7、白色家电行业案例分析

6、单靠功能上的开发可以吗？ 各大生产企业都有独具特色的产品功能。
7、品质更重要 品质是无形的，是难以观察的； 以品牌联系品质。
8、中小企业打造品牌时遇到的难题 产品功能无法突出自己，品质被认定 为差，中小企业如何做大做强？
二、行业本质——外溢效果 （一）外溢效果详解 先发展单一品种，建立品牌形象，获 得更多利润，一步步多元化。
2、白色家电的价格 价格并不便宜，香港国美电器的价格范围 大概为1000-4000港币。
3、白色家电是奢侈品吗？ • 并非奢侈品，而是生活必需品
4、购买白色家电是理性消费 经过较长时间考虑，考虑实质性功能， 不会因为冲动而购买
5、购买白色家电的决定性因素 功能：36% 品牌：26.2% 价格：19.2% 电视广告：11% 其他：8%
• （7）品质优良化 • 六西格玛大大提高了空调品质
（8）提高质量两式 第一：升级的售后贴心服务 “六年免费保修” 第二：设立M-HOME 体验中心 展示、咨询、销售、售后一条龙
（9）美的空调事业为全国第一 空调销售榜十款占三席。
3、第三阶段：收成——渐进多元化 （2006年——至现在） 地位和口碑稳固，开始运用品牌优势， 慢慢外溢至其他家电
（四）第三阶段：收成——渐进多元化 取得单一市场的优势后，顾客对品牌有 足够的信心，渐进多元化。
三、成功案例分析 （一）美的集团 2006年美的品牌价值311.9亿人民币 成为第二大家电公司。
1、第一阶段：起步——专业化（19982004） 1985年开始制造空调 1998年收购东芝万家乐，成立芜湖制冷公 司 2004年收购华凌制冷，与东芝、开利组成 合资公司
Leabharlann Baidu
• 4、小结 • 利用外溢，成为中国第二大家电公司
• （二）广东格兰仕集团有限公司 • 1、第一阶段：起步——专业化（19922000） • 制造超低价微波炉 • 一般微波炉200-400 • 格兰仕150-200
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2、第二阶段：稳固地位——高性价比 （1994年至现在） （1）成本优势 善用资源，专注微波炉，规模经济 拿来主义，和外商进行合作 准时化生产，零库存，降低成本
（二）第一阶段：起步——专业化 第一，中小企业缺乏资源，必须集中资源 第二，集中资源之后品牌形象容易建立， 给客户留下深刻印象，容易说服去试用 旗下的其他产品。
• （三）第二阶段：稳固地位——高性价比 • 1、低价 • 用低价吸引顾客
2、高品质 高品质的产品加上优良的售前售后服务
3、高性价比的铁证——海尔集团 早期的海尔价格高，销售额停滞不前； 海尔 1560； 东芝 1299； 飞利浦 1390。 张瑞敏“砸冰箱”事件
中小企业的淘汰率非常高，1995-2000年，国内的家电 品牌锐减了90%，由200多个减至20多个。
2、大企业与小企业的分别 大企业资金充足，议价能力高，品牌认受 性好，规模经济方面有优势 小企业在这几个方面都不占优势，如何立 足？
（二）白色家电的特色 1、白色家电就是生活 家电与生活的关系密切的如鱼和水一样
2、第二阶段：稳固地位——高性价 比（2001年至现在） （1）成本优势 美的 3615 海尔 4826 格兰仕 3490 海信 4125
（2）降低成本 第一：循序渐进建工厂 锁定市场，降低运输成本，规模化。 第二：引进六西格玛管理 把“零缺陷生产”作为终极目标。
（3）引进六西格玛四步骤 步骤一：抛砖引玉 把品质管理带到战略层面，美的希望所有员工能 对六西格玛有一定程度的认识； 步骤二：练兵千日 彻底灌输六西格玛文化，集团积极培训员工； 步骤三：先利其器 MES的信息平台； 步骤四：冲锋陷阵 结合所有软硬件，进行六西格玛管理。
（三）TONG YANG MAGIC （TYM） 1、第一阶段：起步——专业化（19861996） 煤气炉和洗碟机
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2、第二阶段：稳固地位——高性价比 （1990——现在） （1）品质优良化 （2）提升在顾客心中的价值
• 3、第三阶段：收成——渐进多元化 （1996——现在） • 净水器、冰箱
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（2）品质优良化 成立QC小组 全面的品质管理 良好的售后服务 奠定了格兰仕在微波炉行业的王者地位
• 3、第三阶段：收成——渐进多元化 （2000至现在） • 电饭煲、电热水壶、电磁炉、厨具 • 白色家电综合排名第五 • 海尔、美的、帅康、小天鹅、格兰仕
• 4、小结 • 从微波炉之王到白色家电第五
企业管理案例分析
第七章 白色家电行业案例分析
一、背景资料
（一）白色家电的市场背景 泛指生活及家事用的电器，如电饭煲、洗衣机、电冰箱、 空调、微波炉等。在产品推出初期，这些家电的外观多 是白色的，因而得名。
1、业内玩家
外资大企业：惠尔普、博世西门子、伊莱克斯 国内中小企业：美的、格兰仕 国内大企业：海尔
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3、失败原因 第一阶段：成功专业化 第二阶段：过早多元化 第三：错放焦点，搞功能创新
• （三）中山威力集团 • 1、背景资料 • 成立于1989年，1995年被授予中国洗衣 机大王的称号
• 2、失败情况 • 1997年开始滑坡，2000年产量不足80 万台
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3、失败原因 第一阶段：成功专业化 第二阶段：高性价比 第三阶段：过快的多元化
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四、失败案例分析 （一）三洋电机 1、背景资料 1993年成立中国三洋 1993年空调 1994年洗衣机 1995年厨卫
• 2、失败情况 • 1999年开始多年的营运利润为负
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3、失败原因 （1）第一阶段：过早多元化 三年内进军三个市场 空调 洗衣机 厨卫
• （2）第二阶段：长时间低的质价比和错 配资源 • 价格高居不下，品质形象未能突破
（4）六西格玛DMAIC程序及内容 步骤一：定义——找出并确定问题 步骤二：测量——量化现时的情况 步骤三：分析——查找各种原因 步骤四：改进——制定并实施解决办法 —— 步骤五：控制——检讨成效并发展新目标
（5）六西格玛用于顾客满意度 量化顾客满意度，有针对性的改善。
（6）六西格玛为美的集团带来成效 100万减少5977个劣质； 同时减少了9850万元成本； 同时提高了满意度。
• 4、小结 • 一度在中国洗衣机的历史上写下辉煌， 可是最终逃不过被收购的命运。
五、总结 • 1、白色家电的独有特性 • 不可或缺 品质 • 2、外溢效果的重要性 • 起步 稳固 收成
• （3）错放焦点 • 广告多点开花
• 4、小结 • 运用资源出现方向性错误，未能产生外 溢效果
• （二）山东小鸭集团 • 1、背景资料 • 成立于1985年，引进意大利技术，成为 中国第一家生产滚筒洗衣机的厂家， 1994年销售额突破6亿
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2、失败情况 2000年净利润900万 2001年亏损7500万 2002年亏损2.08亿