从技术岗位到管理岗位的修炼(下)
从技术岗走到管理岗是一种怎样的体验？
从技术岗走到管理岗是一种怎样的体验？职场中，很多人才因技术工作做得出色而走向管理岗位，然而，从技术岗走到管理岗这一过程并不容易，可能面临着很多问题，经历很多挫折。
如何能顺利地从一名技术人才转变为管理骨干?沃锐猎头借此机会分享一些对该问题的观察和思考，仅供大家思考。
第一，转化思维方式。
技术人才的思维通常较为缜密，考虑问题很周全，逻辑性强，这些特质都使得很多专业技术人才初入职场时就能把工作做得相当漂亮，也容易得到领导的赏识与嘉奖，也是致使其走向管理岗位的重要原因。
但明显与管理者的思维还有一些差别，他们更关注事情的宏观面、做事以结果为导向、思维相对跳跃。
技术人才做事非常在意逻辑性，而很多管理工作并没有那么严谨的逻辑，会因事情变化而改变，还有一点，技术人员往往更关注“事”，而管理人员更关注“人”。
也就是我们通常所说的，技术人员常常“情商”较低、人际敏感性较差。
很多技术人员转型做管理不成功，就在于总是用技术思维做管理，失之于简单化，结果员工不理解、自己做得也难受。
第二，职业能力的转换。
管理者工作所需要的知识面与能力结构更加宽泛，具体来说，管理所需最基本的能力包括：计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、监督控制能力、决策能力。
技术工作相对单一、聚焦，也相对单纯：答案比较确定;然而，“管理是一门微妙的人文艺术，管理活动是所有人类活动中最为丰富、最为费力、并且毫无疑问是最为复杂、最为微妙的活动(马斯洛)”。
也就是说，技术人员转型为管理人员首先要深入了解管理工作的特点，特别需要加强人文素质的提升。
自己要认真分析自身的优势、劣势，针对性地加以提升，因为每个人的基本素质和优劣势是不相同的，不存在统一的改进的措施。
第三，工作方式的转变。
作为一名技术人才，他们主要是以自己的工作为主导，也只是对自己的工作成果负主要责任，而管理层的作用是做一名好师傅，以推动团队的整个工作为主导，能带着徒弟们成长发展，最终目的是让整个团队人员都成功，工作的方式主要是计划、会议、沟通、激励、绩效管理和危机处理等，是要通过带领下属一起去完成任务。
会计行业转正从技术到管理的职业发展路径
会计行业转正从技术到管理的职业发展路径在如今的职场竞争中，职业发展路径和个人职业规划成为了越来越多人关注的焦点。
特别是在会计行业，从技术到管理的转型成为了许多从业者的目标和追求。
本文将探讨会计行业转正从技术到管理的职业发展路径，并提供一些建议供读者参考。
一、技术岗位的基础工作作为会计行业的新鲜人，最初步入职场的多数人都会从技术岗位开始。
在技术岗位上，会计人员需要熟悉和掌握相关的财务会计知识、税务法规，以及财务软件等工具的使用。
此外，准确和规范的数据录入、账务核对、凭证制作等基础工作也是技术岗位的主要任务。
在技术岗位工作期间，会计人员应始终保持对于财务知识的学习和积累。
可以参加相关的培训和进修课程，如财务报表分析、审计基础等，提升自身的专业素养和能力水平。
同时，培养细致认真、耐心细心等工作习惯，为职业发展的下一步打下基础。
二、转型至内部控制和风险管理岗位随着经验的积累和技能的提升，会计人员可以逐渐向内部控制和风险管理岗位发展。
内部控制和风险管理是会计行业中具有挑战性和发展潜力的岗位，要求员工在财务管理之外，还具备一定的风险管理和内部控制意识。
在这一职位上，会计人员需要负责制定和实施内部控制政策和程序，确保公司财务活动的合规性和风险控制。
此外，还需要进行风险评估和风险管理，提出改进建议并监督执行，确保公司财务活动的稳定和可持续性。
为了成功转型至内部控制和风险管理岗位，会计人员可以主动寻求相关的培训和证书认证。
如CIA（会计师国际认证）、COSO（内部控制框架）等，这些知识和技能的学习将有助于提升个人职业素质，并增加在职场中的竞争力。
三、管理岗位的挑战与机遇成为一名管理岗位的会计人员，意味着会计从业者已经完成了从技术到管理的转型。
管理岗位需要具备良好的沟通能力、团队协作能力以及决策分析能力等。
此外，能够熟练运用财务工具和数据分析能力也是管理岗位的重要要求。
在管理岗位上，会计人员将肩负起更大的责任，需与部门经理或高层管理人员密切合作，参与公司的决策制定和战略规划。
从技术岗位到管理岗位的修炼-74分
不论是哪一级的干部,一定要有很强的（风险）意识。
不思进取型领导，()。
DA.得过且过B.不负责任C.庸政懒政D.置之不理应知应会，成为()骨干，成为行家里手，成为技术权威。
BA、技术B、业务C、行家D、专家从技术岗位到（）要做好角色的转换，将自己的本质工作做好，给自己和组织创造价值。
CA、管人者B、管理者C、管理岗位D、管理根据本讲，管理有效需要做到（)。
BA 无条件满足员工需求B 员工要什么、管理者能给什么与管理者要什么、员工能给什么，两者要有交集C 以管理者利益为出发点D 以管理者自身要求去要求别人请帮忙给出正确答案和分析，谢谢！政府公共部门应借鉴市场先进的管理方法，提高其管理能力，即“()”。
BA.新管理B.新公共管理C.新方法D.公共管理不同的管理方法，在不同的环境里，产出也()。
BA.不同B.不-致土C.相同D.一致应知应会，成为()骨干，成为行家里手，成为技术权威。
BA、技术B、业务C、行家D、专家从泰勒开辟科学管理以来，管理朝(科学化)、制度化、标准化发展。
在体制内和（)（包括民营企业、私营企业、跨国公司等)，都存在着各种各样的矛盾，都需要管理。
BA、管理内B、体制外C、体外D、管理外从技术岗位到（）要做好角色的转换，将自己的本质工作做好，给自己和组织创造价值。
AA、管人者B、管理者C、管理岗位D、管理选对人胜过对（)的培训。
AA、员工B、人员C、职工D、工人由于专业技术人员的专业性，随着新知识的不断涌现，会有（“隔行如隔山”）的感觉。
我们的责任意识，担当意识还不够，仍存在“()”的现象。
BCA.以大欺小B. 、下有对策C.上有政策D.下无政策许多单位预算管理()，需要加强市场调查。
CDEA.管理水平高B.水平高C.预算执行结果差D.水平极低E.管理水平不高在组织绩效发展中，要选好人，以下说法正确的包括（)。
ABCA选对人胜过对员工的培训B选人的标准:价值观、悟性和个性C悟性比专业知识、经验更重要D员工的培训是最重要的E专业知识和经验比悟性要重要对于走技术专家路径的人，本质上是搞技术。
从专业走向管理培训心得体会
从专业走向管理培训心得体会(总6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--从专业走向管理培训心得体会从专业走向管理培训心得体会篇一：从专业技术人才走向管理精英的培训心得3月4日，我参加了公司组织的集团公司员工培训培训，由中国进入培训业最早的实战派专业、MBA、一汽破车CS改善专业何冰老师主讲，通过何老师“从专业/技术人才走向管理精英”的课程学习，使我了解了技术人员和管理者的不同之处，明确管理者必备的职业素质和能力，使之应用于工作中，实现个人绩效的最大化；掌握管理者必备的工作方法，组建一个高效团队，实现组织效率的最大化。
通过此次培训，收获很大，本次培训让我更深刻的认识到了做一名称职中层管理者在企业发展中的重要意义，也感触到提升中层管理者执行力对我企业发展的重要性。
何老师从“学而优则仕，技而优则管”阐述现在大部分企业管理者在选拔中的现状。
此堂讲的目在而带我们整理从“一套一套的东西”，指导今后的学习与工作。
使企业避免产生“少了一位优秀员工，多了一位不称职主管”。
通过这一次的培训，我深深的认识到，作为一名中层管理人员，与上级、下级、客户等，工作生活中有效的沟通是致关重要的。
沟通是信息传递的重要方式，通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播。
组织工作的开展在很大程度地讲通过从上到下的层层沟通进行的。
部门与部门之间通过有效沟通，能及时消除部门之间的由于缺乏沟通造成的协调性问题，理顺工作上流程，增强部门之间协同作战的能力，提高公司整体工作效率;反之，无效的部门沟通，只能使部门之间徒生交流障碍，沟通不畅各个部门单独作战，结果必然造成组织的任务无法得到及时完成。
如何提高自我的沟通能力在本次培训中孟老师教会了我8个步骤：一是热情洋溢;二是谦卑有礼;三是全面聆听;四是察言观色;五是活在当下;六是方向发问;七是达到共识;八是维护关系。
意思就是当我们在与一个人沟通的时候，我们必须要把心打开，热情微笑的对待别人，同时也要做到大方有礼，当别人在说话的时候我们要认真的聆听，争取把对方说的重点牢记在心，在适当的时间向对方提出问题，然后与对方建立起共同是局面，最后是认真的维护好与对方的关系。
技术岗转管理岗的流程与注意事项
技术岗转管理岗的流程与注意事项下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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从技术走向管理-南风老师-赵英著
亲爱的朋友，技术是企业的左膀，管理是企业的右臂，二者协同方能于竞争中取胜。
可惜的是，从技术线上成长起来的干部，往往精通技术，却疏于管理，带的团队越大，越力不从心，非常苦闷。
然而，技术型干部又是企业非常宝贵的资源，怎么能帮到他们呢？南风老师走访25家企业180位技术精英历时两年潜心开发的《从技术走向管理——技术经理领导力提升新路径》应运而生，并实施上百场，以提升绩效著称，获广泛赞誉！从技术走向管理——技术经理领导力提升新路径一、能够帮助企业解决什么问题？1.很多岗位都不是纯管理岗位，如何平衡技术与管理？2.长期从事技术研究，在具体细节上比较严谨，对下属老是放心不下，事事亲力亲为，怕出差错，怎么办？3.在分派工作上一直很纠结，如何让分工更加明确，又能调动大家的积极主动性？4.有时感觉各种协调、沟通很累，比较疲惫，还不如自己一个人做研究。
5.如何保证核心骨干能够更加稳定，团队更具活力？6.自己本身也很忙，也有绩效考核，如何做好时间管理，如何分配自己的时间？7.任务不确定时，如何高效合理地安排时间？8.如何化解员工负面情绪，激励员工高效工作？9.如何跨部门推动业务流程向高效率变革？10.技术线上来的干部如何管理老同事？11.如何当众讲话及高效沟通？12.如何控制个人情绪？13.如何跳出思维看问题？14.如何让自己的性格再开朗一点？15.如何量化“期望值”和“满意度”？16.如何正确理解并精准传递公司战略？17.员工干活不着急该怎么办？18.前端跑得快后端跟得慢，相互抱怨，怎么办？19.如何平衡部门利益与公司利益？……二、培训特色本课程是南风老师在采访了超过180位技术精英，听取他们的发展心路、职场困惑、事业梦想、转型难点，采集了2000余项技术精英向管理转型的实际需求，并结合美国NASA4D卓越团队建设的成功经验，潜心研发成既中西合璧、又能够指导实践的以“2-3-3-4”为核心的课程。
本课程与市场上现有“从技术走向管理”的课程有根本不同——她通过情感变化来解冻学员多年来形成的技术思维，并通过管理哲学、领导力训练等方式注入领导力的元素，然后通过现场活动完成训练、重塑。
技术到管理岗位的角色转换：从优秀骨干到优秀管理者
技术到管理岗位的⾓⾊转换：从优秀⾻⼲到优秀管理者技术到管理岗位的⾓⾊转换：从优秀⾻⼲到优秀管理者作者：王珺之前⾔⽬前，我国企业95%的中层管理者都是从技术⾻⼲提拔上来的，有相当⼀部分从技术⾻⼲提拔上来的新任管理者都存在着诸多的困惑和问题。
⽐如，对技术的研究还痴迷，对技术性的⼯作始终有割舍不下的情结；对管理⼯作的陌⽣，甚⾄在管理中⽆从下⼿。
对于整理⽇常事务性的⼯作不感兴趣，⼯作忙乱，每天总有做不完的事情；对下属则总是放⼼不下，总想事事亲⼒亲为，⽣怕出⼀点差错；对同事也⽆法坦诚相待；对上级更是忐忑不安，时刻毕恭毕敬，诚惶诚恐的怕领导对⾃⼰不满意等等。
总之，要想完成从技术⾻⼲到优秀管理者的转变不仅仅是能⼒上的进步，更重要的换位思考以达到思想上的提升。
企业⼈⼒资源是企业发展的重要保证，技术⾻⼲是企业中从事⾼技术、⾼技能、⾼管理的“三⾼”⼈员，是企业⼈⼒资源的重要组成部分。
对企业技术创新、市场开拓、质量提升、竞争⼒培育等⽅⾯起着决定性的作⽤。
近年来，随着经济全球化进程加快和市场经济的快速发展，我国众多⼤中型企业遇到产业发展的诸多瓶颈，必须进⾏战略转型，寻觅新的发展领域。
为确保企业持续发展，技术⾻⼲型⼈才纷纷向管理者转型。
在⼀些⾼科技公司⾥，许多中⾼层管理⼈员都是由技术⾻⼲提拔来的。
这些技术⾻⼲在公司⼯作时间较长、通晓业务，是公司内⽐较合适的管理⼈员⼈选。
当技术⾻⼲被提升到管理岗位后，他将⾯临⾓⾊定位、思维模式、⼯作⽅法、技能的⼀系列转变和提升。
但很多企业在这个环节缺乏必要的辅导和帮助，导致企业失去了⼀个优秀的技术⾻⼲，⽽增加了⼀个蹩脚的管理者。
技术和管理需要不同的思维⽅式，不同的解决问题的思路和⽅法。
管理者在管理中要⾯对更多的不确定性。
在管理员⼯和管理决策上信息相对缺乏，需要在各种资源、⽬标和现实条件之间做出平衡，更要以⼤局的视⾓来考虑和解决问题。
由于技术⾻⼲往往在⼯作过程中更加注重专业技术技能的培养和提升，忽视了对管理体系知识的积累，造成缺乏全局意识、知识⾯的狭窄、影响⼒弱、问题观察⾓度单⼀、缺乏解决问题的⼿段、管理素质能⼒训练不⾜等等问题。
“从技术走向管理”培训总结
“从技术走向管理”培训总结——如何做好来自技术岗位的管理者我参加了公司主办的培训，培训的题目是“从技术走向管理”，讲师xx老师用大量的事例和简明生动的语言向学员剖析在管理中遇到的常见问题和解决的对策。
本次培训让我记忆犹新，体会深刻的内容有：一、从技术走向管理的角色定位和角色转换如果公司要提拔一个人做部门的领导，往往会选择一个精通技术的专才到领导的岗位。
而搞技术的领导由于理性思维的习惯，不善于沟通，凡事较真儿，加上本身精通业务，常常是看下属做得不好就立刻自己动手，不会把任务分配给下属一起做，对整个团体的运作没能起到一个有效的推动作用。
领导要是只顾去做具体的事，把本应属于下属做的事包揽过来，还会造成更坏的局面，就是下属没事做，有了空闲时间就会乱发议论，使集体缺乏凝聚力。
因此聪明的技术部门领导应该学会从专才转变为通才，或者无为而治。
从技术岗位到领导岗位，所站的高度和角度都与从前不一样，因此要学会从“好人”向“坏人”的角色转变。
这里所说的“坏人”并不是指道德败坏的意思，而是指在走上领导岗位之前，与同事合作关系良好，感情也融洽，但变成领导之后，原来的同级关系变成上下级关系，大家觉得你讲的话跟以前不一样了，原则性强了，因此认为你变“坏”了。
其实，领导干部要适应当“坏人”。
要学会从公司的利益出发考虑问题，不能从哥们儿义气出发影响公司总体决策的贯彻。
二、从技术走向管理应具备好习惯调整心态，保持良好的工作状态。
不受内心情绪和外界环境的影响，始终如一作计划中的事。
比如礼仪小姐，只要她站在台上，始终都是露出八颗牙齿以微笑示人，但她内心如何无人知道，她日复一日练习微笑，久而久之成为习惯，习惯之后便成自然。
因此，改变态度先从改变行为开始，建立规范不断实习，即使内心不够积极，但只要行为积极，即便是假积极，只要能够坚持一辈子假积极，也是真积极。
作为部门的领导，不仅自己而且要引导下属，在工作过程中注重成果导向，既关注过程更关注产出。
从技术人员走向管理的角色转变（下）
从技术人员走向管理的角色转变（下）IPD产品及研发管理产品经营思想传播，研发管理实践分享！科技企业老总、产品负责人、研发主管好评如潮!从技术人员走向管理的角色转变（上）前文提到技术人员走向管理的角色转变，首先需要实现从做事到管人的转变。
其次需要实现从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。
除此之外，还需要实现其他几项角色转变。
转变之三：从坚持“我是对的”到学会妥协让我们先来看一个案例：由于加工回来的零部件尺寸精度不够，样机装配困难、性能不达标，项目经理组织结构工程师曾国华和采购工程师一起讨论解决办法，过程中结构工程师和采购工程师各执己见，双方争执不下，以下是双方的对话。
结构工程师：图纸我又仔细检查了一遍，完全是没有问题的，应该是供应商那边加工工艺满足不了我们的要求。
采购工程师：经过这两天和供应商的邮件、电话沟通，图纸看来还是有问题的，供应商那边认为图纸没有考虑可加工性，折边宽度要求4mm，根本做不到，合格率低下是正常的。
再者说，公司也不是第一次做这种加工件，以前象这样的零件，折边宽度一般都在5mm以上，甚至更大，所以加工都没有什么问题。
这次的要求确实比较高，而且原材料的材质也比以前硬，所以尺寸偏差较大。
结构工程师：图纸绝对没有问题，这是设计规范，你们看看。
说着拿出公司的设计规范出来给大家看，以证明自己的设计是符合设计规范的。
采购工程师：你符合规范是没错，但设计的时候，需要考虑供应商的实际情况，现在的供应商是我们公司的长期合作伙伴，是经过公司几个部门一起认证过的。
如果要找新的供应商，时间上和成本上都来不及，所以最好还是能改设计图纸。
结构工程师：图纸没问题为什么要改？供应商做不到，那是你们采购的问题，你们就应该更换，为什么你们不找加工能力很强的加工厂呢？而不是供应商能做到什么工艺程度，我们就出什么样的图纸，如果供应商以后说折边连10mm都做不到，那是不是我们结构设计人员也要把图纸改为10mm折边？……类似上述案例中的现象每天都在发生，象曾国华这种坚持“我是对的”而不愿妥协的观念在技术人员中非常普遍。
应聘成功从工人到管理岗位的自我调整
应聘成功从工人到管理岗位的自我调整管理岗的重要性不言而喻，即使是侧重技术路线的伙伴，走上管理岗，对技术的精进也是有帮助的。
因为，身在管理岗，可以接触到外面的世界。
在跟领导的交流中，对公司和行业走势有更精深的判断和理解，眼界决定发展的高度。
任何机会都是先到管理者手中的，所以他们可以主动把握机会。
而作为普通员工，只有被安排的份。
所以，对于多数人来讲，在中年之前，走上管理岗位，职业的发展才更有宽度。
走上管理岗位很重要，这不难理解。
但是，从普通岗位，尤其是技术岗位走上管理岗位，大家后觉得无从下手。
下面是三个建议，这三条建议对很多刚走上管理岗的人都是适用的。
一、学会授权，开启管理之路管理者不是去呈现一个人有多牛、解决了多少问题，而是把大家都调动起来，把合适的人放在合适的岗位上，保证每个人能够把事情做起来做到位。
如果事事躬亲，不但自己太忙，没有精力做好管理，下属也不会满意。
只有懂得授权，把工作分下去，让大家各司其职，这样既调动了大家的积极性，也让自己腾出时间和精力做一个管理者应该做的事情。
二、学会沟通，工作重心从“事”到“人”管理从哪里开始呢？每个伙伴都会问到这个问题。
要学的管理知识很多，但是开始阶段可以从学习沟通开始。
管理首先要对上、对下以及和平级建立合作关系，关系的建立取决于沟通能力。
普通员工、技术人员的关注点在“事”上，管理的重心是人。
从沟通开始，把关注点转移到“人”上，慢慢地完成向管理人员的转变。
我给伙伴们推荐了沟通的经典书籍，相信通过提高沟通能力，他们可以打开职场的一片新天地。
三、管理进阶学会授权和沟通，一个人的身份已经发生实质的转变。
管理进阶，成为一名出色的管理者，需要持续修炼。
管理者的核心能力不再是个人的专业能力，而是资源的整合能力。
出色的管理者要主动链接各方面的资源，整合和调动上下游和公司内部资源，为自己的团队赋能，出色地完成公司分配的各项任务。
一个成功的管理者不但能让自己变得更重要，还能让自己的部门变得更重要。
二十年工作调动感言
时光荏苒，岁月如梭，转眼间，我在职场中已经度过了二十个春秋。
回首这二十年，我从一个初出茅庐的青年，成长为一名经验丰富的职场人。
在这漫长的职业生涯中，我经历了无数的工作调动，每一次调动都让我有了新的收获和感悟。
在此，我想借此机会，对二十年来的工作调动发表一些感言。
一、成长与挑战1. 初入职场记得我刚步入职场时，对工作充满了好奇和期待。
然而，现实却给了我重重一击。
初到公司，我面临着诸多挑战，如：适应新环境、学习新知识、与同事沟通等。
正是在这些挑战中，我逐渐成长起来。
2. 工作调动在我职业生涯的前十年里，我经历了多次工作调动。
每一次调动都是一次机遇，让我在不同的岗位上锻炼自己，提升能力。
以下是我几次重要的工作调动经历：（1）从技术岗位到管理岗位在第一次工作调动中，我从技术岗位调到了管理岗位。
虽然我对管理一无所知，但我勇敢地接受了这个挑战。
在领导的指导下，我逐渐适应了新的角色，学会了如何带领团队，提高了自己的管理能力。
（2）从国内市场到海外市场在第二次工作调动中，我来到了公司海外市场部。
这次调动让我接触到了不同的文化，学会了与外国同事沟通，拓展了我的国际视野。
在海外市场部的日子里，我克服了种种困难，为公司赢得了海外市场的份额。
（3）从业务岗位到战略岗位在第三次工作调动中，我被调到了公司战略部门。
这次调动让我更加深入地了解了公司的发展战略，学会了从宏观角度思考问题。
在战略部门的工作经历，让我为公司的发展贡献了自己的力量。
二、感悟与收获1. 适应能力二十年来的工作调动让我深刻认识到，适应能力在职场中的重要性。
面对新的环境、新的岗位，我们要学会调整心态，快速融入其中。
2. 学习能力职场如战场，只有不断学习，才能保持竞争力。
在每一次工作调动中，我都努力学习新知识、新技能，不断提升自己。
3. 团队协作在工作中，我们离不开团队协作。
通过多次工作调动，我学会了与不同性格、不同背景的同事相处，培养了良好的团队协作精神。
从技术支持到技术经理的晋升之路
从技术支持到技术经理的晋升之路随着科技的发展和信息技术的广泛应用，技术岗位的重要性日益凸显。
作为技术支持人员，他们负责解决客户遇到的技术问题，协助用户进行系统维护和故障排除。
然而，仅仅担任技术支持的职位并不能满足所有人的职业发展需求。
有一部分技术支持人员希望有机会晋升为技术经理，从而在技术管理方面获得更多的发展机会。
那么，如何从技术支持岗位向技术经理岗位迈进呢？本文将从培养技术能力、发展领导力和提升沟通技巧三个方面进行探讨。
一、培养技术能力作为一个优秀的技术支持人员，首先要具备扎实的技术能力。
技术岗位是一个发展迅速的领域，新技术层出不穷。
因此，不断学习和提升自己的技术知识是非常重要的。
1.不断学习要不断跟踪和学习技术行业的最新动态。
可以通过阅读技术类书籍、参加技术培训以及关注专业技术论坛等方式来增加自己的专业知识。
2.解决实际问题在日常的工作中，尽可能多地接触和解决各种复杂的技术问题。
通过与同事的合作和经验交流，积累解决问题的能力和经验。
3.主动参与项目有机会主动参加技术项目，通过实际操作来提升自己的技术能力。
可以从小项目开始，逐渐扩大自己的项目范围，积累项目管理的经验。
二、发展领导力技术岗位要求不仅仅具备扎实的技术能力，也需要具备一定的领导力。
作为技术经理，需要能够带领团队完成项目目标，协调各方利益，推进技术的发展。
1.培养自我管理能力作为一个技术支持人员，自我管理能力是很重要的。
要善于规划和管理自己的工作，合理安排时间，高效完成任务。
2.关注团队协作与同事进行有效的沟通和协作，建立良好的团队关系。
通过与团队成员的合作，了解他们的需求和问题，促进团队的协作和提高工作效率。
3.培养领导力参加一些领导力培训和学习班，学习一些领导力理论和实践，了解如何有效地激发团队的积极性和创造力，并能够有效地解决问题和冲突。
三、提升沟通技巧作为技术支持人员，良好的沟通技巧是非常重要的。
技术经理需要与不同层次的人员进行沟通，如上级领导、团队成员和客户等。
从技术到管理
总之：
10
为什么需要有效的管理者 从机器工人到知识型员工； 管理者的以身作则； 管理者对员工的支持无法到位，员工的孤 军奋战。
11
管理的有效性模型－－四力理论
战略影响力
管理提升 管理哲学 与文化渗透力 人力资源发展 和组织发展引导力
变革推动力
流程转换 股东和社会 满意
财务改进
业务 提升 客户满意 与忠诚
员工成长
在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。
组织内部发生的只有人工和成本。
12
种下思想
收获行动 收获习惯 收获品格 收获命运
知识经济时代企业管理探索
管理者的见、修、行层次
种下行动 种下习惯 种下品格
见修行层次循环图：
见3：顿悟公司价值哲理，对公司文化的生息繁衍作出贡献
行3：乐于工作，追求高标准
25%
17% 11% 12%
7
为什么痛苦----4.3分 史记.循吏列传，李离：理有法，失刑则刑， 失死则死。 授权＝授责 管人的痛苦（考核的比例） 述职的痛苦，面向未来你在思考什么？ 觉悟－－菩提－－棒喝－－桶底子脱
8
为什么要谈管理的有效性—管理者是如何诞生的？
比尔.盖茨：微软离破产永远只有18个月； 从春都到金冠 裁员、裁员、裁员；新员工的低工资 海尔的居安思危－－市场不相信眼泪 心智决定视野，视野决定格局，格局决定 命运，命运决定未来
从技术到管理
---做有效的管理者
蒋伟良
博士 PMP
国际注册咨询师
1
课程名称的由来---管理者而非MBA 40年追逐和发现的管理真理； 客户、竞争和变革让我们清醒 老鹦鹉的故事 初任管理者的关键成功要素
研发技术人员如何从技术走向管理
精选文档你我共享研发技术人员怎样从技术走向管理■课程背景依据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国公司95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提携起来的:好多刚才走上管理岗位的研发人员角色不可以变换，过分关注技术细节；仔细帮助部下但是他们其实不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，但是上级却嫌效率太低；希望部下多提建议，但是他们却什么都不说，不肯意肩负责任；上级让拟订工作计划，可却无从下手；不知道怎样分派工作，怎样领导团队，更不知道怎样保证你的团队不出差错以致疲倦不堪却还不可以有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变成对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些演变、要掌握哪些管理技术、怎样培养自己的领导力等是本课程重点商讨的内容。
■参加对象公司CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO （项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等。
■培训利润分享讲课老师上百场研发管理培训的专业经验，经过现场的互动帮助学员理清走向管理的疑惑总结和剖析技术人员从技术走向管理过程中常有的问题掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变认识从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）掌握与领导交流的方法技巧掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技术（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏领导与激励?认识成功实现从技术走向管理转变的几个重点因素8.分享讲课老师数十个咨询项目的研发管理的事例资料（模板、表格、样例），帮助学员拟订ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践■课程纲领一、事例剖析（）议论：技术走向管理的烦忧二、从技术走向管理的角色定位和角色变换（）1)为何要从技术走向管理（背景、原由）技术人员的角色定位和素质模型管理人员的角色定位和素质模型AAAAAA技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，并且更需要交流、管理与领导技术）技术人员与管理人员的特质研发人员的特色角色变换过程中常有的问题剖析8）角色变换的成长之路（角色、态度、知识、技术）9）操练与问题议论三、从技术走向管理必备的好习惯（）习惯的价值与培养习惯与原则习惯之一：成就导向习惯之二：综观全局习惯之三：聚焦重点习惯之四：发挥优势习惯之五：集思广益四、研发管理者怎样与领导交流（）研发管理者自己交流能力不强而领导又不懂技术怎么办？为何研发工作自己感觉展开的很好却得不到老板或领导的认同？与领导交流的重要性无数“革命先烈”的教训分享领导的交流种类领导的交流种类对交流的影响与领导交流的难题（特别是没有技术背景的领导）与领导交流的重点高层领导喜爱的交流方式与领导交流的方式、方法与技巧与领导交流慎重换位思虑向领导报告方式和工具报告会上领导常问的问题分类为何领导在会上老是不停追着问？高层管理者对研发的交流信息需求（开发情况、资源情况、管理优化情况）详尽介绍和模板演示分辨领导的真实需求要想成功从技术走向管理第一做个成功的部下怎样做个成功的部下商讨：学习本单元的领会列出此后改良的三个重点五、从技术走向管理的四个核心管理技术之一：目标与计划（）1)目标对我们的影响个人目标和团队目标的关系怎样依据公司的战略要求拟订研发部门和研发项目的目标研发部门和项目的目标怎样分解到个人怎样帮助部下拟订工作目标目标的拟订与下达（SMART 化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））研发项目的目标为何不简单SMART为何培训了好多次SMART研发项目目标仍是做不到SMART研发工作计划的PDCA循环产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特征计划之间的关系AAAAAA研发流程与计划的关系研发项目计划拟订的流程13)PERT、重点路径和GANNT14)为何研发项目计划不用PERT图产品开发计划怎样分红四级（这四级计划的责任主体和拟订时间点）研发计划与资源计划的管理资源计划指导书举例资源实行对开发进度的影响操练：每个小组拟订一个半年计划，发布！六、从技术走向管理的四个核心管理技术之二：组织与分派工作（）常有研发组织形式及优弊端怎样对研发工作进行分解给研发人员分派工作的原则给研发人员分派工作的步骤给研发人员分派工作中简单出现的问题研发交流管理的内容交流的目的与功能交流的种类与方式有效交流的阻碍/约哈里窗当面交流防止的小动作怎样给其余部门分派研发工作研发履行力缺失的原由剖析研发管理人员在分派工作中简单存在的问题、原由和战胜给研发技术人员创建愿景、描述愿景，特别是对于项目与团队前程目标共享与任务分派（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分派的原则、分派时的抗拒办理、分派时的控制紧度、分派后的追踪与控制、结果反应）给研发技术人员空间（猴子管理、受权的五个原则、共享与参加管理）活动操练30分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与追踪，愿景与目标共享，结果反应等）事例商讨：研发技术型团队的成员常被迫肩负紧迫的项目周期，该怎样办理？事例商讨：赐予研发技术人员的空间究竟多大，犯什么样的错误能够接受？事例商讨：任务下达后达成得不好但由于是碰到困难又怎么办理？事例商讨：一个人肩负多个项目碰到资源矛盾怎么办事例商讨：两个领导建议不一致，怎么办？七、从技术走向管理的四个核心管理技术之三：控制与纠偏（）1)研发工作为何难以控制研发工作的问题管理与风险管理研发工作追踪的步骤研发工作控制方法之一：会议（详细操作与模板）研发工作控制方法之二：报告体制（详细操作与模板）研发工作控制方法之三：审计（详细操作与模板）研发工作控制方法之四：合同书与任务书（详细操作与模板）研发工作控制方法之五：预警系统（详细操作与模板）研发工作控制方法之六：经验教训总结（详细操作与模板）研发工作控制方法之七：测评（详细操作与模板）研发工作控制方法之八：非正规控制（详细操作与模板）AAAAAA12)研发工作怎样胸怀、量化管理（有哪些量化指标、PCB）研发部门中的“因人而异”的管理方法研发达经与成本管理的最正确实践研发花费和成本的控制重点贯串开发全流程的研发花费追踪和控制重点研发花费管理的全流程设计成本的管理方法——目标成本法及应用产品生命周期成本的定义与交流因素怎样控制产品生命周期成本怎样从财务和投资角度控制研发多项目资源对于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）对于研发履行力八、从技术走向管理的四个核心管理技术之四：领导与激励（）研发领导威望力的根源研发领导怎样发展个人魅力怎样针对不一样环境和不一样的研发人员进行情形领导议论：怎样增进研发团队的凝集力和士气研发领导怎样受权研发领导怎样指导部下和培养接班人研发人员的查核与激励（专题解说）成立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考查方法研发技术型人材的培养与任职资格管理研发技术型人材的非物质激励与物质激励方法操练与议论九、成功实现从技术走向管理转变的重点（）成功的实现角色换位管理技术的培养个人修炼（习惯、领导力、交流能力）组织的交融和团队的打造给刚走上管理岗位的技术人员介绍的书本和电影◇讲课讲课老师朱老师Giles■专业背景10多年高科技公司产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。
《管理转型：从专业技术走向管理》试卷及答案
《管理转型-从专业技术走向管理》试题一、单选题（共3题，每题5分，共计15分）1、所谓决策力，是指（）的能力。
它是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最满意方案的过程。
A、领导团队B、做出决定或选择C、制定方案D、团队建设正确答案：B2、所谓组织力，是指有效设计组织结构并将（）进行合理配置的能力。
A、人力资源B、人脉资源C、企业资源D、资本总量正确答案：A3、所谓应变力，是指管理者能根据（），随时调整自己的领导风格、方式与方法的能力。
A、企业发展的不同时期B、组织中领导者团队的方针策略C、组织中人力资源的不断更新配置D、组织发展的不同阶段、规模大小和管理对象正确答案：D4、员工管理需要制度、监督和激励，但更重要的是（）A、沟通B、管理C、提升D、鼓励正确答案：A5、斯坦福研究中心曾经发表一份调查报告，结论指出：一个人赚的钱，12.5%来自知识，87.5%来自（）。
A、人脉B、技能C、关系D、财富正确答案：C二、多选题（共5题，每题5分，共计25分）1、从技术走向管理的五项修炼包括（ABC）A、多谋善断的决策力B、知人善任的组织力C、顺应时代的应变力D、善于倾听的亲和力2、顺应时代的应变力修炼包括？（AB）A、思维的开放性B、思维的权变性C、思维的创新性3、你认为下列是关于沟通力修炼的金玉良言的是（ABC）A、少说抱怨的话B、拒绝形成对立C、尊重增加了解D、突出领导的力量4、哪些不属于有效沟通的方案？（CD）A、提问B、说服C、指导D、命令5、有效沟通的目的四种方法？（ABCD）A、提问B、倾听C、说服D、讲故事三、判断题（共5题，每题4分，共计20分）1、在好莱坞，流行一句话：“一个人能否成功，在于你知道什么，而不在于你认识谁”。
正确答案：错误2、有人脉的人，成功就像坐电梯；没有人脉的人，成功就像爬楼梯。
正确答案：正确3、管理是由心智所驱使的唯一无处不在的人类活动。
正确答案：正确4、在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。
技而优则仕，有舍才有得--从技术走向管理
在很多企业里，存在着很多将某方面技术或者专业领域优秀者选拔到管理岗位上的现象，所谓"技而优则仕”。
接着出现了一个普遍的现象就是，这些被提拔上来的人员转变成一个管理者的过程中出现了很多难题。
在这个过程中，你必须独立并自信地去当好一个团队的领导者，忽然之间，你就要面对一大堆的事，要鼓舞大家的士气，要保持团队的活力，要让大家都集中于某些他们可能并不关心的目标上，从一个侧重技术技能并以任务为重的技术人员，要转变成一个侧重人际交流并以结果为重的管理者，这个过程绝非易事。
当技术或者业务优秀者被提拔为经理人之后，常常会犯一些错误，相信在你的企业中也很常见。
以下是技术人员与经理人工作职责的对比，或许会引起你的共鸣：1.技术员往往战斗在第一线，遇到问题时，身先士卒。
不知道分工委派，不会带领或者鼓励别人向前冲。
经理人，会利用一切资源，包括人力资源。
有团体意识，善于分配工作，让人参与。
2.技术员设计机器，需要注意任何细节，机器才会不折不扣地执行。
给人指令时，往往不给对方留有余地和一定的空间，忽视了人是有思想、能动的，武断专制，让人无可适从。
经理人，有号召力并能掌握大方向。
给出目标，监督工作进展即可，不需要管太多的琐碎细节。
3.技术人员设计完了系统后，设备就会不折不扣地执行。
对人，也希望能不折不扣地执行指令，不允许任何细微的差别。
忽视了人是有感情、有个性的，每个人的表现，不可能百分之百地和自己的期望一致。
经理人，懂得求大同，存小异。
4.技术人员喜欢发现问题、解决问题。
对人往往很挑剔，只看到别人的缺点，忽视别人的优点，在阳光下找阴影。
经理人，时刻保持积极的心态，在黑暗处找光明。
善于发现人的闪光点、积极性，忽视、回避别人的弱点、消极面。
5.技术人员遇到问题时，不解决问题就寝食不安。
遇到人的问题，也往往急着解决矛盾，缺少耐心，容易脾气急躁。
不知道人的问题，是会变化的，有些事情拖一拖，甚至不解决，就是最好的解决。
管理人员，需要有耐心，将大事化小，小事化无。
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1
【单选题】
根据本讲，（）将未来目标与当下行为联系起来，从而达到未来的战略目标。
C （7.0分）C
• A
PDCA
• B
MBO
• C
KPI
• D
时间管理
2
【单选题】
绩效发展是组织的使命，组织存在的目的是要（）。
（7.0分）C
• A
满足领导利益
• B
开拓创新
• C
创造价值
• D
培养人才
3
【单选题】
PDCA是一个闭环管理模型，其中“C”是指（）。
（7.0分）A
• A
检查
• B
计划
• C
执行
• D
调整
4
【单选题】
根据本讲，带队伍的一个重要使命是（）。
B （7.0分）
• A
巩固自身在组织中的地位
• B
培养人
• C
使管理者岗位不可替代
• D
坚持旧的人才观
5
【单选题】
根据本讲，管理者要处理好几个关系，其中包括工作和关系，此时的“关系”是指（）。
（7.0分）A
• A
私人人际关系
• B
因工作建立的团队关系
• C
部门间关系
• D
工作中的上下级关系
6
【多选题】
根据本讲，用好人要求（）。
（8.0分）ABCDE
• A
用人如器
• B
用人所长
• C
不忘监督
• D
疑人不用，用人要疑
• E
注意风险防控
7
【多选题】
根据本讲，实现绩效发展，需要做到（）。
（8.0分）ABCD
• A
选好人
• B
用好人
• C
注意风险防控
• D
做好绩效管理
• E
放权之后尽量不再监督
8
【多选题】
在组织绩效发展中，要选好人，以下说确的包括（）。
（8.0分）ABC
• A
选对人胜过对员工的培训
• B
选人的标准：价值观、悟性和个性
• C
悟性比专业知识、经验更重要
• D
员工的培训是最重要的
• E
专业知识和经验比悟性要重要
9
【多选题】
目标管理（MBO）的管理流程包括（）。
（8.0分）ABCDE
• A
确定目标
• B
进行目标分解
• C
资源配置
• D
监督检查
• E
左右、优化调整
10
【多选题】
根据本讲，成为优秀的中层管理者需要做到（）。
（8.0分）ABCDE
• A
依靠制度管人
• B
建立岗位责任制
• C
带好队伍
• D
处理好几个关系
• E
绩效发展
11
【判断题】
部门管理者应处理好左右关系，部门间建立良好的人际关系。
（5.0分）对
•
•
12
【判断题】
本讲认为，中层干部应无条件服从领导的安排。
（5.0分）错
•
•
13
【判断题】
服从为单位人的特征，而管理者需要具备职业人意识。
对
（5.0分）
•
•
14
【判断题】
在任务分配和执行中，部门利益盛行会极大影响组织绩效。
对
（5.0分）
•
•
15
【判断题】
领导者与管理者是相同的概念。
错
（5.0分）。