战略性人力资源管理在浙江企业的实践应用与启示

战略性人力资源管理在浙江企业的实践应用与启示摘要：随着人力资源管理的战略性作用日益得到关注，企业人力资源部门在实践中日益重视这一问题，本文通过对企业战略性人力资源管理实践的案例调研分析，得出人力资源管理与公司经营战略的匹配会形成人力资源竞争优势的启示。

关键词：战略性人力资源管理人力资源竞争优势

0 引言

wright & mcmahan（1992）对战略性人力资源的定义是：“使组织达成自身目标的有计划的人力资源的调度和活动的模式。”在该定义中，他们强调了四个基本点：首先，人力资源作为获取竞争优势的首要资源；其次，公司通过人力资源的计划、政策和实践来获取竞争优势。第三，这种“模式”和“计划”描述了战略的目标和过程，战略性人力资源非常强调内部一致性，即“匹配”，这种“匹配”包括水平和垂直两个方面，垂直方面是指人力资源与公司经营战略的匹配，水平方面是指人力资源各部分活动的内部一致性。第四，人力资源的活动，组织和计划的模式都是为了使组织绩效最大化。

buyens（2001）指出：在过去的几十年，组织面临的竞争压力越来越大。这要求组织能够为顾客、投资者和员工提供更多的价值。为此，人力资源部门被认为是设计和实施战略的一种关键的职能部门。

针对浙江地区部分企业的调研，结合理论，分析人力资源实践

如何与公司战略保持匹配的案例。

1 案例分析——人力资源战略与公司经营战略的匹配

案例一：浙江某科技有限公司：人力资本提供优势

1992年，公司成立，1992年-1995年，企业处于创业期。由20万元起家，主要做计算机销售和证券软件，由于当时计算机销售利润高，企业发展较快。后期进行资本运作，吸收金华信托上千万的投资，资产得到迅速发展。1995-1998年，企业处于成长期，无序多元化开速扩张，挂靠的松散实体很多。主要经营三大业务：①系统集成，或cisco金牌认证。②智能建筑，全国首批智能建筑系统集成甲级资质。③软件开发销售。1999年，在深交所上市，同年，公司重组，成立浙江浙大海纳快威科技有限公司。目前，企业处于成长期的后期。目前的问题：企业由原来的技术导向型向服务型转型。原来服务意识薄弱，缺乏有效的规范，现提出口号为“客户的数字化管家”。

该公司的人力资源优势主要是由人力资本提供优势，在创业期和成长期的前期，公司借助高校的人才优势，拥有比竞争对手更高水平的技能，在多元化发展中注重核心人力资本的培养。并且公司非常注重培育形成和发挥这种人力资本优势的文化，注重培养平等和睦的家园式的文化，而这种低权利距离的宽松文化为高科技企业提供了孕育创新思维的摇篮。公司在成长期的中后期，随着资本运作的深化和公司作为“客户的数字化管家”的定位，更加注重复合型人才作为核心人力资本。而这些核心人力资本的吸引和保留主要

依靠良好的培训系统和富有竞争力的薪酬体系。公司的战略定位和战略思路的转变主要通过培训贯彻，强化前台印象和后台运作。

案例二：浙江某制造业集团有限公司：培育、发展和激励人才的人力资源战略

公司成立于1921年，是私人办的铁工厂，主要生产铁工具。解放后，属于军管。后来公私合营，称为杭州铁工厂，成立人事科，主要负责招工，发放工资。1958年，专营机床，产品有重大变化，人事科同时成立教育科。后者主管培训，主要是技术工人的培养，工人学习技术的积极性是很高的。1983年，实行厂长负责制，人事科的职能有所增加，主要是培训。开始把培训和考核、薪酬挂钩。经过培训，考核若达到一定的标准，给予一定级别的薪酬待遇，因此，技术工人的学习积极性很高涨。1992年与香港合资，成立人教科。1999年改制，成立人力资源部，工作的侧重点有所变化，提出“用人工程，留人工程、育人工程”的人力资源战略。

从公司的发展阶段可以看出，公司在各个阶段都非常注意人才的培育和发展。公司虽然是传统产业的一个国有企业，但目前的定位是学习型组织，公司在人力资源方面的各种举措都是为培育学习型组织服务的。公司人力资源的特色在于分类管理：将所有员工分成四类，包括工程技术人员、营销人员、管理人员和技术工人。公司在培训、薪酬和考核方面的一系列举措都是针对四类人员分类管理。比如培训方面，针对新分配的大学生，技术人员、管理人员所设置的不同的培训方式非常有针对性。薪酬方面的各种举措也是为

了鼓励涌现创新项目，吸引和保留创新人才。考核方面非常强调创新，尤其是部门经理，考核重点在于与前期比较，有无出现工作的新思路、新方法等增量效能方面。这也在机制上促使人才不断有创新思维，激发人才的创新活力。

该公司人力资源管理在培训、薪酬、考核上都非常鲜明地围绕一个中心，即培育人才、发展人才、保留人才和激发人才活力。

案例三：浙江某通信行业公司——以“职位管理”为中心的人力资源整合战略

公司前身为通信设备厂，现为国有绩优上市公司。最近由安达信作了管理咨询，明确了公司的战略规划，建立了公司全面预算，进行了公司业务流程的再造。公司在人力资源的各个方面都做得比较专业，对人力资源部门的工作要求是能和专业的咨询公司相比。人力资源战略的定位是服务于经营战略，服务于员工。

公司以“职位管理”作为人力资源各部分整合的中心。设置了关键的100多个岗位的素质能力模型，每个岗位包括：①专业知识。

②业务技能。③管理技能。④业务发展能力四个方面。今年新增了“职位管理”岗位，使用台湾的“岗位分析”软件。配合公司的战略规划和业务流程再造，在岗位相对固化后做职位管理。针对公司业务流程再造后相对固化的岗位和职责要求确定的一系列岗位的

素质能力模型，可以起到多方面的作用。首先，可以为人力资源规划提供依据，同时对招聘时的岗位要求有了明确的规定。其次，素质能力模型也可以为培训提供参照体，可以将此与实际的员工能力

状况相比较，确定培训的内容与重点。第三，对所有岗位进行梳理之后，将一系列岗位分类和分级管理，可以作为确定技能工资的依据，同时可以设计不同的员工职业生涯管理的路径。第四，岗位的能力素质模型中的具体规定也可以作为绩效考核的部分标准。

总之，公司随着战略和业务流程的变动重新梳理岗位，明确岗位的素质能力要求，并以此作为人力资源招聘、培训、薪酬和绩效管理各部分整合的中心正是战略性人力资源的体现。

案例四：浙江某水利行业公司——购并中的人力资源整合策略公司于1998年年底成立，为国有控股公司，筹建的目的就是为了上市。2000年10月上市，上市以后募集资金近5亿元，在当年度和2001年逐步投资出去。2002年，公司战略发生了较大变化，原来主业为水、电两大业务，由于西电东送，以及电价竞价，潜力不大，公司决定主业向供水这块业务集中。现下属有十几家分公司、5家子公司，总部有30多人。

去年，公司进行了两个地方性水厂的收购，收购时采取了人力资源先行的策略，对人员配备进行了整合，取得了良好的效果。被收购的一家水厂原120多人，收购时的一项重要人力资源举措是留下60多人，这60人包括原来水厂的主要负责人、中层干部和普通员工，都是经过严格筛选、双向满意留下来的。技术骨干签约8年，中层干部3年，厂长5年。收购以后，公司基本上按原套人马运行，控股公司派了一位副总过去，进行文化理念上的灌输。在收入分配上，与效益、岗位、绩效挂钩，效益取得了很明显的提高。其中人