a00102《某小酒店连锁经营项目案例分析》ppt电子书(1)
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酒店案例分析(ppt 43页)
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安全象只弓，不拉它就松，要 想保 安全， 常把 弓弦 绷。20 .10.21 19:54 :1019 :54Oc t-2021 -Oct- 20
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加强交通建设管理，确保工程建设质量。 19:54:1019:54:1019:54Wednesday, October 21, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20. 10.2120.10. 2119: 54:1019:54: 10October 21, 2020
《浙江民居》曾记录法云古村房屋“黄土作墙，石头堆砌房基，木壁木窗木门黑 瓦”，安缦法云，致力重现当年的场景，黄泥墙、青瓦顶、青石板等。
五、案例借鉴
——最大程度地利用法云古村的原貌，古亩、石子、溪涧、茶园、菜地等，没有围墙和汽车，留富足的绿色和氧气给游客 ——杭州典型民居建筑，以夯土墙和木头为承重结构，白墙灰瓦，石砌墙基墙的外围，扦插花木作篱。
建筑选址——由巨大的200亿历史沉淀的台地和岩层组成的沙漠景观所环绕
五、案例借鉴
（二）案例二：Amangiri 安缦度假酒店
2、项目特色 ——建筑风格：以自然材料和纹理为特色，并融入周边自然景观，共同营
造一种与壮丽自然相亲近的氛围。
——主要内容：34间套房，SPA如优雅的翅膀设在会馆的南北两侧。装饰以白 色的石材地板和符合美国西南部印象颜色的混凝土墙面。
——周边环境： • 酒店与散落在峡谷中的16户木顶白墙民舍相映成趣； • 酒店前为玉米地，后为蔬菜园，南面为果林，不远处有一条溪流经过，山 上则为飘动的经幡和白塔； • 山谷深处为更为优美的村庄，山谷背后为原始森林，再往里则为白马雪山 保护区。
建筑与周边环境关系
酒店客房、餐厅及外围空间展示
巧妙门窗设计，强化内部空间气氛，弥补自然环境不佳劣势
第1章-连锁商业经营概述ppt课件
《连锁商业营销与管理》
第1章 连锁商业经营概述
《连锁商业营销与管理》
【学习目标】
通过本章学习，使学 生掌握连锁经营的概念； 理解连锁经营的实质与 特征；熟悉连锁经营的 原则；重点掌握连锁经 营的基本模式，使学生 对连锁经营有一个初步 的了解。
《连锁商业营销与管理》
1.1 连锁经营的实质与特征
1.1.1连锁经营概述
《连锁商业营销与管理》
3．直营连锁的优缺点
直营连锁优点
直营连锁缺点
（1）可以充分的挖掘利用 （1）对资金的要求较高。
企业内部资源。
（2）分店缺乏灵活性。
（2）成本优势。
（3）重大决策具有灵活性。
《连锁商业营销与管理》
1.3.2特许连锁
1．特许连锁的含义
特许连锁是指特许者将自己所拥有的商标（包 括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、 经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者 使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业 务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的 费用的一种经营方式。
3．连锁公司的组成
连锁公司由总部、门店和配送中心 (或委托配送机 构)构成。
《连锁商业营销与管理》
1.1.2连锁经营的基本特征
1．多店铺组织
（1）连锁门店必须以经营同类商品或提供同类服务为基础。 （2）连锁门店与连锁总部具有不同的功能。 （3）多店铺的组织形式因产权关系和合作程度的不同而分 为“直营连锁”、“特许经营”、“自由连锁”三种基本 类型。
（4）总部投资少，布点快。 统一性差，因此决策比较
迟缓，很难快速应对市场
的变化。
《连锁商业营销与管理》
1.3.4三种模式的比较分析
1．共同点 2．不同点
第1章 连锁商业经营概述
《连锁商业营销与管理》
【学习目标】
通过本章学习，使学 生掌握连锁经营的概念； 理解连锁经营的实质与 特征；熟悉连锁经营的 原则；重点掌握连锁经 营的基本模式，使学生 对连锁经营有一个初步 的了解。
《连锁商业营销与管理》
1.1 连锁经营的实质与特征
1.1.1连锁经营概述
《连锁商业营销与管理》
3．直营连锁的优缺点
直营连锁优点
直营连锁缺点
（1）可以充分的挖掘利用 （1）对资金的要求较高。
企业内部资源。
（2）分店缺乏灵活性。
（2）成本优势。
（3）重大决策具有灵活性。
《连锁商业营销与管理》
1.3.2特许连锁
1．特许连锁的含义
特许连锁是指特许者将自己所拥有的商标（包 括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、 经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者 使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业 务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的 费用的一种经营方式。
3．连锁公司的组成
连锁公司由总部、门店和配送中心 (或委托配送机 构)构成。
《连锁商业营销与管理》
1.1.2连锁经营的基本特征
1．多店铺组织
（1）连锁门店必须以经营同类商品或提供同类服务为基础。 （2）连锁门店与连锁总部具有不同的功能。 （3）多店铺的组织形式因产权关系和合作程度的不同而分 为“直营连锁”、“特许经营”、“自由连锁”三种基本 类型。
（4）总部投资少，布点快。 统一性差，因此决策比较
迟缓，很难快速应对市场
的变化。
《连锁商业营销与管理》
1.3.4三种模式的比较分析
1．共同点 2．不同点
某酒店服务营销案例分析(ppt31张)
有所为
抓住重点：床和卫生间 卫生上达到甚至超越传统酒店的卫生条件 保持较早服务，房间增添色彩变化，增加温 馨感
酒店设施：低成本、低费用、低成本
经营策略：
满足客人最核心的需求，把好钢用在刀刃上 ，严格控制成本 对于酒店的消费者，核心需求只有一个：舒服的淋浴 + 温馨的床 物业多为租赁，选址避开闹市区，租用厂房或 普通房屋 剔除星级酒店过多的豪华装饰 舍弃投资巨大、利用率低的商场、康乐中心、 游泳池和桑拿 店门不设迎宾人员，改为自助
首年度营业额达到 2000万人民币
全年客户13万人次
目标发展到200家酒店， 24000套客房，在全国30 多个经济发达城市布点
公司背景
如家酒店连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒 店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。公司借 鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、 温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
酒店设施：低成本、低费用、低成本
经营策略：
满足客人最核心的需求，把好钢用在刀刃上 ，严格控制成本 对于酒店的消费者，核心需求只有一个：舒服的淋浴 + 温馨的床 只建占地50~100平米的餐厅，提供简单的 早餐和快餐，餐厅不对外服务，把更多的空 间变为客房。如果周围有餐厅，就省掉。 房间使用分式空调，冬天只用暖气，比中央 空调更节能。 节省一次性用品，梳子每房间一把，洗浴产 品档次不要求太高。
开直营店
连锁加盟
特许经营
管理合同
特许经营
“如家说，特许经营方式旨在吸收社会上的中小酒店、旅馆加盟，纳入如家的品 牌体系，按照如家的运作规程经营。 ”
酒店案例分析PPT(共 100张)
果然是昌辉公司于9月15日为林先生预订了一 个标准间，住10月2日、3日两晚，房价按饭店 与昌辉公司签定的协议价。但怎么会没有原始
订房单呢？小胡正在疑惑的时候，细心的领班 小许又发现了一个问题：以前，每一次从昌辉 公司过来的票据上都有一个印鉴标志，但这张 上面却没有。因此小许开始怀疑起这份订房单 的真实性：是不是客人为了能在国庆节期间以 较低的房价订到房间而擅自伪造了一张订房单 呢？但又不能仅凭一个印鉴标志来判断客人所 持票据的真伪，因为昌辉公司从来没有向
启 示：
1）酒店工作人员要时刻 牢记 “把对让给客人 ”。
2）对原始单据的接收、传递、保 管要实行严格的制度化管理。
3）做个有心人，熟悉合作单位 的单据，不要一知半解。
案例：巴德先生和巴德太太是来自英国 德一对年近花甲的老年夫妇，都是十足
的 “中国迷 ”。在2000年春光明媚的 5 月，巴德夫妇准备去著名制造业城市---
酒店有特殊的房价政策，与平时是两样 的。王先生本来对酒店的服务是相当满
请问：总台接待员怎么办？
方法一：
告诉客人饭店没有收到过昌辉公司 的原始订房传真件，因此没有为他 预留房间。若有异议请他与昌辉公 司联系。
方法二：
给客人出示以前昌辉公司的票据，指出客 人所持有的票据上没有同样的印鉴标志， 以此为由，谢绝按订房单入住。同时告知 饭店尚有少量单人间和套间，可按饭店节 日价出租给客人。
房的环境，不断挣扎，结果把自己的 腿给磨出血了。行李员知道后，准备 打电话告诉巴德太太，但又一想，巴 德太太听到这个消息后会有什么反应 呢？她想，此事还得三思而后行……
问题：这又该怎么办？
方法一：还是打电话把情况如实告诉 巴德太太，让她自己来处理这事。
方法二：想办法隐瞒小狗受伤的情 况，请来兽医为小狗疗伤， 待伤好后再让巴德太太见 小狗。
经典酒店案例分析ppt课件
6
点评
这是把“对”让给客人的典型一例。客人拿走了浴巾，以不肯丢面 子，若直截了当指出客人错，就如“火上浇油”，客人会跳起来，会 为维护自己的面子死不认帐，问题就难以解决了，仍以客人“对”为 前提，有利于平稳局势，本例中的大堂副理，站在客人的立场上，维 护他有尊严，把“错”留给酒店，巧妙地给客人下台阶的机会，终于 使客人理解了酒店的诚意和大堂副理的好意，而拿出了浴巾，使客人 体面地走出了酒店，又避免了酒店损失。这位大堂副理用心之良苦， 态度之真诚，处理问题技巧之高超，令人折服，他有服务真正体现了 “客人永远是对的”的服务意识。 像这样的例子在日常服务中是经常发生的，只要服务人员用心去思考、 去钻研、去改进，那么在“客人永远是对的”前提下， 我们的服务也会变得越来越正确。
茶叶另泡一杯。当他觉香茶味不够时，发现茶叶已没有了。于是，客人打电话给
楼层服务台，请服务员再送一些茶叶来，小汤很快就拿了几包同样的茶叶进来送
给客人，没想到他大为不满地抱怨，：“我不要这种绿茶，我要喝浓一点的红
茶！”这时小汤心里很委屈，但好丝毫没有流露，再次向客人道歉说：“对不起，
我又给您拿错了。”接着又去换了风包红茶来送来送给客人。此刻，客人很受感
2
点评：
服务员对客人的问询应有问必有答，绝不能说“不知道，不懂， 不会，不行，没有”。若自己确实不知道，也要尽可能弄清楚 后再告诉客人。当服务员在张先生提出增加茶几时，应当立即 回答：“好的，我一定想办法给您解决。”假若找不到备用茶 几，也可向领班或部门经理反映，从其他会议室等处暂挪用几 个。一旦待客人提了意见后再来解决问题，主动服务转变成了 被动服务，客人是不会满意的。另外，小赵在不知道石人山风 景区怎么走的情况下，应请张先生在房间稍候，待询问知道者 后立即告之，并抱歉地说：“对不起，先生，让您久等了。” 那样，张先生不会回为服务员“不知道”而怪罪。相反，他会 被其热情服务所感动。环环相扣方保万无一失
点评
这是把“对”让给客人的典型一例。客人拿走了浴巾，以不肯丢面 子，若直截了当指出客人错，就如“火上浇油”，客人会跳起来，会 为维护自己的面子死不认帐，问题就难以解决了，仍以客人“对”为 前提，有利于平稳局势，本例中的大堂副理，站在客人的立场上，维 护他有尊严，把“错”留给酒店，巧妙地给客人下台阶的机会，终于 使客人理解了酒店的诚意和大堂副理的好意，而拿出了浴巾，使客人 体面地走出了酒店，又避免了酒店损失。这位大堂副理用心之良苦， 态度之真诚，处理问题技巧之高超，令人折服，他有服务真正体现了 “客人永远是对的”的服务意识。 像这样的例子在日常服务中是经常发生的，只要服务人员用心去思考、 去钻研、去改进，那么在“客人永远是对的”前提下， 我们的服务也会变得越来越正确。
茶叶另泡一杯。当他觉香茶味不够时，发现茶叶已没有了。于是，客人打电话给
楼层服务台，请服务员再送一些茶叶来，小汤很快就拿了几包同样的茶叶进来送
给客人，没想到他大为不满地抱怨，：“我不要这种绿茶，我要喝浓一点的红
茶！”这时小汤心里很委屈，但好丝毫没有流露，再次向客人道歉说：“对不起，
我又给您拿错了。”接着又去换了风包红茶来送来送给客人。此刻，客人很受感
2
点评：
服务员对客人的问询应有问必有答，绝不能说“不知道，不懂， 不会，不行，没有”。若自己确实不知道，也要尽可能弄清楚 后再告诉客人。当服务员在张先生提出增加茶几时，应当立即 回答：“好的，我一定想办法给您解决。”假若找不到备用茶 几，也可向领班或部门经理反映，从其他会议室等处暂挪用几 个。一旦待客人提了意见后再来解决问题，主动服务转变成了 被动服务，客人是不会满意的。另外，小赵在不知道石人山风 景区怎么走的情况下，应请张先生在房间稍候，待询问知道者 后立即告之，并抱歉地说：“对不起，先生，让您久等了。” 那样，张先生不会回为服务员“不知道”而怪罪。相反，他会 被其热情服务所感动。环环相扣方保万无一失
某酒店服务营销案例分析(ppt31张)
免费订房专线电话和快捷网上在线预订 参加积分奖励,可兑换奖品或升级金卡 通过邮寄方式获得精美《如家心晴》 在全国范围内，均可享有服务和优惠 网上在线会员帐户管理
3
4
5
6
7
有效整合和利用资源，充分发挥各类优势，持续准确地为顾客创造和让渡价
值，牢牢掌握长期的核心的有利可图的顾客，与其建立长久的稳定的关系， 增加其满意度，提升品牌的忠诚度。
首年度营业额达到 2000万人民币
全年客户13万人次
目标发展到200家酒店， 24000套客房，在全国30 多个经济发达城市布点
公司背景
如家酒店连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒 店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。公司借 鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、 温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
洁净似月，温馨如家
1 2 3 4
市场选择 酒店设施
连锁模式 员工管理 营销手段 相关分析
5 6
客户管理：家宾俱乐部
加入家宾俱乐部 售价40元 正确、齐全填 写《家宾卡会 员申请单》 经酒店前台人 员核查确认后， 既可获得家宾 卡，成为家宾 俱乐部会员
1
会员独享的优惠入住价格
2
房态紧张时，会员享有优先预订入住
员工管理：人力资源管理
如家店长的聘用 员工职业生涯体系
HRM
人力资源盘点 孵化年轻基层的管 理人员
酒店员工的职业生涯体系 孵化年轻基层的管理人员 如家的人力资源盘点 如家店长的聘用 如家会选择有较高学历，饭店管理专业毕业，热爱服务行业，有学习能力，富 选拔培养有潜力的员工，组建资深店长教练队伍，使得酒店内部能不断衍生分 对员工的绩效等级和潜力等级进行梳理，区分出绩效好的，有潜力的，或是绩 遵循二方会签 ,二级审批的原则, 即运营部门和人力资源部门的共同参与,区域推 裂出未来的酒店管理人员。 有激情，注重团队和希望接受挑战的新人成为如家的管理培训生。 效需要改善的员工，是人力资源规划和管理规划的重要依据。 如家酒店的每一层员工都有相应的职业发展路径,从员工到值班经理,到店助,到 荐和总部复试共同决定。 选拔管理培训生是一个非常严格的过程，每位应聘人员都要经过简历筛选，初 每半年，如家会对每一家酒店的每一位员工作一一盘点，了解谁的表现出色， 业务部门会着重考量候选人的经验和技能，而人力资源部门会着重考量候选人 店长, 到资深店长,到城市/区域总经理,动手能力测试，案例分析答辩及最终面试 次面试，逻辑能力测试，性向测试， 每一级岗位的员工和酒店管理人员都有着 谁具备发展的潜能，又有哪位员工的绩效需要做出改善。 的个性和综合素质。 非常清晰的职业发展路径。 等多道程序的考核。
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有效整合和利用资源，充分发挥各类优势，持续准确地为顾客创造和让渡价
值，牢牢掌握长期的核心的有利可图的顾客，与其建立长久的稳定的关系， 增加其满意度，提升品牌的忠诚度。
首年度营业额达到 2000万人民币
全年客户13万人次
目标发展到200家酒店， 24000套客房，在全国30 多个经济发达城市布点
公司背景
如家酒店连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒 店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。公司借 鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、 温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
洁净似月，温馨如家
1 2 3 4
市场选择 酒店设施
连锁模式 员工管理 营销手段 相关分析
5 6
客户管理：家宾俱乐部
加入家宾俱乐部 售价40元 正确、齐全填 写《家宾卡会 员申请单》 经酒店前台人 员核查确认后， 既可获得家宾 卡，成为家宾 俱乐部会员
1
会员独享的优惠入住价格
2
房态紧张时，会员享有优先预订入住
员工管理：人力资源管理
如家店长的聘用 员工职业生涯体系
HRM
人力资源盘点 孵化年轻基层的管 理人员
酒店员工的职业生涯体系 孵化年轻基层的管理人员 如家的人力资源盘点 如家店长的聘用 如家会选择有较高学历，饭店管理专业毕业，热爱服务行业，有学习能力，富 选拔培养有潜力的员工，组建资深店长教练队伍，使得酒店内部能不断衍生分 对员工的绩效等级和潜力等级进行梳理，区分出绩效好的，有潜力的，或是绩 遵循二方会签 ,二级审批的原则, 即运营部门和人力资源部门的共同参与,区域推 裂出未来的酒店管理人员。 有激情，注重团队和希望接受挑战的新人成为如家的管理培训生。 效需要改善的员工，是人力资源规划和管理规划的重要依据。 如家酒店的每一层员工都有相应的职业发展路径,从员工到值班经理,到店助,到 荐和总部复试共同决定。 选拔管理培训生是一个非常严格的过程，每位应聘人员都要经过简历筛选，初 每半年，如家会对每一家酒店的每一位员工作一一盘点，了解谁的表现出色， 业务部门会着重考量候选人的经验和技能，而人力资源部门会着重考量候选人 店长, 到资深店长,到城市/区域总经理,动手能力测试，案例分析答辩及最终面试 次面试，逻辑能力测试，性向测试， 每一级岗位的员工和酒店管理人员都有着 谁具备发展的潜能，又有哪位员工的绩效需要做出改善。 的个性和综合素质。 非常清晰的职业发展路径。 等多道程序的考核。
《连锁经营管理讲义》PPT课件
共同行动 的原则
职能明确 的原则
自由连锁经 营必须遵守
的原则
调整、协调 的原则
为社区服 务的原则
加盟企业承担销售任务 总部则通过培养人才、 加强物流系统、信息系 统等进行战略性再投资 的形式，确保连锁组织 成员的利益 。
通过为当地居民服务， 不断得到居民的信赖， 使自己的商店成为社区 不可缺少的设施
会对正规连锁 是处于同一流通
的定义是：
阶段，经营同类
“以单一资本， 商品和服务，并
直接经营11个 由同一个资本及
以上商店的零 同一总部集权性
售业或饮食
管理机构统一领
业”。
导下，进行共同
经营活动的零售
企业集团 。
连锁店在建立早 期一般采用直营 店的方式，在实 力日渐雄厚，名 声越来越大之后， 便开始征求加盟 店，这是连锁店 发展的规律之一。
卖什么
根据不同的城市的规模和消费水平，制定了A级和B
级餐厅标准
卖给谁
在哪卖 – 布局以各省会、大中城市、沿海地带为主
– 选择具有较强经济实力、良好信誉和文化素质的合 怎么卖 作伙伴
26
6-123经营战略
战略定位关键要素(4C)
连锁企业战略-4C定位
顾客 （customer)
• 一般地，企业创建者在创立连锁企业初期都会相应地确定 企业宗旨或公司使命以及发展目标，但随着时间的推移， 这种发展目标可能会发生变化。管理者还需要根据未来企 业的能力、资源状况、发展机会和面临问题等因素，重新 确定企业的发展方向和目标。明确企业宗旨为连锁企业经 营确定了重要的指导性原则。
23
6-123经营战略
Part5:连锁经营类型
连锁经营具有不同的模式，本章主要介绍正规（直 营）连锁、特许连锁和自由连锁三种主要类型的基 本特征，并对三种类型的主要优缺点和适用范围作 了对比分析 正规（直营）连锁(简称RC)，总公司直接投资开设 连锁店 自由连锁(简称VC)，保留单个资本所有权的联合 特许连锁(简称FC)，以经营权的转让为核心的连锁 经营
酒店案例分析及经验总结课件
案例：某天，广州一家三星级酒店大堂 内，812房间的谢先生正在总台办理退
房手续，收银员在打印帐单，谢先生在 和他两岁左右的小儿子玩耍。过了一会 儿，管家部报房下来说：“812房内的 电视机遥控器不见了。”收银员小王面 带笑容婉转地问客人：“您好，谢先生， 请问您看到电视机的遥控器了 吗？”“有啊，昨晚我还用过呢。”谢 先生答道。“请问你用过之后放在那里 了呢？”
酒店案例分析及经验总结 24
此事经过大堂副理的调解才处理好。小 郑正满肚子的气，又遇到8203房门口有2
位客人要求服务员开门，但客人又无房 卡。小郑接受上次的教训，让客人稍等， 打电话来总台查询，小芳赶紧查询电脑， 得知8203房是酒店销售部崔经理替一散 客刘先生订的房间，经询问在8203房门 口的正是刘先生，但刘先生坚决要求先 进房间，再办理登记手续，怎么办？
酒店案例分析及经验总结 6
方法二：
向刘先生深表歉意。由于无意之中影响了 他们夫妻间的感情，表示饭店一定会对此 负责任的。征得刘先生的同意后，向刘太 太解释事情的来龙去脉，以期解除其中的 误会，求得刘太太的谅解。必要时，可出 具证明证实刘先生在当 晚9点就已离开了 饭店。同时感谢刘先生及时将此事告知饭 店，引起了饭店的重视，从而帮助饭店提 高服务水平 。
请问：总台接待员怎么办？
酒店案例分析及经验总结 11
方法一： 告诉客人饭店没有收到过昌辉公司 的原始订房传真件，因此没有为他 预留房间。若有异议请他与昌辉公 司联系。
酒店案例分析及经验总结 12
方法二： 给客人出示以前昌辉公司的票据，指出客 人所持有的票据上没有同样的印鉴标志， 以此为由，谢绝按订房单入住。同时告知 饭店尚有少量单人间和套间，可按饭店节 日价出租给客人。
酒店案例分析及经验总结 18
酒店连锁项目方案幻灯片
?中国大部分的住宿业都是由单体很小的个体户经营，有待于进一步洗牌和整合
?我们需要改造的是中国传统的旅社，市场规模在 10万家左右，我们能够在 3年内突 破500家，将成为行业NO.1。
?中小型连锁酒店逐渐在被吞并，我们可以通过合作的形式迅速收购这些小品牌 。扩 大市场份额。
?我们将是中低端旅馆业的标杆品牌。
? 7、项目的汇报格式---标准格式
39
后续：
40
33
酒店服务价值链：
? 项目选择的swot分析： 项目选择： ? 项目可行性的初步分析：投资收益分析
1
? 选址的五大中心原则： 选址： ? 竞争对手的分析： swot分析
2
? 房屋的固定特征和相关法律手续： 物业评估： ? 酒店产品功能分布的初估和投资可行性分析：
3
34
承接上:
租赁合同 细节：
4
? 1、VIP为主
会员体系 ? 2、线上线下建设
? 1、加盟标准体系
加盟体系 ? 2、加盟方式管理
24
项目体系
? 1、项目标准
项目选择 ? 2、合作方式
? 1、经济型酒店
项目定位 ? 2、项目建设标准体系
项目营运体 系
? 1、垂直和横向管理 —公司与单体的管理结合 ? 2、目标管理和会员管理
人力资源管 理
?IT专业管理平台构建的中央预订及短信平台系 ?建立强大的会员体系 ?品牌首先在华南站着脚跟（广州有7天，可以BASE深圳，中国四大 城市北京、上海、广州、深圳）
?对经营管理有完全的决策权。
4
SWOT 分析
优势 Strengths
劣势 Weaknesses
挑战 Threats
机遇 Opportunities
酒店管理案例培训分析PPT课件
总结词
战略管理是酒店长远发展的关键，通过 战略管理案例培训可以提高员工的战略 思维和规划能力。
VS
详细描述
酒店战略管理案例包括对酒店市场定位、 竞争策略、品牌建设等方面的实际案例分 析，通过这些案例培训，员工可以更好地 理解酒店战略管理的实际操作和策略，并 掌握战略规划和执行的方法和技巧。
06 酒店管理案例培训效果评 估
实用性强的案例能够帮助参训者在实 际工作中更好地运用所学知识，提高 工作效率和业绩。
案例的启发性
总结词
启发性是指所选案例应具有思考价值，能够激发参训者的思考和创造力。
详细描述
选择具有启发性的案例有助于培养参训者的思维能力，激发他们在酒店管理中 探索新的思路和方法，提升创新能力和管理水平。
03 酒店管理案例分析方法
方法。
04 酒店管理案例培训目的
提高酒店管理者的综合素质
增强酒店管理者的理论素养
通过案例培训，使酒店管理者深入理解酒店管理的理论体系，提 高其理论素养。
培养跨文化沟通能力
通过分析不同国家和地区的酒店管理案例，增强酒店管理者在不同 文化背景下的沟通能力。
提升团队协作能力
通过团队讨论和案例分析，培养酒店管理者在团队中的协作精神和 能力。
增强酒店管理者的实践能力
01
02
03
强化实际操作能力
通过分析具体酒店管理案 例，使酒店管理者掌握实 际操作技巧和方法。
提高应急处理能力
通过模拟突发事件的案例 分析，提高酒店管理者应 对突发事件的能力。
提升资源整合能力
通过案例分析，培养酒店 管理者合理配置和利用资 源的能力。
培养酒店管理者的创新思维
评估结果反馈与改进
根据评估结果，向受训人员和 酒店管理层反馈培训效果，指 出存在的问题和不足之处。
《酒店案例分析》PPT课件
现年37岁的邮政大臣野田圣子既是日本前内阁中最年轻的阁员也是唯一一位女性大臣然而有谁想象得到她的事业起点却是从喝厕水开始的野田圣子的第一份工作是在帝国酒店当白领丽人在受训期间负责清洁厕所每天都要把马桶抹得光洁如新才算合格
《酒店案例分析》 PPT课件
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启示：
1、如遇特殊时期或特殊情况，酒 店
应事先通知客人，同时可考虑 在
显眼位置放提醒标记。 2、销售部在签定协议时，必须考
虑 到特殊时期酒店的房价政策。 3、酒店应注重长远利益，对常客、 贵宾可根据客人的住宿频率、
长 短，在价格执行上做灵活处理。
案例：某天，广州一家三星级酒店大堂 内，812房间的谢先生正在总台办理退
从而帮助饭店提高服务水平 。
启 示：
1）操作规范不能忽略一些关键的 细节。
2）部门应重视每一起案例，总结 经验，吸取教训，将坏事变为 好事。
案例：10月2日，傍晚6点左右，某饭店 的住宿率已达到了92%，饭店尚有5间已 预订出去的标准间，还有少数几间单人
间和一套套房
可供出租。这时，从饭店大门外进来一 位客人，他径直来到总台，对接待员小 胡说： “我是昌辉公司的客户，昌辉公 司为我订了一个标准间，房间准备好了 吗 ”“请稍候， ”小胡立即在电脑上 从 “预订类客人 ”中进行查找，奇怪的 是电脑显示没有该预订。小胡又查了总 台的预订夹，里面也没有该公司的 件。 小胡礼貌地问客人： “请问林先生，您 有昌辉公司的票据吗？ ” “有啊。 ”
酒店有特殊的房价政策，与平时是两样 的。王先生本来对酒店的服务是相当满
意的，自从今年1月份与酒店签定了协 议后，他每个月至少有10天在酒店消费。 他对收银员说： “我在你们酒店住了 这么长时间，也算是老客户了，你们还 要在节假日按普通散客门市价给我房？ 真是岂有此理。如果你们一定要按此价
《酒店案例分析》 PPT课件
本课件PPT仅供学习使用 本课件PPT仅供学习使用 本课件PPT仅供学习使用
启示：
1、如遇特殊时期或特殊情况，酒 店
应事先通知客人，同时可考虑 在
显眼位置放提醒标记。 2、销售部在签定协议时，必须考
虑 到特殊时期酒店的房价政策。 3、酒店应注重长远利益，对常客、 贵宾可根据客人的住宿频率、
长 短，在价格执行上做灵活处理。
案例：某天，广州一家三星级酒店大堂 内，812房间的谢先生正在总台办理退
从而帮助饭店提高服务水平 。
启 示：
1）操作规范不能忽略一些关键的 细节。
2）部门应重视每一起案例，总结 经验，吸取教训，将坏事变为 好事。
案例：10月2日，傍晚6点左右，某饭店 的住宿率已达到了92%，饭店尚有5间已 预订出去的标准间，还有少数几间单人
间和一套套房
可供出租。这时，从饭店大门外进来一 位客人，他径直来到总台，对接待员小 胡说： “我是昌辉公司的客户，昌辉公 司为我订了一个标准间，房间准备好了 吗 ”“请稍候， ”小胡立即在电脑上 从 “预订类客人 ”中进行查找，奇怪的 是电脑显示没有该预订。小胡又查了总 台的预订夹，里面也没有该公司的 件。 小胡礼貌地问客人： “请问林先生，您 有昌辉公司的票据吗？ ” “有啊。 ”
酒店有特殊的房价政策，与平时是两样 的。王先生本来对酒店的服务是相当满
意的，自从今年1月份与酒店签定了协 议后，他每个月至少有10天在酒店消费。 他对收银员说： “我在你们酒店住了 这么长时间，也算是老客户了，你们还 要在节假日按普通散客门市价给我房？ 真是岂有此理。如果你们一定要按此价
第2章--连锁经营ppt课件
太古的势力范围是华南、华中市场；嘉里包 括华北、西南，以及北京；中粮控制的地盘 最大，包括西北、东北、湖南、海南等多属 于经济欠发达地区，
专利与商业秘密特许
经营模式特许
也叫“第2代”特许经营（全要素组合） 特许权组成：品牌、商标、产品、店铺管理系统、
店铺管理系统、开发的服务项目、信息系统等。 限制条件：严格 成功案例：7-11、麦当劳、肯德基等
妇；950+2000美元；第1年获利5万美元。
加盟店职能
销售与销售管理 订货与存货控制 营业现场管理 现场信息收集与反映 财务会计工作 钟点工管理
第 4节 特许连锁
特许权
单一业务要素：商标、专利等 若干业务要素组合：产品制造、营销方法等 全要素组合：快餐店、洗衣店等的经营模式
特许权文件
1988年，中美合办的“中美饮料公司”（现 名上海申美饮料有限公司）开始在中国大陆 生产原浆。
可口可乐在中国有三个主要的装瓶伙伴，分 别是英资的太古集团、嘉里集团和中粮集团。 在三家合资公司中，可口可乐各占 12.5 ％、 12.5 ％和 35 ％的股份， 28 家装瓶厂被划分 为四个区域，由控股装瓶集团各自负责。
国际连锁店协会的定义：以单一资本直接经 营11个商店以上的零售业或饮食业。
美国：11个以上 英国：10个以上
日本通产省的定义 处于同一流通阶段，经营同类商品或服务，
并由同一资本及同一总部集中管理领导，进行 共同经营活动的组织化的零售企业集团。
RC的基本特点
概括：统一资本，集中管理，分散销售 单一资本对直营店的直接运营 卖场的标准化 分店专门负责销售 总部拥有采购决策权和价格决定权 集中采购，统一配送 ★ 零售业的工业化现象（追求规模效益）
法规健全度 守法意识
专利与商业秘密特许
经营模式特许
也叫“第2代”特许经营（全要素组合） 特许权组成：品牌、商标、产品、店铺管理系统、
店铺管理系统、开发的服务项目、信息系统等。 限制条件：严格 成功案例：7-11、麦当劳、肯德基等
妇；950+2000美元；第1年获利5万美元。
加盟店职能
销售与销售管理 订货与存货控制 营业现场管理 现场信息收集与反映 财务会计工作 钟点工管理
第 4节 特许连锁
特许权
单一业务要素：商标、专利等 若干业务要素组合：产品制造、营销方法等 全要素组合：快餐店、洗衣店等的经营模式
特许权文件
1988年，中美合办的“中美饮料公司”（现 名上海申美饮料有限公司）开始在中国大陆 生产原浆。
可口可乐在中国有三个主要的装瓶伙伴，分 别是英资的太古集团、嘉里集团和中粮集团。 在三家合资公司中，可口可乐各占 12.5 ％、 12.5 ％和 35 ％的股份， 28 家装瓶厂被划分 为四个区域，由控股装瓶集团各自负责。
国际连锁店协会的定义：以单一资本直接经 营11个商店以上的零售业或饮食业。
美国：11个以上 英国：10个以上
日本通产省的定义 处于同一流通阶段，经营同类商品或服务，
并由同一资本及同一总部集中管理领导，进行 共同经营活动的组织化的零售企业集团。
RC的基本特点
概括：统一资本，集中管理，分散销售 单一资本对直营店的直接运营 卖场的标准化 分店专门负责销售 总部拥有采购决策权和价格决定权 集中采购，统一配送 ★ 零售业的工业化现象（追求规模效益）
法规健全度 守法意识
连锁经营-连锁店运营管理课件(PPT187页)
一、超级市场的目标市场定位
第一，可以实行生鲜食品细分市场的划块租赁制，将生鲜食品细分成果 蔬、鲜肉、活鱼、熟食、净菜、配菜等，按营业面积设定分块租 赁给专业性供应商经营，并实行统一的标准化管理和一次性集中 付款。
第二，在采购、配送上采用由专业性供应商直送门店的办法，以减少因 建立生鲜品配送中心而产生的投资过大、难以消化成本的现象。 分店达到一定规模和数量时，再建立生鲜食品配送中心，完成从 统一采购、统一加工到统一配送的完整供应链。
超(连市锁连店锁)运经营营管管理理
主讲教师：杨李叶小飞玮
第一章 概论
第一节 零售业态
一、零售业态及其基本特征 二、零售业态的演进
一、零售业态及其特征
1.零售业态是什么？
是指零售企业为满足不同的消费需求而形成的 不同经营形式。其分类的主要依据是零售企业的选 址、规模、目标顾客、商品结构、店堂设施、经营 方式、服务功能等。
二、超级市场
１、选址在居民区、交通要道、商业区。 ２、商圈范围较窄，以居民为主要销售对象。 ３、商店面积在6000平方米以下。 ４、目标顾客以居民为主。 ５、有一定的停车场地。
三、大型综合超市
１、选址在城乡结合部、住宅区、交通要道。 ２、商圈范围较大。 ３、设有与商店营业面积相适应的停车场。 ４、实际营业面积一般在6000平方米以上。 ５、目标顾客以购物频率高的居民为主。
零售业
4、三种类型比较
共同点
多家店铺 统一中心和总部 合理分工 标准化及规范化运作
不同点
所有权不同 内部关系不同 产生的原因不同
四、我国零售业的连锁化经营
现状
◆连锁业迅猛扩张，市场分额急剧扩大；
◆经营主体多元化，非公有制企业发展势头强劲； ◆专业化特征逐步显现，统一配送比重逐年提升； ◆联合、并购、加盟成为连锁企业规模扩张的重要方式； ◆超市、便利店成为消费者购买日常生活必需品主场所； ◆连锁企业逐步向集中化、大型化方向发展； ◆连锁经营方式向更多行业和业态延伸。
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4
市场分析
中国经济型酒店业分析—市场特点
经济型酒店业市场总体处于由成长阶段向成熟阶段过渡，主要表 现在以下几个方面：
部分星级酒店的服务技术成熟，但特色不鲜明；其他类酒店产品质量大都差强人意 市场潜力巨大，但还没有形成实力雄厚的酒店集团或知名度高的酒店品牌，没有形 成消费者信赖认可的酒店品牌 市场竞争出现，但还没有达到激烈状态，尚处于竞争的初级阶段 固定的消费者人群已经形成
15.6%
经济型 酒店数
49
占统计 经济型 酒店数
54.4%
白云区
2
5.9%
13
38.2%
8
23.5%
11
32.4%
东山区
3
5.4%
8
14.3%
17
30.4%
28
82.4%
越秀区
8
14.5%
15
27.3%
16
29%
16
29.1%
海珠区
0
0%
4
26.7%
3
20%
8
53.3%
天河区
2
3.9%
12
23.5%
同类酒店中经营状况良好 的酒店的共同特点：
新近装修，价格适中，内部环
境洁净、卫生；
地点适当，一般位于批发市场
或商业中心附近。
11
项目可行性研究报告
12
经营策略
经济型酒店经营模式及其竞争优势
目标客源定位：
▲ 因公或因私出差的中小商人 ▲ 旅游与探亲访友者 ▲医院陪人者
功 能 定 位： 住宿
区域定位：
5
9.6%
芳村区
29
956
2958
5
17.2%
11
37.9%
12
41.4%
黄埔区
23
1020
2166
12
52.2%
7
30.4%
2
8.7%
合计
574
29382
64598
284
49.5%
227
39.5%
52
9%
外资/股份/联营
经济型 酒店间
数
0
占经济 型酒店 总数的%0 Nhomakorabea3
2.3%
8
8.4%
4
5.7%
3
5.7%
二星级 与
三星级
一星级 与
未评定星级的酒店
7
市场分析
广州经济型酒店市场状况及其发展趋势
一、数量及地区分布
根据广州市旅游局提供的资料，200间客房以下经济 型酒店，广州地区（不含花都、番禺、从化、增城）有 570多家，床位近6.5万张，主要分布在荔湾、白云、东山 和越秀四区，其中近2/5分布在荔湾区和白云区。这类经 济型酒店经济性质近一半是国有性质，集体占近四成，私 营近一成。
根据有关资料显示，到2000年底我国低星级酒店数量（一二星）达3900家，占 星级酒店总量56 %；具备一定服务水平和服务设施的未评星级酒店约4450家，上述 两类经济型酒店总和数8350家。
我国经济型酒店总体数量大，但单体规模小，大部分酒店在几千平方米，客房 100间左右。另外，这些酒店的产权形式以国有占主导，并且将随着政策等因素正 处在不断调整中；硬件的投入未能充分考虑经营需要和效益产出的问题，存在着偏 高或偏低的倾向，功能配置也不尽科学；管理人员和员工大都未经专门的酒店专业 的培训，酒店产品的质量参差不齐。
5
市场分析
中国经济型酒店业分析—优势与劣势
优势：
价格适中 网点众多 有一定客源背景 管理成本相对较低
劣势：
服务不规范 舒适度相对低，配套设施不完备 品牌知名度低 承担部分非市场化行政功能
6
市场分析
广州酒店业概况
广州是全国酒店最为集中、酒店业最为发达的地区之一。现有各类旅 馆1580多家（含宾馆、酒店、招待所），涉外旅游酒店总数350多家。 从广州酒店业的供给能力来看，从高星级到低星级到无星级，大致呈“三 角形”状态，即星级越高，供应数量越小；星级越低，供应数量越大，符 合酒店业市场需求的一般规律；但从现实的供求结构来看，低星级酒店和 未评星级酒店（统称经济型酒店）由于各种原因未能满足市场需求，致使 符合市场需求的实际供给状况大致呈“菱形”状态，“三角形”与“菱形 ”之间的空间即是本项目的市场契机。
项目简介
“羊城之星”小酒店连锁经营项目，以外地来穗经商或出差的中、小 商人、办事人员、自费的旅游者和探亲访友者为目标顾客，集我司数十
年酒店经营管理之经验，设计提炼“八字方针”经营理念——“连锁 ·整洁·得体·实惠”，即以连锁经营模式，实现高质量资源整
合和低成本市场扩张，以整洁的酒店内外环境和适合目标顾客的得体的 产品服务，塑造鲜明而独特的小酒店经营风格，吸引并留住目标顾客， 使目标顾客真正感受到”羊城之星”的实惠和物有所值。
8
市场分析
广州市旅游局系统酒店（200个房间以下）情况表（表一）
荔湾区
经济 型酒 店数
122
房间数 床位数
国有
5421
11410
经济型 酒店间
数
57
占经济 型酒店 总数的%
46.7%
集体
私营
酒店间 数
54
占经济 型酒店 总数的%
44.3%
经济型 酒店间
数
11
占经济 型酒店 总数的 %
9%
白云区 130
8
15.7%
29
56.9%
芳村区
0
0%
3
11.1%
7
25.9%
17
63%
黄埔区
0
9.1%
4
18.9%
2
9.1%
14
63.6%
合计
23
6.6%
80
22.9%
75
21.4%
172
49.1%
10
市场分析
造成经济型酒店经营状 况不理想的主要原因：
由于缺少资金，大部分酒店未及时翻修， 设备陈旧，设施落后，不能适应市场的需 求，即使价格低廉，仍然不能吸引客源 地点位置不适当 大多数经济型酒店的投资者或经营者并不 是专业从事酒店管理业的，其管理水平难 以适应市场的变化
1
项目可行性研究报告
❖第一部分 市场分析:
✓中国经济型酒店业分析 ✓广州地区酒店业概况 ✓广州经济型酒店市场状况及其发展趋势
❖第二部分 经营策略:
✓“羊城之星”经济型连锁酒店经营模式 ✓竞争者分析及其对策 ✓项目风险预测及其对策
❖第三部分 财务分析：
2
项目可行性研究报告
3
市场分析
中国经济型酒店业分析—概况
8424
18466
48
36.9%
79
60.8%
10
7.7%
东山区
95
4415
9197
64
67.4%
21
22.1%
2
2.1%
越秀区
70
3576
7265
49
70%
13
18.6%
4
5.7%
海珠区
53
2715
7037
22
41.5%
22
41.5%
6
11.3%
天河区
52
2855
6099
27
51.9%
20
38.5%
0
0%
1
3.4%
2
8.7%
21
2%
9
市场分析
二、经营效益情况
广州市旅游局系统酒店（200个房间以下）情况表（表二）
75%以上
60—75%
50—60%
50%以下
荔湾区
经济型 酒店数
6
占统计 经济型 酒店数
6.7%
经济型 酒店数
21
占统计 经济型 酒店数
23.3%
经济型 酒店数
14
占统计 经济型 酒店数
市场分析
中国经济型酒店业分析—市场特点
经济型酒店业市场总体处于由成长阶段向成熟阶段过渡，主要表 现在以下几个方面：
部分星级酒店的服务技术成熟，但特色不鲜明；其他类酒店产品质量大都差强人意 市场潜力巨大，但还没有形成实力雄厚的酒店集团或知名度高的酒店品牌，没有形 成消费者信赖认可的酒店品牌 市场竞争出现，但还没有达到激烈状态，尚处于竞争的初级阶段 固定的消费者人群已经形成
15.6%
经济型 酒店数
49
占统计 经济型 酒店数
54.4%
白云区
2
5.9%
13
38.2%
8
23.5%
11
32.4%
东山区
3
5.4%
8
14.3%
17
30.4%
28
82.4%
越秀区
8
14.5%
15
27.3%
16
29%
16
29.1%
海珠区
0
0%
4
26.7%
3
20%
8
53.3%
天河区
2
3.9%
12
23.5%
同类酒店中经营状况良好 的酒店的共同特点：
新近装修，价格适中，内部环
境洁净、卫生；
地点适当，一般位于批发市场
或商业中心附近。
11
项目可行性研究报告
12
经营策略
经济型酒店经营模式及其竞争优势
目标客源定位：
▲ 因公或因私出差的中小商人 ▲ 旅游与探亲访友者 ▲医院陪人者
功 能 定 位： 住宿
区域定位：
5
9.6%
芳村区
29
956
2958
5
17.2%
11
37.9%
12
41.4%
黄埔区
23
1020
2166
12
52.2%
7
30.4%
2
8.7%
合计
574
29382
64598
284
49.5%
227
39.5%
52
9%
外资/股份/联营
经济型 酒店间
数
0
占经济 型酒店 总数的%0 Nhomakorabea3
2.3%
8
8.4%
4
5.7%
3
5.7%
二星级 与
三星级
一星级 与
未评定星级的酒店
7
市场分析
广州经济型酒店市场状况及其发展趋势
一、数量及地区分布
根据广州市旅游局提供的资料，200间客房以下经济 型酒店，广州地区（不含花都、番禺、从化、增城）有 570多家，床位近6.5万张，主要分布在荔湾、白云、东山 和越秀四区，其中近2/5分布在荔湾区和白云区。这类经 济型酒店经济性质近一半是国有性质，集体占近四成，私 营近一成。
根据有关资料显示，到2000年底我国低星级酒店数量（一二星）达3900家，占 星级酒店总量56 %；具备一定服务水平和服务设施的未评星级酒店约4450家，上述 两类经济型酒店总和数8350家。
我国经济型酒店总体数量大，但单体规模小，大部分酒店在几千平方米，客房 100间左右。另外，这些酒店的产权形式以国有占主导，并且将随着政策等因素正 处在不断调整中；硬件的投入未能充分考虑经营需要和效益产出的问题，存在着偏 高或偏低的倾向，功能配置也不尽科学；管理人员和员工大都未经专门的酒店专业 的培训，酒店产品的质量参差不齐。
5
市场分析
中国经济型酒店业分析—优势与劣势
优势：
价格适中 网点众多 有一定客源背景 管理成本相对较低
劣势：
服务不规范 舒适度相对低，配套设施不完备 品牌知名度低 承担部分非市场化行政功能
6
市场分析
广州酒店业概况
广州是全国酒店最为集中、酒店业最为发达的地区之一。现有各类旅 馆1580多家（含宾馆、酒店、招待所），涉外旅游酒店总数350多家。 从广州酒店业的供给能力来看，从高星级到低星级到无星级，大致呈“三 角形”状态，即星级越高，供应数量越小；星级越低，供应数量越大，符 合酒店业市场需求的一般规律；但从现实的供求结构来看，低星级酒店和 未评星级酒店（统称经济型酒店）由于各种原因未能满足市场需求，致使 符合市场需求的实际供给状况大致呈“菱形”状态，“三角形”与“菱形 ”之间的空间即是本项目的市场契机。
项目简介
“羊城之星”小酒店连锁经营项目，以外地来穗经商或出差的中、小 商人、办事人员、自费的旅游者和探亲访友者为目标顾客，集我司数十
年酒店经营管理之经验，设计提炼“八字方针”经营理念——“连锁 ·整洁·得体·实惠”，即以连锁经营模式，实现高质量资源整
合和低成本市场扩张，以整洁的酒店内外环境和适合目标顾客的得体的 产品服务，塑造鲜明而独特的小酒店经营风格，吸引并留住目标顾客， 使目标顾客真正感受到”羊城之星”的实惠和物有所值。
8
市场分析
广州市旅游局系统酒店（200个房间以下）情况表（表一）
荔湾区
经济 型酒 店数
122
房间数 床位数
国有
5421
11410
经济型 酒店间
数
57
占经济 型酒店 总数的%
46.7%
集体
私营
酒店间 数
54
占经济 型酒店 总数的%
44.3%
经济型 酒店间
数
11
占经济 型酒店 总数的 %
9%
白云区 130
8
15.7%
29
56.9%
芳村区
0
0%
3
11.1%
7
25.9%
17
63%
黄埔区
0
9.1%
4
18.9%
2
9.1%
14
63.6%
合计
23
6.6%
80
22.9%
75
21.4%
172
49.1%
10
市场分析
造成经济型酒店经营状 况不理想的主要原因：
由于缺少资金，大部分酒店未及时翻修， 设备陈旧，设施落后，不能适应市场的需 求，即使价格低廉，仍然不能吸引客源 地点位置不适当 大多数经济型酒店的投资者或经营者并不 是专业从事酒店管理业的，其管理水平难 以适应市场的变化
1
项目可行性研究报告
❖第一部分 市场分析:
✓中国经济型酒店业分析 ✓广州地区酒店业概况 ✓广州经济型酒店市场状况及其发展趋势
❖第二部分 经营策略:
✓“羊城之星”经济型连锁酒店经营模式 ✓竞争者分析及其对策 ✓项目风险预测及其对策
❖第三部分 财务分析：
2
项目可行性研究报告
3
市场分析
中国经济型酒店业分析—概况
8424
18466
48
36.9%
79
60.8%
10
7.7%
东山区
95
4415
9197
64
67.4%
21
22.1%
2
2.1%
越秀区
70
3576
7265
49
70%
13
18.6%
4
5.7%
海珠区
53
2715
7037
22
41.5%
22
41.5%
6
11.3%
天河区
52
2855
6099
27
51.9%
20
38.5%
0
0%
1
3.4%
2
8.7%
21
2%
9
市场分析
二、经营效益情况
广州市旅游局系统酒店（200个房间以下）情况表（表二）
75%以上
60—75%
50—60%
50%以下
荔湾区
经济型 酒店数
6
占统计 经济型 酒店数
6.7%
经济型 酒店数
21
占统计 经济型 酒店数
23.3%
经济型 酒店数
14
占统计 经济型 酒店数