项目策划管理办法

中国建筑第六工程局项目策划管理办法

第一章总则

第一条：为了规范直营项目的管理，使每个项目的各项工作始终处于控制范围，在投标阶段和开工前，须针对每个项目的实施进行策划。为促进施工项目管理的科学化、标准化、规范化。加快国际接轨步伐，适应市场运行机制的要求。特制订本办法。

第二条：项目策划工作根据项目进展阶段不同分为以下三个阶段：

1、投标阶段：进行项目投标策划，形成文件为《项目管理策划大纲》、《项目成本策划大纲》。

2、实施阶段：前期进行项目总体策划，形成文件为《项目管理实施策划》、《项目成本实施策划》、《项目商务合约管理策划》及《项目管理目标责任书》；过程中进行项目运行的细部策划，形成文件为各类项目实施方案。

3、竣工阶段：进行项目解体策划，形成文件为《项目解体策划》、《项目解体工作完成情况会签单》、《项目解体通知》及《项目解体后工作计划》。

第三条：项目策划，是项目管理纲领性文件。确保工程项目的实施符合质量、环境和职业健康安全管理体系的要求，使项目成本得以有效控制。

第四条：当遇到“三边”工程或分阶段招标等特殊情况时，项目策划可按标段或按部位进行。

第五条：本办法适用于工程局或公司承建的所有工程项目的策划。

第六条：各类项目策划编制的基本依据

1、合同规定，包括招标文件、合同文件、重大变更洽商等；

2、法规要求，包括法律法规、标准规范等；

3、工程局或公司的质量、环境、职业健康安全管理体系文件；

4、工程局或公司的相关管理文件。

第二章项目策化组织管理

第七条：为了保证项目策划工作的实施，工程局、局子公司、局区域公司应明确各管理层的职责和相关工作关系。

第八条：投标策划阶段

1、《项目管理策划大纲》由各级次项目管理部门牵头编制，相责任关部门参与编制，主管副总经理审核，总经理批准。

2、《项目成本策划大纲》由各级次合约预算部门牵头编制，主管副总经理审核，总经理批准。

第九条：实施策划阶段

1、《项目管理实施策划》由各级次项目管理部门牵头编制，相关责任部门、项目经理部参与编制，主管副总经理审核，总经理批准。

2、《项目成本实施策划》、《项目商务合约管理策划》，由各级次合约预算部门牵头编制，项目经理部参与编制，主管副总经理审核，总经理批准。

3、《项目管理目标责任书》由各级次项目管理部门牵头编制，相关责任部门会签，主管副总经理审核，总经理批准。

4、各类项目实施方案，由项目经理部按照本企业相关管理文件进行编制，报上级主管部门审核，主管副总经理或总工程师批准。

第十条：竣工策划阶段

《项目解体策划》由项目经理部牵头编制，上级相关责任部门会签，主管副总经理审核，总经理批准。

第三章项目策划相关部门的职责

第十一条：项目管理部门

1、牵头编制《项目管理策划大纲》。

2、牵头编制《项目管理实施策划》、《项目管理目标责任书》。

3、参与审核各类相关《项目管理实施方案》。

4、对项目经理部的相关工作进行监督、协调、考核。

第十二条：合约预算部门

1、牵头编制《项目成本策划大纲》、《项目成本实施策划》、《项目商务合约管理策划》。

2、参与《项目管理策划大纲》、《项目管理实施策划》、《项目管理目标责任书》、《项目解体策划》会签。

3、负责对项目经理部的成本目标控制与考核。

第十三条：人力资源部门、综合管理办公室、财务资金等部门

1、参与编制《项目管理策划大纲》中与各自部门业务有关的内容；

2、参与《项目管理实施策划》、《项目解体策划》会签。

3、负责项目的人员薪酬、考核、奖励、固定资产使用，和项目行政办公费用等核定与管理工作。

第十四条：项目经理部

1、参与编制《项目管理实施策划》、《项目成本实施策划》、《项目商务

合约管理策划》。

2、负责编制《项目解体策划》；

3、负责编制各类《项目管理实施方案》；

4、项目中标后，相关责任部门应结合项目中标情况及《项目管理策划大纲》，向派出的项目经理进行书面的项目前期策划交底，以达到项目投标阶段与实施阶段的有机结合及保持项目工作连续性的目的。

5、《项目管理策划大纲》要求按标准格式（详见附件1）进行编制。不得随意删减，但可根据需要适当增添。

第十七条：《项目成本策划大纲》

《项目成本策划大纲》为项目投标价格的决策依据，同时作为项目中标后《项目成本实施策划》的编制基础。

1、《项目成本策划大纲》的编制依据除招标文件、工程图纸等与投标相关的文件外，同时应将《项目管理策划大纲》作为其编制的重要依据。

2、《项目成本策划大纲》主要内容及编制格式按照相关的成本管理办法执行。

3、项目中标后，相应级次合约预算部门应结合项目中标情况编制《项目成本策划大纲》，以保持项目成本控制工作的连续性，保证项目投标预测成本的实现。

第十八条：《项目管理实施策划》

《项目管理实施策划》是项目编制各项管理实施方案及开展各项管理的基本文件，是项目各项管理考核的重要依据。

1、项目中标后，根据《项目管理策划大纲》细化项目实施过程中各个环节的工作及必要配置，务求其实操性,但不得与《项目管理策划大纲》间产生原则偏差，以避免突破项目投标时的预测成本。

2、《项目管理实施策划》主要内容及各相关责任部门会签分工如下：

《项目管理实施策划》内容及相关会签部门一览表

3、实施过程中，当项目情况发生重大变化（如业主对工期提出新的要求或对工作范围进行调整，工程实施环境发生改变等）时，按下述程序进行《项目管理实施策划》的调整、修订。

1）项目经理部需及时针对变化情况，以书面报告的形式，申请对《项目管理实施策划》进行调整、修订，报上级项目管理部门。

2）项目管理部门对项目修改申请提出处置意见后，组织相关责任部门进行评审，并报原审核人、审批人审定。

3）经原审批人同意后，项目管理部门组织进行对《项目管理实施策划》的修订工作。

4）修订完成的《项目管理实施策划》，通过会签、审核、审批程序后，下发实施。

4、《项目管理实施策划》要求按标准格式（详见附件2）进行编制，不得随意删减，但可根据需要适当增添，同时要求在项目中标后1个月内完成。

第十九条：《项目成本实施策划》

《项目成本实施策划》是项目成本控制、管理、考核的重要依据。

1、项目中标后，根据《项目成本策划大纲》、《项目管理实施策划》，细化项目成本构成，核算、预测项目实际成本，形成项目的目标成本。

2、项目实施过程中，当项目情况发生重大变化（如业主对工期提出新的要求或对工作范围进行调整，工程实施环境发生改变等，引起成本或收支情况变动）时，按下述程序进行《项目成本实施策划》调整、修订。

1）项目经理部需及时针对变化情况，以书面报告的形式，申请对《项目成本实施策划》进行调整、修订，报上级合约预算部门。

2）合约预算部门对项目修改申请提出处置意见后，组织相关责任部门进行评审，并报经原审核人、审批人审定。

3）经原审批人同意后，合约预算部门组织进行对《项目成本实施策划》的修订工作。

4）修改完成的《项目成本实施策划》，通过会签、审核、审批程序后，下发实施。