在形成供应商体系之后，仍然需要不断的修改和完善。
公司业务战略及行动计划
公司业务战略及行动计划
以下是一个公司业务战略及行动计划的示例：
一、业务战略
1. 产品差异化：通过不断创新和改进产品，提供独特的价值主张，以满足客户的需求。
2. 市场扩张：积极拓展新的市场领域，扩大公司的客户群体和市场份额。
3. 合作伙伴关系：与其他企业建立战略合作伙伴关系，共同开展项目，共享资源和知识。
4. 人才发展：投资于员工培训和发展，提高员工的技能和能力，以支持公司的战略目标。
二、行动计划
1. 研发投资：加大研发投入，鼓励创新，不断推出新产品和服务，以满足市场需求。
2. 市场调研：定期进行市场调研，了解客户需求和市场趋势，为产品和服务的改进提供依据。
3. 品牌建设：加强品牌宣传和推广，提高公司的知名度和美誉度。
4. 拓展销售渠道：开拓线上和线下销售渠道，提高产品和服务的可达性。
5. 合作伙伴管理：建立有效的合作伙伴管理机制，确保合作项目的顺利进行和成功实施。
6. 员工培训与发展：制定员工培训计划，提供内部培训和外部培训机会，鼓励员工自我提升。
7. 绩效管理：建立绩效评估体系，定期评估业务部门和员工的绩效，以确保战略目标的实现。
通过以上业务战略和行动计划的实施，公司将不断提升自身的竞争力，实现持续增长和盈利。
在执行过程中，需要密切关注市场变化和业务发展情况，及时调整战略和行动计划，以适应不断变化的商业环境。
采购员3至5年职业规划
采购员3至5年职业规划导言随着全球市场的发展和竞争的加剧，采购行业的重要性日益突显。
作为供应链管理的关键一环，采购员的角色也变得越来越重要。
而要在这个竞争激烈的行业中脱颖而出，就需要制定一个明确的职业规划。
目标设定在职业规划中，首先要明确自己的目标。
采购员的职业规划目标可以涵盖以下几个方面：1.提高专业知识水平：不断学习和提升采购相关的知识和技能，包括供应链管理、谈判技巧、市场分析等。
2.拓展供应商资源：积极发展供应商关系，建立稳定和可靠的供应网络，以确保优质产品的供应。
3.提高谈判能力：通过培养谈判技巧和提升人际交往能力，成为有效的谈判者，为公司争取更好的采购条件。
4.管理能力提升：逐步提升自己的管理能力，包括团队管理、项目管理和资源调配等，为公司的采购决策提供支持。
5.成为采购领域的专家：通过参与行业交流活动、发表文章和参加专业培训，成为在采购领域有影响力的专家。
行动计划制定目标后，还需要制定明确的行动计划来实现这些目标。
以下是一个采购员3至5年职业规划的行动计划示例：第一年1.学习和提升专业知识：参加采购管理课程，了解最新的供应链管理理论和实践，并将所学知识应用于日常工作中。
2.建立供应商关系：参加供应商展会和采购交流活动，拓展供应商资源，并建立稳定和长久的合作关系。
3.提升谈判能力：参加谈判技巧培训，学习如何进行有效的谈判，以争取更好的采购条件。
4.参与跨部门项目：积极参与公司的跨部门项目，了解不同部门的运作和需求，并提供相应的采购支持。
第二年1.深入学习专业知识：深入学习采购管理相关的学科，例如供应链战略、供应商评估和合同管理等，并将所学知识应用到实际工作中。
2.发展供应商关系：定期与供应商进行沟通和交流，了解其产品和服务的最新情况，并与其共同解决采购过程中的问题。
3.培养团队管理能力：通过参与内部培训和项目经验积累，提升自己的团队管理和领导能力，并逐渐承担更多的管理工作。
4.参与行业交流活动：参加采购行业的会议和研讨会，结识更多行业内的专业人士，并分享自己的经验和见解。
采购工作计划与目标的区别是什么
采购工作计划与目标的区别是什么采购工作计划与目标的区别是什么随着市场竞争的加剧，企业在采购过程中也面临着越来越大的压力。
采购人员需要制定出优秀的采购工作计划和目标来帮助企业实现采购的目标。
那么采购工作计划和目标究竟是什么？它们有什么区别？在制定采购工作计划和目标时应该注意哪些事项呢？本篇文章将从相关专业的角度出发，为大家解答这些问题。
一、采购工作计划是什么？采购工作计划是指在采购过程中，为了实现企业的采购目标和战略要求，采购人员所制定的一项行动计划。
采购工作计划的核心是让采购人员能够根据企业的采购需求，合理安排采购时间、采购量、采购价格、采购渠道等各项细节。
一个优秀的采购工作计划能够帮助企业控制采购成本、提高采购效率、降低采购风险等多方面的目标。
制定采购工作计划时，需要注意以下几点：1.充分了解采购需求：在制定采购工作计划之前，采购人员需要充分了解企业的采购需求。
只有了解了采购需求，才能更好地制定出符合企业需求的采购工作计划。
2.统筹全局：采购工作计划需要考虑到企业整体战略和采购目标，以及各项资源的利用情况。
只有统筹全局，才能制定出符合企业实际的采购工作计划。
3.灵活性：采购工作计划需要具备一定的灵活性，以适应市场的变化和采购需求的变化。
采购工作计划需要随时进行调整和改变，以更好地适应市场变化和企业采购需求的变化。
二、采购目标是什么？采购目标是指企业在采购过程中，为实现企业的战略目标和经营目标而制定的具体目标和计划。
采购目标的核心是让采购人员明确采购的目的和目标，以便更好地制定采购工作计划和实现采购的目标。
一个优秀的采购目标能够帮助企业优化采购流程、提高采购效率、降低采购成本等多方面的目标。
制定采购目标时，需要注意以下几点：1.与企业战略目标保持一致：采购目标需要与企业的整体战略目标保持一致。
只有在采购目标与企业战略目标保持一致的情况下，企业才能更好地实现采购目标。
2.量化目标：采购目标需要具有可操作性和可量化的特点。
采购基础知识培训ppt课件
弱势采购-实践
如何消除潜在风险？ 产品设计部门 ▲供应商的早期介入； ▲与供应商签订长期协议； ▲问题出现前的设计改进或认可新器件/材料 ▲其他……。
*
弱势采购-实践
如何消除潜在风险？ 供应链管理部门 ▲建立市场--销售预测--销售订单--产品计划快速反应机制 ▲采取多种方式提高预测的准确度； ▲加强计划的内部交流； ▲权衡库存成本与缺货风险成本；适当备货； ▲缺料应急预案； ▲问题材料重点监控； ▲其他……
*
是采购人员根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。
采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、 预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调 能力、专业知识。 采购员必备能力外，要有合理的采购计划，遵 守5R原则，选择合适的供应商并管理。不影 响企业正常生产下，降低采购成本。 采购员须承担的责任：采购计划与需求确认、 供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质 控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本 控制、采购合同管理、采购记录管理。
1、 市场部门的影响 a、 给客户交货时间的过短； b、 客户要求转化描述的不清晰； c、 客户要求的变化； d、 预测的不准确性。
2、 研发部门的影响 a、 研发BOM下达的不及时性； b、 材料代用的随意性； c、 设计的更改； d、 沟通不畅的影响
3、 工程部门的影响 a、 工艺的更改 b、 生产BOM下达的不及时性； c、 资料维护的不完整和准确性; d、 新品的试制;
4、 计划部门的影响 a、 计划下达的延误； b、 已下达计划的更改； c、 计划的混乱； d、 已下达计划的不合理性
战略采购与采购管理讲解
●供应商的绩效指标（CRITERIA）●对供应商的反馈（FEEDBACK）●行动计划（Action PLANNING）●竞争力考虑）●供应商大会（Supplier SEMIANR）三）供应商能够的数据库管理：●MIS系统●合同系统●定单系统●技术与工程●财务与价格●绩效与反馈四）供应商的合同关系管理合同与协议，合同模型，合同管理，合同关系，法律关系，违约责任，赔偿损失条款，担保条款，保密条款，资产保存和维修条款，价格变动条款，索赔条款等。
五）供应商的关系管理（SUPPLIER RELATIONSHIP）Ombudsman PROCESS八、采购成本控制目的：提供精确的成本信息供领导层进行战略性的决策和取得竞争性的价格优势。
●成本与利润的简要●成本的影响因素●总成本的概念：TOTAL COST●ABC的概念：Activity Based Costing1.成本与利润内部成本占总成本的比例逐年下降某公司1960年外部采购40%；1995年为70%；1995年某公司外部采购$12B；利润-$1。
3B。
（GP=1。
3/12=10。
8%）如果采购成本降低5%，利润会上升？采购成本12-0。
6M=11。
4M，利润=1。
3+0。
6=1，9B毛利润GP=1。
9/11。
4=16。
6%，利润增长率：（1。
9-1。
3）/1。
3=46%所以降低成本可祈祷举足轻重的作用。
2、如何降低成本？成本构成：●直接人工7%●R&D&E 10%Activity Based Costing as a base for understanding the source of process cost 。
ABC是一种基于对过程成本理解的方法论。
定义：ABC是一种衡量企业活动，资源，成本对象的成本及表现的方法论。
资源被分配到每一种活动中，这活动基于用途分摊到某个成本对象上。
ABC认知到成本驱动与企业活动之间的不寻常的联系。
——摘自《Journal of Cost Management》杂志九、采购流程的设计与实施1、采购流程与内部流程●内部申请流程●内部审批流程●采购流程●PO/CONTRACT形成●PO/CONTRACT审批流程●付款与验收流程●文件控制流程●内部审计●外部调查2、采购流程目的：满足申请人的要求、控制成本、确保质量、服务、交货符合公司的各项规定。
采购业务职业生涯规划书
小时的培训时间
时间表安排
短期目标（1-2年）：熟悉采购业务流程，掌握基本技能 中期目标（3-5年）：成为采购领域的专业人才，具备独立谈判能力 长期目标（5年以上）：成为采购领域的专家，具备战略规划能力 行动计划：制定详细的学习计划，包括培训、实践和自我提升
采购业务的发展趋势：随着全球化和互联网的发展，采购业务正朝着全球化、电子化、智能化 方向发展。
职业生涯规划的重要性
明确个人职业目 标
提升个人职业竞 争力
实现个人职业价 值
促进个人职业发 展
性格特点
自我评估：我是一个内向的人，喜欢独自思考和反思 优点：我善于分析和解决问题，有很强的责任心和执行力 缺点：我有时过于谨慎和保守，缺乏冒险精神 改进方向：通过参加培训和拓展活动，提高自己的沟通能力和团队协作能力
短期目标（1-3年）
掌握采购业务基础知识 了解供应商管理流程 掌握谈判技巧和策略 了解合同管理及风险控制
中期目标（4-6年）
成为采购领域的专业人才
具备独立承担采购项目的 能力
获得中级职称或相关资格 证书
在行业内建立广泛的人脉 关系
长期目标（7年以上）
成为采购领域的专家，具备深厚 的专业知识和丰富的实践经验。
兴趣爱好
喜欢阅读：阅读各类书籍，包括小说、历史、哲学等 喜欢运动：喜欢进行各种运动，如游泳、跑步、羽毛球等 喜欢旅游：喜欢探索不同的城市和文化，喜欢旅游 喜欢音乐：喜欢听音乐，也喜欢学习乐器和唱歌
优势与不足
优势：具备丰富的采购 经验，熟悉市场行情， 能够准确判断供应商的 报价合理性
不足：缺乏系统的职业 生涯规划，需要进一步 提高沟通能力，增强团 队协作能力
采购管理中的采购策略与战略
采购管理中的采购策略与战略采购管理在企业运营中起着至关重要的作用，它涉及到企业对原材料和商品的采购活动。
一个有效的采购管理可以帮助企业降低成本、提高产品质量和增强竞争力。
在采购管理中，采购策略与战略的制定至关重要。
本文将探讨在采购管理中的采购策略与战略。
一、采购策略的定义与重要性采购策略是指在采购管理过程中制定的一系列决策和行动规划。
采购策略的制定需要综合考虑企业的目标、需求以及市场条件等因素，以实现最佳的采购结果。
采购策略的制定可以帮助企业确定采购方式、交货期、供应商选择等关键因素，以最大程度地满足企业的需求。
采购策略在采购管理中的重要性不可忽视。
首先，采购策略可以帮助企业降低采购成本。
通过制定合适的采购策略，企业可以寻找到价格优惠、质量可靠的供应商，从而降低原材料和商品的采购成本。
其次，采购策略可以确保采购过程的高效性。
明确的采购策略可以帮助企业合理安排采购时间、数量和方式，提高采购过程的效率。
最后，采购策略可以提高企业的供应链可靠性。
通过与供应商建立长期合作关系，企业可以确保供应链的稳定性和灵活性，降低供应链风险。
二、采购战略的定义与划分采购战略是指企业在长期经营中制定的一系列采购决策和行动计划，旨在达到企业的战略目标。
采购战略与企业的战略目标紧密相连，需要综合考虑企业的整体定位、竞争优势和市场情况等因素。
根据采购的性质和重要程度，可以将采购战略划分为以下几类：1. 核心物料的战略采购：对于企业核心产品所需的物料，需要制定专门的战略采购计划。
该计划需要考虑供应商选择、库存管理和定价策略等重要因素，以确保核心产品的生产和供应链的稳定性。
2. 间接物料的采购：企业所需的间接物料包括办公用品、设备维护等，这类物料通常不直接影响产品质量，但对企业的正常运营和管理十分重要。
在采购这类物料时，企业可以考虑与供应商建立长期合作关系，以获得更好的价格和服务。
3. 紧急物料的应急采购：在某些特殊情况下，企业可能需要紧急采购某些物料以应对突发事件或生产中的紧急需求。
战略采购案例分析
战略采购案例分析【篇一：战略采购案例分析】简介?? 总投资15.2亿美元的上海通用汽车公司，从打下第一根桩到1998年12月第一辆别克新世纪下线仅用了23个月时间，创造了中国汽车工业建设速度的新纪录。
从此以后，上海通用在汽车领域所创造的奇迹就从没间断过：1999年12月，公司推出别克gl8公务商务旅行车；2000年4月，推出新款别克gs轿车，3个月后，又推出别克g型轿车；在接下来的时间里，还相继推出赛欧以及赛欧s-rv,这种连续推出新款车的速度同时也创造了我国汽车工业史上的新记录。
2001年10月20日，50辆上海通用汽车生产的10座商务公务旅行车运往菲律宾，这是中国制造的中高档轿车第一次批量走出国门，它标志着上海通用向实现国内领先并具有国际竞争力的发展目标迈出了实质性的一步。
?? 据了解，从1997年至今将近5年里，上海通用固定投资7.95亿美元，加上赛欧项目的追加投资，一共是8亿美元左右。
这8亿美元主要是厂房设备等非生产性物料，此外还包括服务(如广告、工程服务)，实际上远远低于当时的预算，现在，上海通用还有2亿多美元的国家批准使用额度没用完。
整个项目建设远远控制在低于原来预算的成本以下。
这一效果的取得，就与充分运用全球采购系统、理念和方法，经过科学的采购节约开支密不可分。
?? 汽车制造行业的人都知道，采购系统的建立和完善对汽车企业起着至关重要的作用。
那么，上海通用采购体系的实际情况和现状究竟是怎样的呢？上海通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团通用汽车的全球采购联盟系统中。
第三章 采购战略
三、供应定位模型应用的目的
1、指导企业确定每项工作的优先级 2、指导企业制订采购战略
第三节 供应商关系与合同类型
一、采购方与供应方可能建立的关系 1、现货采购 是一种满足单个需求的采购方式。是一次性买卖的唯一选择。 2、定期采购 是指从一个或多个供应商处进行重复的现货采购 3、无定额合同 也称为“框架协议”、“一揽子合同”、经常性合同。一般 期限是1年，在合同期间，对双方之间的所有买卖都有效。 4、定额合同 当采购次数频繁，而且可以确定采购数量，可订立定额合同 5、伙伴关系 也称作联盟，是在高度信任基础沙锅内形成的一种长期合作 关系
第三章 采购战略
第一节 概述
一、战略的制订
1、战略与采购战略的定义 战略：企业为实现长期具体的目标而制订的一种行动计划 采购战略：组织为实现采购供应的目标而制订的一种行动计划。 2、战略的层次 （1）公司战略 （2）业务单位战略 （3）职能战略 3、制订采购战略的前提 （1）分清企业处于买方市场还是卖方市场 （2）知道什么是对企业至关重要的战略资源 （3）采购系统与其他部门之间要存在有效的工作接口。
2、应对 做一个有吸引力的客户吸引力 ①采购组织、与销售组织沟通的采购人员直接导致了吸引力 和非吸引力的一些因素。 ②某些因素与采购组织没有联系，采购组织无法改变他们。 ③采购组织的吸引力随着时间变化。 使采购组织具有吸引力的因素： 拥有最新的技术、客户相关利益、业务扩展可能性、信息/ 需求模式的持久性、道德行为、财务完善、良好的公众推 广、良好的安全习惯、确保支付、订货量大、缺少商业机 敏性/判断力、长期合同、按时支付、准备倾听、有威望的 组织、专业态度、盈利性合同、很少起诉、将卖方推荐给 其他人 使采购组织没有吸引力的因素： 傲慢、官僚、无理要求、频繁改变支付时间表、政策的变 化影响供应商、决策单元不清晰或复杂、无力决策、迟延 支付、长的支付期、从不让供应商把事情办好、不展示全 景、不遵守诺言、繁琐的责任条款和条件、计划不周、频 繁二次投标要求、短期合同
学习英盛网采购课程后怎样提交531学习行动计划
学习英盛网采购课程后怎样提交531学习行动计划“一日之计在于晨”，日复一日，年复一年。
清晨就是要坚持学习，勤奋努力不间断地学习，养成良好的学习习惯。
这就要求我们在平时工作中要多做练习题，能够多考几次，并结合生活实际需求去练习相关的内容。
因为时间充裕而养成对训练题的学习习惯后就会发现它不再是枯燥乏味的教材知识了，而是一种与工作实际紧密结合的思维方式了。
在练习题中不仅仅要写出对训练题相关内容的解析、整理记忆，还需要多看少说的思考问题解决思路。
在练习题中要多写总结，因为只有把总结到问题解决思路中去才会有更好的提高。
一、多思考多思考的目的就是要提高思考问题的能力，这是最基本的要求。
思考的过程是一个积累的过程，当你有了一定的知识储备之后要善于进行运用。
在掌握了知识之后，不能把它当个摆设，要用到实际工作中。
在日常工作中遇到类似问题，要思考哪些方面？如何解决？比如在遇到同样一个问题时，我们应该如何去分析？以及解决问题都有哪些方面的思路？这个过程中如果遇到什么困难又该如何更好解决？而这些思路都要多看多思考，多总结，才会有所提高。
而不是简单地想到什么就是什么呢？1、什么是重要的？其实采购与销售并没有什么直接关系，因为采购与销售是两个不同领域，并且都是两个系统，甚至是一个系统。
所以说在工作中遇到类似困难的时候应该先考虑哪些是自己应该考虑的问题。
当你在思考这个问题时首先可以考虑公司或者是部门需要满足什么要求。
这些就是如何最大限度地满足客户想听到他们想知道或者说想要得到的信息；其次是公司是否有相应的政策法规或者政策；最后是公司是否具备相应资质和能力；最后是如果不具备相应资质和能力那么应该如何去选择供应商？这些也要考虑到，只有综合分析了这几个问题之后才能知道是什么问题阻碍了公司和客户间这种良好关系或者说是公司给客户提供了什么样的服务，这样才能更好地在采购领域里发展了起来。
从这个意义上来说采购和销售是有本质上不同且又联系非常密切的两个系统，所以不能简单地按照销售或其他方面分析问题。
战略采购
1. 战略采购基本概念战略采购是企业为满足正常的生产建设物资需要，对供应商生产能力及市场条件进行了解，以最低总成本建立物资供应网络，通过协商谈判，签订协议价格，按照协议价格获得所需物资的一系列业务活动。
企业战略采购是针对某一特定物资或服务，通过内部需求、外部市场、竞争对手、供应基础等分析，设定该物资的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划。
计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。
因此，企业战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
企业战略采购的本质是一种市场运作，是从市场信息流入手，带动物流与资金流的一系列重要管理活动。
企业战略采购形成的驱动力一般在于一个企业期望通过与一些具有互补资源的供应商的联结而提升自身的核心竞争力。
在战略采购下，物资采购的价格不再是唯一决定因素，企业与供应商之间靠的是一种共识和相互信任，以建立双方良好的互惠合作关系。
下面从供应网络与供应关系、自制与外包策略、集中采购与分散采购、单源采购与多源采购、采购业务流程管理等方面，对制造企业的战略采购进行分析。
2. 供应网络与供应关系现代企业供应链管理中，企业与供应商的关系发展由交易、合作到战略联盟，终极目标是建设高效的供应商网络。
供应商的业绩好坏对企业的影响越来越大，在产品质量、产品设计、交货、提前期、库存水平等方面都影响企业的成功与否。
供应商与供应商之间也存在区别，主要表现在设计能力、特殊工艺能力、柔性生产、项目管理能力、创新能力、影响力等，通过建设高效的供应商网络，引入更多的竞争，降低采购成本。
建立长期合作与联盟关系，框架协议采购是企业实行战略采购的重要表现形式之一，框架协议采购是企业与供应商之间双赢的具体表现。
企业与供应商之间通过协商、谈判就某一种产品或几种产品达成采购一供应协议。
供应商在规定的价格、规定的时间、规定的质量标准前提下提供一定数量的产品到某一指定的地点。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
50%
70%
90%
95% 月/年
管理 异常处理不及时件数 ≤5件
95% ≤4件
0% 月/年
Ⅵ.细部行动方案
提昇供應商搜尋及開發之能力
行动步骤
作业项目
1
资源搜寻
作业内容
1.利用现有资源推荐优质供应商 2.网上搜寻 3.参加展销会等行业活动收集信息
作业时间
2013年1月
2
信息收集及统计归档
1.在公共盘建立供应商资源信息 2.合格供应商登录到ERP系统
作业内容
作业时 间
责任人
1.指定专人依据生管排配，统筹湖南分厂物料进度
1
指定采购部专人负责湖 南厂物料跟进，协调
2.直线与湖南相关部门沟通，快速反应
3.湖南材料异常的跟进主导
2
采购课主管对相关供应 商宣导对湖南分厂技术 及服务支持。
1.协调沟通供应商赴湖南分厂现场解决异常，攻克难关 2.及时反馈材料信息物性等资料，支援湖南生产
精密电子股份有限公司
企业战略
资材部2013年度经营计划
资材部:艾立辉 2013.5.6
采购课工作方针(管理方向)
1.物料采购高效及时,物料交期达成率大于95% 2.降低采购成本，持续COST DOWN 销售材料成本率小于40% 3.全面有效供应商管理，供应商稽核计划达成率90%以上 4.全力以赴解决异常
1.检讨原有采购相关流程 2.完善流程，提升效率，规避风险 3.通过每年两次内审，检讨流程缺失进行修正 4.通过日常管理发现问题，优化流程 5.剔除增加采购成本之障碍，以成本及工作品质为导向
Ⅳ.部门策略
落實產品之品質驗證(環保& 信賴性測試)
1.供应商环保协议及调查表签署，审核 2.供应商实地评鉴（稽核表） 3.供应商品质协议签署 4.供应商品质状况分析 5.品质及环保明确要求转达到供应商 6.供应商承认书审核确认，发行
月
熊志红
Ⅵ.细部行动方案
落實產品之品質驗證(環保&信賴性測試)
行动步骤
作业项目
作业内容
1
供应商环保协议及调查 以环保协议形式明确环保要求
表签署，审核
督促及强制要求供应商符合环保标准
2 供应商品质协议签署 品质协议中明确环保缺失的处罚条款
3
供应商实地评鉴（稽核 现场稽核供应商物料，
表）
制程，成品灯环保管控
2012年12 月
夏智芳
2012年12 月
艾立辉
3
4
Ⅶ.2012年管理弱项分析
供应商稽核计划执行状况较差
序号
原因分析
改善对策
改善完 成时间
责任人
1.由采购主导交货前组织工程及品保去供
应商处做初步稽核，稽核主要以设备状况
1
紧急订单：新供应商样品刚确认，即需要 采购。
，生产能力，品质管理状况为评估主要依 据。
Ⅳ.部门策略
系统完善，落实执行
1.检视现有采购管理规定，及供应商管理评审程序 2.修改与现状不符合内容，补充现有需求 3.时刻监督系统执行状况及记录，督促严格执行系统规范
Ⅳ.部门策略
改善工作环境，人性化管理
1.职责清晰 2.营造良好工作氛围 3.了解员工需求 4.疑难解答 5.互助，互谅，一切以达成采购目标位行动宗旨。
艾立辉
3
4
Ⅷ.需求资源
事项 人员编制 ERP系统完善
说明
增加策采编制1人 ERP要实现可以维护MOQ，前置时间等管理 希望实现MRP
Ⅷ.行动口号
适时 适量 适质 降低成本 争取利益 提升效率 积极进取 责任胜于能力
THANK YOU
2013年1月
艾立辉
2012年10月 艾立辉
每日跟进当天
任务
艾立辉
Ⅵ.细部行动方案
成本優勢
行动步骤
作业项目
作业内容
1 成本優勢
1.上年采购量、类别、单价分析（ERP导出） 2.信息收集（市场行情）《询价比价单》 3.材料价格登记表 4.年度Cost down计划
2
作业时 间
责任人
2011年10 艾立辉
原材一 组长
罗国宏
耗材仓 组长艾
立辉
开发及供 应商管理
金属材料 报价打样
兼包材
模具及模 具配件， 模具耗材
原材料 外调品
辅材耗材 设备及设 仓管员 仓管员 仓管员 仓管员 仓管员 账务员
备配件 杨 明 徐 飞 陈波宇 吴建明 严江波 王召兴
仓管员 仓管员 仓管员 仓管员 王汉亮 董飞 贾安文
仓管员 唐发贵
2013年5月24
艾立辉 SQE
艾立辉
2013年5月24日
SQE 研发（工程）
Ⅵ.细部行动方案
生產計劃之合理性(材料&模治具)
行动步骤
作业项目
作业内容
1 供应商交期协议
供应商品质协议
2 明确各类物料实际前置时间
物料MOQ及前置时间表
3 部门内时效性管理
日常管理项，重要事项 登记完成进度，主管稽核
作业时间 责任人
3
完善供应商管理制度
1.完善供应商管理评审制度 2.供应商月度考核
4 1.新供应商评鉴 2.合格供应商评鉴
1-1.新供应商资质评估 1-2.供应商信息考察登记 1-3.供应商月度评鉴表 2-1.供应商年度稽核计划 2-2.供应商稽核表
作业时间 责任人
2013年4月20日 艾立辉
2013年4月26日 艾立辉
三.组织面 1.目前组织缺少专职开发采购职位，开发能力严重缺失，简单的找产品，无法做到分析确定有效。 2.目前资深采购专员（课长），所能贡献的价值有所局限。 3.采购副理在开发段能力不足，需要这方面专业人员支持。
四.管理面 1.具体事物应对积极性够，但是整体运作策略性不足，长远规划及部门职能完善策略较差 2.策略采购管理计划性差，储备资源及反应速度，成本偏高。
2013年5月
责任人
姜攀 熊志红
姜攀 艾立辉
Ⅵ.细部行动方案
健全供應商管理制度
行动步 骤
作业项目
作业内容
1
梳理供应商管理制度
重新讨论供应商管理规范 比对实际操作与规范的差异
2 问题点报告
1.供应商引进，没有进行正式稽核与评估 2.供应商资质确认无审核 3.品质改善计划缺失 4.供应商稽核计划执行不力 5.供应商稽核要求不明确，分类不清晰
仓管员 谢双双
总务仓 五金仓 管员 管员
供应商 来料收 发及电
子仓
塑胶件 管理
线材 客供料 纸箱类
五金壳 子及包
材类
五金端 子及辅
料
单据录 入整理 数据统
计
成品头 管理
无卤成品 头及RM2
仓管理
成品线管 理
送货装卸
线材部全 冲压材料 部原材料 胶料类， 兼职送货 兼职送货
耗材，办 公用品， 五金配件 电工用品 模具零件
6 安全 安全事故件数
7
8
9
现水准 94% 115 45% 96% 50% 0
新增管理指标
NO. 类别
指标名称
现水准
1 管理 异常处理不及时件数 ≤5件
2 成本 costdown达成率
80%
3
4
5
6
7
8
9
Ⅰ.部门现况
姓名 学历
从事本职 工作年资
艾立辉 大专 3年
专业 技能
谈判沟通 能力
成本意识 及价格分 析能力
作业时 间
责任人
2013年2月 艾立辉
2 营造良好的工作氛围 早会中表扬成绩，提醒缺点，明确标准，以身作则
2013年2月 艾立辉
员工需求了解，疑难解
3答
培训调查，培训计划，提升员工专业知识，了解员工困难 2013年6月 艾立辉
4
Ⅵ.细部行动方案
技術人力支援湖南廠生產(成立專案小組)
行动步骤
作业项目
Ⅱ.采购课组织
编制
采购课预算编制
6
采购经理（副理）
1
资深采购专员
1
采购员
4
在职 6 1 1 1
差异 0 0 0 0
Ⅱ.部门组织
一.知识面 1.采购部专业知识欠缺，对材料及购买标的不熟悉，需要大量培训或者更换补充专业水准高的人员 2.采购技巧与采购理论知识欠缺
二.技能面 1.成本分析工具没有掌握，对成本分析的能力不足，简单的以比价作为依据 2.采购谈判技巧，遇事逻辑思维差，统计分析工作未到位
目录
XXX部现况
·指标现况 ·能力现况 ·组织现况 ·不足点
2013年部门战略
·采购策略 ·行动策略 ·指标/目标确立 ·行动计划
需求资源
行动口号
Ⅰ.部门现况
原有管理指标
NO. 类别
指标名称
1 管理 物料交期达成率
2 管理 应付账款周转天数
3 成本 销售材料成本率
4 管理 进料合格率
5 管理 供应商稽核达成率
1
资深采购专员（课长）
1
采购员
4
资材（副）课长
2
资材组长
2
仓管员
12
送货员
2
在职 22 1 1 4 2 2 11 1
采购课长 艾立辉
资材部经（副）理 艾立辉
仓储一课 副课长 李环宇
仓储二课 课长
艾立辉
采购工 程师
采购员 姜攀
采购员 胡艳花
采购员 夏智芳
采购员 何文峰
原材二 组长 薛强
成品仓 组长
涂远征
预测 能力
敬业 精神
熟练但需要提高 中
中