7、白色家电行业案例分析
海尔案例分析
海尔案例分析海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔要创造互联网时代的世界名牌。
互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。
海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。
引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。
海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。
海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。
零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。
"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。
因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。
零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。
在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。
在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
海尔案例分析
关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。
海尔案例分析
一、海尔营销案例（电器行业）创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。
1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年4月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。
2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。
2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。
冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。
作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。
1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜，泥土大，当然容易堵塞。
服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。
顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。
农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。
海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。
但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。
更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。
向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。
这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。
白色家电行业分析报告
白色家电行业分析报告白色家电行业分析报告一、定义白色家电是指生活中用于烹饪、清洁、制冰、制冷、加热等功能的家用电器，通常为白色或灰色。
其中包括了冰箱、洗衣机、电视机、空调、微波炉、烤箱、洗碗机等常见家用电器。
二、分类特点白色家电可以根据其功能和使用场景进行分类。
常见的分类包括：1. 冰箱：主要用于保存食物和饮料，分为单门、双门、三门、对开门等不同型号。
2. 洗衣机：主要用于清洗衣物，分为滚筒式、波轮式、双缸式等不同型号。
3. 电视机：主要用于观看电视节目和影片，分为液晶电视、等离子电视、投影电视等不同型号。
4. 空调：主要用于调节室内温度，分为挂壁式、柜式、中央空调等不同型号。
5. 微波炉：主要用于快速加热、烹饪和解冻食品，分为烤箱式、台式等不同型号。
6. 烤箱：主要用于烘焙和烤制食品，分为电烤箱、燃气烤箱等不同型号。
7. 洗碗机：主要用于清洗碗碟和餐具，分为内置式、半内置式、自立式等不同型号。
三、产业链白色家电行业的产业链包括了原材料采购、零部件制造、产品制造和销售等环节。
主要流程如下：1. 原材料采购：包括钢材、铝材、塑料等原材料的采购。
2. 零部件制造：包括电机、压缩机、控制板、滤网等零部件的生产。
3. 产品制造：包括白色家电整机和产品配件的组装和制造。
4. 销售：包括产品销售、物流和售后服务等环节。
四、发展历程白色家电行业的发展历程可以分为以下几个阶段：1. 初期阶段（1949-1978年）：国内生产力水平低下，白色家电主要依赖进口。
2. 发展阶段（1979-2000年）：改革开放后，国内经济快速发展，白色家电得以大规模生产和销售。
3. 转型阶段（2001-2010年）：国内市场逐渐饱和，行业转向以技术创新为核心的发展模式。
4. 创新阶段（2011年至今）：行业进入高速创新发展阶段，智能家居、绿色环保等新型产品逐渐成为行业热点。
五、行业政策文件及其主要内容国家对白色家电行业的发展给予了大力支持，在政策上也出台了多项规定：1. 《中华人民共和国家用电器及其零部件能效限定值》：设定能效标准，要求企业生产的白色家电产品需要满足一定的能效水平。
科龙案例分析
科龙案例分析金融危机环境下，管理层舞弊的甄别－－试析KL并购舞弊案例内容提要：令世界震撼动荡的金融危机使得企业面临更加复杂多变的经济形势，金融危机环境下，财务舞弊的动机会更加强烈。
本文通过科龙并购这个典型案例的教学引导学生了解管理层财务舞弊的手法和成因，科龙电器股份有限公司是中国最大的白色家电产品制造企业之一，堪称国内冰箱四大品牌之一，两次被易主和两次被ST，科龙并购是足以影响中国家电行业格局的重大并购。
案例要求运用管理层财务舞弊理论进行剖析，洞悉管理层财务舞弊的机会、压力、条件、需求、惯用策略和手段，认识金融危机环境下管理层舞弊的新趋势，捕捉管理层舞弊的预警信息，旨在掌握如何甄别管理层舞弊的方法，以期能有效地防范管理层舞弊。
关键词：金融危机管理层舞弊资本运营案例分析金融危机环境下，管理层舞弊的的甄别－－从KL危机透视管理层财务舞弊的特征和手段一、引言安然事件以来,财务舞弊成为世界资本市场上所关注的焦点。
美国的世通公司、施乐公司、南方保健的假账丑闻使投资者蒙受了巨大的损失.银广厦、琼民源和郑百文似乎是昨天的事，科龙电器、银河科技、天津磁卡等舞弊事件接踵而至, 财务舞弊已经成为备受关注的热门经济话题也是内部控制的重点。
本文以广东科龙危机为例, 科龙电器股份有限公司是中国最大的白色家电产品制造企业之一，创立于1984年，总部位于中国广东顺德，主要生产冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。
1996年、1999年公司股票分别在香港和深圳两地上市。
作为国内冰箱四大品牌之一的科龙电器两次被易主和两次被ST。
第一次易主是2002 年 4 月由顾雏军名下的格林柯尔公司以3.468亿元收购科龙电器；第二次易主被称为是“蛇吞象”的收购，2006年4月24日海信集团以6.8亿元的最终收购价，完成对格林柯尔所持有的全部科龙股份的收购。
两次被ST分别是：2001年第一次被戴上ST的帽子，于2003年摘去ST帽子；2006再次被戴上S*ST的帽子，希望在2009年能再次摘去ST帽子。
哈佛分析框架下的白色家电企业财务分析——以格力、美的、海尔为例
哈佛分析框架下的白色家电企业财务分析——以格力、美的、海尔为例哈佛分析框架下的白色家电企业财务分析——以格力、美的、海尔为例摘要：本文通过对中国三家知名白色家电企业格力、美的和海尔的财务分析，运用哈佛分析框架，通过分析企业的财务技术指标、财务比率和财务报表等指标，从财务角度评估企业的盈利能力、偿债能力、运营能力和成长能力，并探讨了三家企业未来的发展趋势和挑战。
一、引言白色家电是指冰箱、洗衣机、电视机等与家居生活息息相关的电器产品，广泛应用于人们的日常生活中。
格力、美的和海尔作为中国最具代表性的三家白色家电企业，在市场上具有很高的知名度和竞争力。
本文通过对这三家企业的财务分析，以哈佛分析框架为基础，旨在全面了解企业的财务状况、盈利能力、偿债能力、运营能力和成长能力，并对其未来发展趋势和面临的挑战进行探讨。
二、哈佛分析框架下的财务分析哈佛分析框架是利用财务技术指标、财务比率和财务报表等财务信息进行全面分析的方法。
在财务分析中，如利润表、资产负债表和现金流量表等财务报表提供了企业财务状况的基本数据。
通过计算财务比率，可以评估企业的经营状况、盈利能力、偿债能力和成长能力。
1.盈利能力分析盈利能力是评估企业盈利能力的重要指标，主要包括销售毛利率、利润率和净利润率三个方面。
格力、美的和海尔作为白色家电行业的龙头企业，其盈利能力一直是外界关注的焦点。
通过对三家企业的财务报表进行分析，我们可以发现：(1) 销售毛利率：三家企业的销售毛利率在过去几年都保持在较高水平，说明企业产品的销售价格与成本之间的差距较大，创造了可观的销售利润。
(2) 利润率：利润率是衡量企业经营效益的重要指标，也能反映企业的经营能力和成本控制能力。
从近几年的财务报表数据来看，三家企业的利润率均保持在较稳定的水平，并呈现出逐年增长的趋势。
(3) 净利润率：净利润率是衡量企业底线盈利状况的指标，也是投资者关注的重点。
从格力、美的和海尔的财务数据来看，三家企业的净利润率在过去几年均保持在较高水平，显示出企业在盈利能力方面具备一定的竞争优势。
(家电行业分析)白色家电线上销售模式分析
白色家电线上销售模式分析白色家电作为替代人们家务劳动的电器产品，关系到人们生活的方方面面，可以说白色家电与人们的生活息息相关。
企业如何营销自己的白电产品以及采用什么营销策略推广旗下品牌，成为各个企业研究的重点。
以下对白色家电线上销售模式分析。
在经过连续两年的去库存周期后，白色家电渠道方的库存情况也正在不断改善，厂家出货情况将随之开始好转。
据发布2021-2022年中国白色家电行业开展前景分析及开展策略研究报告显示，从去年初至今，约占到白色家电本钱60%的铝、铜、螺纹钢的同比降幅分别为16%、19%、30%。
原材料价格的持续下跌，也使得白色家电企业的毛利率水平不断提高。
去年1-11月家电全行业销售利润率6.63%，高于上年同期0.49个百分点，处于历史同期最高水平。
白色家电产业营销策略分析(一)产品策略1.产品组合与品牌营销战略(1)单一品牌策略。
采用单一品牌战略，在企业产品中形成品牌家族，提高所有产品的知名度，减少宣传费用，实现企业行为和品牌行为的统一，实现了品牌资产的加速积累，企业通过对一系列品牌的宣传，不仅宣传了企业产品的质量和品质，更直接提升了品牌的知名度。
(2)品牌延伸策略：品牌延伸有两类：一种是品种延伸，是指现有品牌向同意品类的不同产品延伸，这种延伸通常伴有副品牌的命名，用副品牌表示线上不同的品种。
二是品类延伸，指现有品牌向不同品类的延伸。
通过其品种延伸，满足了顾客对同一产品在档次、规格、品味、功能上的不同需求。
2.新产品开发策略通过研发新的产品类型或者寻找新的目标市场等措施，来激发顾客的新需求，可以通过不同的产品开发策略和市场开发策略，以到达增加或扩大销售的目的。
(二)价格策略1.制定层次清楚的价格组合。
针对不同的消费者，制定不同的价格，制造差异化的产品来满足差异消费人群，通过产品生产线的连续性，可以满足不同的需求和购置力的消费者，防止价格战的影响。
2.认知价值定价法认知价值定价法可以使企业能够依照产品所表现出来的实物价值、品牌价值、效劳价值和其他价值形式，建立了相对独立的在消费者心中的认知价值，取得相对独立的价值认知系统，依附于品牌的核心竞争力，并不能被模仿。
海尔案例分析
案例分析报告：海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，首席执行官张瑞敏是海尔主要创始人。
截止到2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。
2009年海尔集团全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌。
经济全球化和网络经济时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。
为了对应于这种新趋势，抓住这一难得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。
因为国际化是海尔一个重要发展战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。
另外张瑞敏认为企业如果在网上没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。
在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。
所以在这种情况下，张瑞敏说出了：“以后企业，要么上网，要么死亡”。
这句话，也为其他企业敲响了警钟。
问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。
在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。
在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。
海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。
物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。
案例分析海尔
“OEC”内容： O----Overall E----Everyone Everyday Everything C----Control Clear 全方位 每人 每天 每件事 控制 清理
海尔的OEC管理方法分析
• 所谓 OEC是指每天的工作每天完成，每天工作要 清理并要每天有所提高。 • OEC管理即为日事日毕、日清日高 ，要求每人、 每天、每事都执行到位。对问题“三不放过” 即 找不出责任人不放过、找不出问题发生原因不放 过、找不出问题的解决措施不放过，并不断的发 现并解决问题。一切以效果为导，拒绝任何理由 和借口，今日事，今日毕。日清日高即是今天完 成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必 须比今天更高，不断改善、不断的提高。
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一 管理职能分析
• 1、海尔集团计划以冰箱为突破口，建立名牌冰箱市场， 其核心是提高产品质量。在提高产品质量之后，占领更大 的市场。（计划） • 2、组织企业走名牌路线，并将企业所有产品提价10%。 企业在国内市场占有一定比率时，又带领企业向国外进军 。（组织） • 3、张瑞敏领导员工生产搞质量的品牌。通过“砸冰箱事 件”砸出全厂员工的质量意识，名牌意识。激励员工，树 立员工对企业的信心，让员工相信企业有发展的潜力，相 信他们的选择是对的。（领导） • 4、控制企业的全面发展，做到统筹规划，建立高质量名 牌企业。先占领国内市场，后占领国外市场，采用“先难 后易”策略，先进入发达国家和地区市场，再进入发展中 国家和地区市场。（控制）
OEC的效果
OEC方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标， 把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围 ，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精 细化。它清除了企业管理的所有死角，并将过 去每月对结果的管理变为每日的检查和分析， 对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等 因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良 品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时 、全面、有效的状况。
家电行业的宏环观境分析、行业分析和案例分析
使用，保障消费者权益。
国际贸易政策
03
政府积极参与国际贸易合作，推动家电产品出口，拓展海外市
场。
经济环境
经济增长
随着全球经济的复苏，家电市场 需求逐步恢复，为家电行业提供 了良好的发展机遇。
消费者购买力
经济增长带来消费者购买力的提 升，消费者对高品质、智能化家 电产品的需求增加。
原材料价格波动
家电行业涉及多种原材料，如钢 铁、塑料等，其价格波动对行业 成本及盈利状况产生影响。
技术创新
家电行业不断推陈出新，技术创 新层出不穷，如智能家居、物联 网等技术的应用，为行业发展带
来新的动力。
节能环保技术
随着环保意识的提高，节能环保技 术在家电行业得到广泛应用，推动 了行业的绿色发展。
互联网与大数据
互联网与大数据技术的融合，为家 电行业提供了精准的市场分析和个 性化的产品定制服务。
01
02
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上游产业
家电行业的上游产业主要 包括原材料供应商、零部 件制造商等，如钢铁、塑 料、电子元器件等。
中游产业
中游产业主要是家电制造 商，负责将原材料和零部 件加工成最终的家电产品。
下游产业
下游产业包括家电销售渠 道、售后服务等，涉及家 电产品的流通和消费环节。
家电行业竞争格局
品牌竞争
家电行业竞争激烈，品牌竞争是其中的重要方面。知名品牌如海尔、 美的、格力等在家电市场上占据主导地位。
绿色环保技术
环保意识的提高促使家电企业研发更加环保、节能的产品，符合国 家政策导向和消费者需求。
新材料应用
新材料的不断涌现为家电产品设计提供了更多可能性，如石墨烯、陶 瓷等新材料的应用可以提升产品性能和外观。
海尔案例
❝案例——海尔集团海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。
而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。
1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。
守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。
在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。
对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。
❝案例——海尔集团张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。
”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。
如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。
这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方亮了再亮西方”。
把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。
为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。
他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。
如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。
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四、失败案例分析 （一）三洋电机 1、背景资料 1993年成立中国三洋 1993年空调 1994年洗衣机 1995年厨卫
• 2、失败情况 • 1999年开始多年的营运利润为负
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3、失败原因 （1）第一阶段：过早多元化 三年内进军三个市场 空调 洗衣机 厨卫
• （2）第二阶段：长时间低的质价比和错 配资源 • 价格高居不下，品质形象未能突破
中小企业的淘汰率非常高，1995-2000年，国内的家电 品牌锐减了90%，由200多个减至20多个。
2、大企业与小企业的分别 大企业资金充足，议价能力高，品牌认受 性好，规模经济方面有优势 小企业在这几个方面都不占优势，如何立 足？
（二）白色家电的特色 1、白色家电就是生活 家电与生活的关系密切的如鱼和水一样
6、单靠功能上的开发可以吗？ 各大生产企业都有独具特色的产品功能。
7、品质更重要 品质是无形的，是难以观察的； 以品牌联系品质。
8、中小企业打造品牌时遇到的难题 产品功能无法突出自己，品质被认定 为差，中小企业如何做大做强？
二、行业本质——外溢效果 （一）外溢效果详解 先发展单一品种，建立品牌形象，获 得更多利润，一步步多元化。
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3、失败原因 第一阶段：成功专业化 第二阶段：过早多元化 第三：错放焦点，搞功能创新
• （三）中山威力集团 • 1、背景资料 • 成立于1989年，1995年被授予中国洗衣 机大王的称号
• 2、失败情况 • 1997年开始滑坡，2000年产量不足80 万台
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3、失败原因 第一阶段：成功专业化 第二阶段：高性价比 第三阶段：过快的多元化
2、白色家电的价格 价格并不便宜，香港国美电器的价格范围 大概为1000-4000港币。
3、白色家电是奢侈品吗？ • 并非奢侈品，而是生活必需品
4、购买白色家电是理性消费 经过较长时间考虑，考虑实质性功能， 不会因为冲动而购买
5、购买白色家电的决定性因素 功能：36% 品牌：26.2% 价格：19.2% 电视广告：11% 其他：8%
（四）第三阶段：收成——渐进多元化 取得单一市场的优势后，顾客对品牌有 足够的信心，渐进多元化。
三、成功案例分析 （一）美的集团 2006年美的品牌价值311.9亿人民币 成为第二大家电公司。
1、第一阶段：起步——专业化（19982004） 1985年开始制造空调 1998年收购东芝万家乐，成立芜湖制冷公 司 2004年收购华凌制冷，与东芝、开利组成 合资公司
• 4、小结 • 一度在中国洗衣机的历史上写下辉煌， 可是最终逃不过被收购的命运。
五、总结 • 1、白色家电的独有特性 • 不可或缺 品质 • 2、外溢效果的重要性 • 起步 稳固 收成
企业管理案例分析
第七章 白色家电行业案例分析
一、背景资料
（一）白色家电的市场背景 泛指生活及家事用的电器，如电饭煲、洗衣机、电冰箱、 空调、微波炉等。在产品推出初期，这些家电的外观多 是白色的，因而得名。
1、业内玩家
外资大企业：惠尔普、博世西门子、伊莱克斯 国内中小企业：美的、格兰仕 国内大企业：海尔
2、第二阶段：稳固地位——高性价 比（2001年至现在） （1）成本优势 美的 3615 海尔 4826 格兰仕 3490 海信 4125
（2）降低成本 第一：循序渐进建工厂 锁定市场，降低运输成本，规模化。 第二：引进六西格玛管理 把“零缺陷生产”作为终极目标。
（3）引进六西格玛四步骤 步骤一：抛砖引玉 把品质管理带到战略层面，美的希望所有员工能 对六西格玛有一定程度的认识； 步骤二：练兵千日 彻底灌输六西格玛文化，集团积极培训员工； 步骤三：先利其器 MES的信息平台； 步骤四：冲锋陷阵 结合所有软硬件，进行六西格玛管理。
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（2）品质优良化 成立QC小组 全面的品质管理 良好的售后服务 奠定了格兰仕在微波炉行业的王者地位
• 3、第三阶段：收成——渐进多元化 （2000至现在） • 电饭煲、电热水壶、电磁炉、厨具 • 白色家电综合排名第五 • 海尔、美的、帅康、小天鹅、格兰仕
• 4、小结 • 从微波炉之王到白色家电第五
（三）TONG YANG MAGIC （TYM） 1、第一阶段：起步——专业化（19861996） 煤气炉和洗碟机
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2、第二阶段：稳固地位——高性价比 （1990——现在） （1）品质优良化 （2）提升在顾客心中的价值
• 3、第三阶段：收成——渐进多元化 （1996——现在） • 净水器、冰箱
（二）第一阶段：起步——专业化 第一，中小企业缺乏资源，必须集中资源 第二，集中资源之后品牌形象容易建立， 给客户留下深刻印象，容易说服去试用 旗下的其他产品。
• （三）第二阶段：稳固地位——高性价比 • 1、低价 • 用低价吸引顾客
2、高品质 高品质的产品加上优良的售前售后服务
3、高性价比的铁证——海尔集团 早期的海尔价格高，销售额停滞不前； 海尔 1560； 东芝 1299； 飞利浦 1390。 张瑞敏“砸冰箱”事件
（4）六西格玛DMAIC程序及内容 步骤一：定义——找出并确定问题 步骤二：测量——量化现时的情况 步骤三：分析——查找各种原因 步骤四：改进——制定并实施解决办法 —— 步骤五：控制——检讨成效并发展新目标
（5）六西格玛用于顾客满意度 量化顾客满意度，有针对性的改善。
（6）六西格玛为美的集团带来成效 100万减少5977个劣质； 同时减少了9850万元成本； 同时提高了满意电公司
• （二）广东格兰仕集团有限公司 • 1、第一阶段：起步——专业化（19922000） • 制造超低价微波炉 • 一般微波炉200-400 • 格兰仕150-200
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2、第二阶段：稳固地位——高性价比 （1994年至现在） （1）成本优势 善用资源，专注微波炉，规模经济 拿来主义，和外商进行合作 准时化生产，零库存，降低成本
• （3）错放焦点 • 广告多点开花
• 4、小结 • 运用资源出现方向性错误，未能产生外 溢效果
• （二）山东小鸭集团 • 1、背景资料 • 成立于1985年，引进意大利技术，成为 中国第一家生产滚筒洗衣机的厂家， 1994年销售额突破6亿
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2、失败情况 2000年净利润900万 2001年亏损7500万 2002年亏损2.08亿
• （7）品质优良化 • 六西格玛大大提高了空调品质
（8）提高质量两式 第一：升级的售后贴心服务 “六年免费保修” 第二：设立M-HOME 体验中心 展示、咨询、销售、售后一条龙
（9）美的空调事业为全国第一 空调销售榜十款占三席。
3、第三阶段：收成——渐进多元化 （2006年——至现在） 地位和口碑稳固，开始运用品牌优势， 慢慢外溢至其他家电