企业管理者能力素质模型(定稿)
管理者的能力素质模型
管理者的能力素质模型管理者的能力素质模型管理者的能力素质模型1基层管理者的能力素质模型基层管理者又称一线管理者，具体指工厂里的班组长、小组长等。
他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。
他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。
对基层管理者的技术操作能力及驭下能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。
基层管理者的胜任力素质模型包括四个方面，即岗位认知、管理能力、职业素质及群体影响。
一、岗位认知岗位认知的主要内容主要包括对岗位职责的认知和岗位角色的认知，岗位职责因岗位不同行业不同而有较大的差异，但作为基层管理者，岗位角色则是大体相同，主要体现在“管理”二字上。
第一，经营者角色。
要有全局概念，将管理的方方面面都考虑周详;要有高度，即站在整个经营单元的角度考虑如何把工作做好。
第二，管理者角色。
作为的管理者的角色，体现在管理的四项职能方面，即计划、组织、领导和控制。
第三，信息传递者角色。
基层管理者在企业信心传递过程中起着承上启下的作用，他是企业规章制度最具体的传达和落实者，也是按照决策、目标要求带领员工具体的执行。
第四，协调者角色。
基层管理者作为协调者，需要协调日常工作所产生的各种冲突。
主要包括员工之间发生冲突、员工与公司发生冲突、经营单元与顾客发生冲突、经营单元与其它部门或机构发生冲突、自己与员工发生冲突。
第五，第一责任人角色。
基层管理者作为经营单元的“最高行政长官”，自然是第一责任人，应该具备承担各种责任的能力，要勇于在第一时间站出来承担负责。
第六，教练角色。
足球教练要训练好一支球队，他需要很强的组织能力，必须精通足球技术，十分了解自己的队员，颇具个人魅力。
基层管理者首先应当精通经营单元各项基本业务，作为基层员工教练，实时指导和培训。
管理人员能力素质模型.doc
管理人员能力素质模型一、管理能力素质模型项目定义决在规定时间内，在策备选方案中选择1能一个相对优秀、可力行方案的能力。
准确理解上级意计图，设定目标，分划解任务，制定时间推表并将任务落实到2行人，预测可能的问能题与障碍并进行跟力踪调整，依据目标评价结果。
组组织并协调内外部织各种资源，按照一协定的目的、任务和3调形式加以安排，使能各种资源能有系统力或构成整体的能力考核标准待改善（ 30-59 分）一般（ 60-74 分）良好（ 75-89 分）绝大多数决策往往提出的大多数常能能够独立对一个部需借助上级的经验够独立对下属规问门的非常规问题、建与智慧。
题、建议进行决策，议进行决策，决策比决策较正确。
较正确。
能够借助内外部专业力量或专业分析，对跨部门的非常规问题、建议进行决策，决策比较正确。
待改善（ 30-59 分）一般（ 60-74 分）良好（ 75-89 分）能够根据领导的指能够根据工作目标，能够公司及上级要示或在领导的指导，将工作分解成若干求，结合部门职责制结合职责，确定短期关键可操作性的步定部门规划，明确目目标，制定工作计划骤，将工作时间进行标，按照重要性能够框架，粗略进行排合理分配，清晰自己和紧迫性设立工作序，对自己在工作任在工作任务中的角任务优先次序；监控务中所承担的角色色定位，正常推进各计划实施过程，妥善相对模糊，计划推进项工作计划有序开处理计划调整变化，与预期存在一定差展。
及时制定应变措施，距。
推进计划实施。
待改善（ 30-59 分）一般（ 60-74 分）良好（ 75-89 分）工作中能够进行基工作中能顺利地进能够根据成员的特本的人员组织和任行人员组织、任务分长合理组织人员、分务分配，能协调基本配和工作关系的协配工作，充分调动组的工作关系，完成任调，顺利完成任务织成员的积极性，圆务满完成任务优秀（ 90-100 分）能够借助内外部专业力量或专业分析，对公司的非常规、战略性、全局性的题与建议进行决策，决策比较正确。
管理者通用素质能力模型参考
管理者通用素质能力模型参考人际交 往能力领导艺 术能力个人索 质能力完咸任 务的能图一：管理者通用素质能力模型（总） 1. H 行对肛恢团队柬3承iff 的又霽 2. 对JXMil 的工柞撮岀用愎直兇 k 则客八的覺茨収炭时的.$业的 焙師林屮成山1.听取霁Q 的反愎谊见，鞄制饨们 的憫4叟 以服务为 导向 K 雪如懺蚯恤*JS 法和她2、呗川慢他人匕受劉威盼的冇盘 与他人探讨啦皈届題h 舫时第锂疋式与非疋査的洵遇毀 堆与」獅报担慕 品帳掷对齟织文出轉缸的了解’制 定拥」亜黄略抵时实矗別H 刖战崎方 ft 的机怙 对组织的 认识k 44%沼壊Jr 性或贬厳柜人的£2：袁选氛剤道何制应讪務协F 何时应鮭持立 坊解决沖突能力 *沟通能力 跨文化龜 感意识 建立良好 关系77欝師迪纽靓和牝掾臺 乩樹适性她发現砂用祥竝釣灣底手眾杆乗血h 注垂培揺对小同丈化圧其背往 前知识利理解r f 辨灾忧怎异井以竝为基盼色 变淘通和忖为方氏典》务聲畏申昭人.曲沟新址2. ft!舸他人的1MT 博曲和虫比站iiLifl 酸沟通方式I 、确上町鲨肌日前； 1. E 买現[]掾建酬腎力-V 皿丄严怙仁炖和M 竝的杯曲I,谊五丛一堵处啊牘E 存钛呈1.骑嗽囲了迪谀定耳坤丄作建娃到 的目恰・井眾茹进相1SJR v 寻求饨人时⑷「妍氓鬥反讪以业绩为 导向 K 冷兀并陳述打说脈力的珈小解 税他AJ 询优此，隔审科需莊1.引发尺对意必，井作閃有迪的 反鈕 3,辨別关■决潼和・为这些决 範的人氐视＜可勰用观的拯冋和反对总 丸.并汕划如何制决L 、无硕划人谕型克耍来便*取杠动 L 以6人戢小豹海单卷・主劲盛JF 坝目实傩井为其射j 担负亩忡 2.亦就貳和借邊珂誉，•”生的『果殆弐 3、当祸般吗辰术水弄訣时恥庫对共做 出调整灵活性h 支抹井执1」誹的丄件为法士r 殿序 2、寧简对新怕拄厢占法淮厅良縊、朋证一，豔改和改站4tKK^J»A«f=t・创新能力明溜的旳十.•卜•能坤处戸叼当图三：完成任务的能力 I.丹石口＞2的止瀟R1达比泊为辻 2,囲于農认需況，Wil fig 17 if R 孤面后果 k 揖出術锻育刘戏展的XA 枝陡 』、寻栈对个人临址別辭的反愎 1、 持⑺案仪具百皐 駁时做山抿蒐 2. 出常咚推妙廿胡林决藁凶岌主 时.腌够頼制塁个眸体_ 一决策索质U 分析饨片秦的題昭启果羈直戈/ _________________________・凰就作肯决策毘別 [ 人孤議之訂兗分收4忻駄丫 11发理 认训上的严瞪押分垮 图四：个人素质能力完成任务的能力人个索质能力质塑关注 意识不断改进专业知说 技术K 洞羽課怀制、僭娜桎吋* 域畝討怙症腳进忏好析. 找到cWFLirh Xj^ihAK 供解茯河0L I 律璨序的于抚和方法K 耕心桩备林林方法和畫淳2* I 临純瓢人工竹的扯确惧即厦检，来昭播施改il 帮凤 凤工U 戍进\卜具备井蟻蠟运用雅址朮利羯\ 念冇画的知SS! ]1＜ it 11改进现订力法升发技术解袂方来・有时创趙新的冇谀和技术r 在庄力卜柴持得錚氢以购』壤解压力西又和坏人际关惡 或工ft 戲宇的方比丟达低佈r ＞应对■压力WffisV-能力 Lh 擀柢念、番庭殺问卷分解为冬仃折茱一决章可憶产生的代悅 、利益*貝睦种鹰昉的机会道*惜维\ 1.童現梵F 况中的甘麗或禧套\ 的毗1.剖進雄利州丈侧或如稱MHI人逬解僵霑图五：管理行为能力图六：领导艺术能力 哪一种能力最重要 根据不同的岗位或岗位功能建立能力模型。
管理人员能力素质模型(定稿)
管理人员能力素质模型一、管理能力素质模型项目定义考核标准1 决策能力在规定时间内，在备选方案中选择一个相对优秀、可行方案的能力。
待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分）绝大多数决策往往需借助上级的经验与智慧。
提出的大多数常能够独立对下属规问题、建议进行决策，决策较正确。
能够独立对一个部门的非常规问题、建议进行决策，决策比较正确。
能够借助内外部专业力量或专业分析，对跨部门的非常规问题、建议进行决策，决策比较正确。
能够借助内外部专业力量或专业分析，对公司的非常规、战略性、全局性的题与建议进行决策，决策比较正确。
2 计划推行能力准确理解上级意图，设定目标，分解任务，制定时间表并将任务落实到人，预测可能的问题与障碍并进行跟踪调整，依据目标评价结果。
待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分）能够根据领导的指示或在领导的指导，结合职责，确定短期目标，制定工作计划框架，粗略进行排序，对自己在工作任务中所承担的角色相对模糊，计划推进与预期存在一定差距。
能够根据工作目标，将工作分解成若干关键可操作性的步骤，将工作时间进行合理分配，清晰自己在工作任务中的角色定位，正常推进各项工作计划有序开展。
能够公司及上级要求，结合部门职责制定部门规划，明确目标，按照重要性能够和紧迫性设立工作任务优先次序；监控计划实施过程，妥善处理计划调整变化，及时制定应变措施，推进计划实施。
能够根据公司发展规划要求制定部门发展规划，或参与若干个项目、跨部门的中长期计划，合理调配资源，从整体上把握计划实施进度，主动评估可能存在的风险，随时准备应对各种障碍。
3 组织协调能力组织并协调内外部各种资源，按照一定的目的、任务和形式加以安排，使各种资源能有系统或构成整体的能力待改善（30-59分）一般（60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分）工作中能够进行基本的人员组织和任务分配，能协调基本的工作关系，完成任务工作中能顺利地进行人员组织、任务分配和工作关系的协调，顺利完成任务能够根据成员的特长合理组织人员、分配工作，充分调动组织成员的积极性，圆满完成任务善于协调工作相关的各方关系，组织跨部门的团队，解决疑难问题，并能够组织和完成公司重大任务4 资从公司的角度上考待改善（30-59分）一般60-74分）良好（75-89分）优秀（90-100分）源整合能力虑资源的配置，将各种资源（人力、物力和财力）合理组织起来，尽可能地提高资源利用效率，促进资源的增值和发展一般能够从公司角度上考虑企业内部各种资源的配置。
公司管理人员能力模型
3．掌握产品对原辅料、外协件、备品备件的质量要求及生产设备的技术要求。
4．能做好公司质量体系内审及供应商评审等工作。
3级
1．精通公司所有产品的详细资料和质量管理各方面知识，并能将自己的心得、体会应用于质量管理的实践当中。
2．能通过对检验数据的统计分析对未来产品的规划与设计提出合理化建议。
2级
1．根据职位需要，掌握10类知识中第4～7类知识所涉及的概念、内容与方法
2．根据职位需要，了解全部10类知识涉及的概念、内容与方法。
3级
根据职位需要，掌握10类知识所涉及的概念、内容与方法，并能将相关知识熟练运用于生产管理工作中。
产
品
质
量
知
识
包括公司产品的名称、性能与质量要求，概率论与数理统计、质量管理学、质量检验、质量控制、全面质量管理、质量管理体系等相关知识。
6
诚信正直
指个人能依据事物的本质处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己所犯错误的素质。
7
创新意识
指个人在工作中不断提出新观念、创造新方法的意识。
8
团队意识
指个人自觉地融入团队，与同事团结合作共同完成工作任务的意识。
9
全局观念
指在开展工作或进行决策时能够从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。
2
敬业精神ห้องสมุดไป่ตู้
指个人调整自己的行为使其符合组织要求和组织利益的愿望和能力。
3
责任心
指人们在日常工作、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所形成的责任意识。
主管能力素质模型(定稿)
主管能力素质模型(定稿)引言本文档旨在探讨一种主管能力素质模型，该模型可以帮助组织界定、评估和发展其主管的能力和素质。
通过建立这样一个模型，组织可以更好地培育出优秀的主管人才，提高组织的领导力和管理效能。
模型概述主管能力素质模型旨在包含主管在各个关键领域所需的核心素质和技能。
这些领域可以包括领导力、沟通能力、决策能力、人际关系管理、战略思维和创新等。
以下是该模型中的几个主要要素：1. 领导力优秀的主管应具备良好的领导能力。
这包括明确的愿景和目标、发展团队成员的能力、激励和激发团队的热情、及时和恰当地做出决策等。
主管需要展现出对团队的引领和指导，以及对整体组织的战略导向。
2. 沟通能力沟通是主管工作中至关重要的一项能力。
主管应具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰地表达自己的意图，有效传达信息给团队成员并倾听他们的反馈。
此外，主管还需要具备跨团队和跨部门沟通的能力，以促进协作和合作。
3. 决策能力主管需要善于做出明智的决策。
这包括理解问题、收集和分析相关信息、评估各种选择、权衡利弊、并最终做出决策。
优秀的主管应能在面对复杂问题和不确定性的情况下保持果断和灵活。
4. 人际关系管理主管需要具备较高的人际关系管理能力，以有效地处理与团队成员、同事和其他利益相关者之间的关系。
主管应展现出关心和尊重他人的态度，积极倾听和解决冲突，建立和维护良好的工作关系。
5. 战略思维和创新主管需要具备战略思维和创新能力，能够看到长远目标并制定相应的策略和计划。
主管应思考未来的发展方向，并能够鼓励团队成员提出创新想法和解决问题的方法。
应用和发展组织可以使用主管能力素质模型进行主管的评估和培养计划。
通过与模型中的要素进行比对，可以评估主管在各个能力领域的强项和待提升之处。
同时，组织可以根据评估结果制定相应的培训和发展计划，帮助主管提升其能力和素质，从而更好地完成工作任务。
结论主管能力素质模型为组织提供了一个系统和全面的框架，用于定义、评估和发展主管的能力和素质。
XX公司中层管理人员能力素质模型内容及说明
10、学习思考
1
学习能力
善于不断学习和迅速掌握新的思想、观点、方法与技术，并应用于实践
2
自我总结
能够正式问题，善于从成功与失败中总结经验和教训，力求工作做得更好
3
改进
能不断改进工作流程，提高工作效率，降低业务成本
能比较客观的知道自己的有点和缺点
主动听取他人的意见并适当改变自己的看法和改进自己的行为
能坚持自己的观点，又有一定的灵活性，面对新的信息愿意调整自己的观点
4
洞察力
日常工作中，能够从整体上把握事务本质
5
重视
敢于打破惯性思维，鼓励和重视员工的新思想、新观点和新方法，愿意承担新方法可能带来的风险
4
判断力
能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的，可操作的解决方案
在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断
能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决方案进行比较和评估，选择一个合适的解决方案
8、计划执行
1
计划制定
能将总体目标转换为具体的、可衡量的、能实现的目标，并制定有效的实施计划、行动步骤和时间表
2
敏锐
对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的的了解和把握
能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向
3
奉献
能兼顾公司的全局与局部利益，也能分清孰轻孰重，当个人利益与集体利益发生冲突时，能够做出让步
4
系统思考
能从全局看问题，而不是局限于局部或具体细节，善于平衡长短期的目标与利益
3、责任心
1
敬业
兢兢业业，认真履行岗位职责完成工作
2
负责
管理人员能力素质模型
对新知识，新技 术.新领域保持关 注，并乐于尝试新 方法：以学习为 乐，不耻下问.愿 总就自己不了解得 问題向员工请教： 定期对丄作做阶段 性的总结：在制定 业务发展计划时, 考虑业务内容对员 工知识技能要求的 变化.并考虑相关 应对措施：当工作 内容发生变化时.
3
沟 通 协 作 能 力
准确地理解他人所 传达的信息.选择 恰当时机,通过合 适的语言.形式清 晰地表达观点和概 念：促进相互理 解.获得支持与配 合。
待改善（30-59分）
-般（60-74分）
良好（75-89分）
优秀（90-100分）
尊重他人.能够倾 听他人的总见和观 点.就对方疑问做 出及时的回应，确 保信息的准确传 达。
敢于主动请战.承 担相应的工作与职 责：敢于用“尝 试"的方法解决问 题，不惧怕困难与 挫折，对自己比较 有自信。
敢于打破固有模 式，敢于用新办法 新思路对原有工作 创新：敢于立即采 取行动，不怕失败 打击：对于上级安 排的工作总能按时 或者提前完成：积 极应对工作圧力. 在丄作中不怕困难 与挫折，用于不断
面对冲突和矛盾. 不急躁•不透避. 而是耐心和换位思 考积极应对。沟通 过程中适时总结主 要观点或问题，能 够体谅和理解他 人.愿意就具体情 况做岀调整与妥 协。
交流过程中•识别 并调整个人风格以 适应不同个性和不 同的顾虑.利用适 半的人际交流方式 促成观点、计划、 解决方案的一致与 认同。
鼓励他人说出其潜 藏的顾虑，并以此 改善工作关系,促 进开放的讨论，建 立讨论平台.妥善 处理上上下下的关 系。
管理方案人员能力素质模型定文稿
管理人员能力素质模型一、管理能力素质模型项目定义决在规准时间内，在策备选方案中选择1能一个相对优异、可力行方案的能力。
查核标准待改良（ 30-59 分）一般（ 60-74 分）优异（ 75-89 分）绝大部分决策常常提出的大多半常能能够独立对一个部需借助上级的经验够独立对部下规问门的特别规问题、建与智慧。
题、建议进行决议，议进行决议，决议比决议较正确。
较正确。
可以借助内外部专业力量或专业剖析，对跨部门的特别规问题、建议进行决议，决议比较正确。
优异（ 90-100 分）可以借助内外部专业力量或专业剖析，对公司的特别规、战略性、全局性的题与建议进行决议，决议比较正确。
2准确理解上级意计图，设定目标，分划解任务，拟订时间推表并将任务落实到行人，展望可能的问能题与阻碍并进行跟力踪调整，依照目标评论结果。
待改良（ 30-59 分）一般（ 60-74 分）优异（ 75-89 分）能够依据领导的指可以依据工作目标，能够公司及上级要示或在领导的指导，将工作分解成若干求，联合部门职责制联合职责，确立短期要点可操作性的步定部门规划，明确目目标，拟订工作计划骤，将工作时间进行标，依照重要性可以框架，大略进行排合理分派，清楚自己和紧急性建立工作序，对自己在工作任在工作任务中的角任务优先序次；监控务中所担当的角色色定位，正常推动各计划实行过程，妥当相对模糊，计划推动项工作计划有序开办理计划调整变化，与预期存在必定差展。
实时拟订应变举措，距。
推动计划实行。
待改良（ 30-59 分）一般（ 60-74 分）优异（ 75-89 分）优异（ 90-100 分）可以根据公司发展规划要求拟订部门发展规划，或参加若干个项目、跨部门的中长久计划，合理分配资源，从整体上掌握计划实行进度，主动评估可能存在的风险，随时准备应付各样阻碍。
优异（ 90-100 分）组组织并协调内外面织各样资源，依照一协定的目的、任务和3调形式加以安排，使能各样资源能有系统力或组成整体的能力工作中可以进行基工作中能顺利地进能够根据成员的特本的人员组织和任行人员组织、任务分长合理组织人员、分务分派，能协调基本配和工作关系的协配工作，充分调换组的工作关系，达成任调，顺利达成任务织成员的踊跃性，圆务满达成任务擅长协调工作有关的各方关系，组织跨部门的团队，解决疑难问题，并可以组织和达成公司重要任务待改良（ 30-59 分）一般 60-74 分）优异（ 75-89 分）优异（ 90-100 分）一般可以从公司角比较重视资源的开在工作中高度重视可以站在在公司的度上考虑企业内部发与配置，能对各项人力资源和客户资层面上考虑各样资各样资源的配置。
公司中层管理人员能力素质模型
公司中层管理人员能力素质模型
中层管理人员是公司中非常重要的群体，他们的能力素质是影响公司决策、战略的重要因素。
所以，建立一个完善的公司中层管理人员能力素质模型对于企业的发展和稳定起着至关重要的作用。
一个完善的公司中层管理人员能力素质模型应该包括以下几个方面：
1. 专业素质
中层管理人员首先应该具备业务素质，具有充分的专业知识，在业务上有丰富的经验判断能力、分析决策能力、计划组织能力和实现能力等。
另外，必须注重国际视野和跨文化沟通能力的培养。
2. 组织管理能力
中层管理人员的组织管理能力是其能力素质中最为重要的一部分。
具备优秀的组织管理能力，能够带领团队完成任务，能够提高企业生产力和竞争力。
组织管理能力包括人员管理能力、资源管理能力、财务管理能力、信息管理能力等方面。
3. 领导能力
中层管理人员的领导能力是企业发展的重要保障，他们应该具备领导能力，通过良好的沟通和关系建立，使团队成员共同为实现团队目标而努力。
领导能力包括激励和引导下属建立信任、尊重和震慑力等方面。
4. 创新能力
现在，企业都处于竞争状态，快速变革的环境中，中层管理人员必须具备创新能力，即不断探索新的机会和新的市场，以更好地实现公司战略目标。
通过完整的公司中层管理人员能力素质模型，企业更容易全面地了解每个层次管理者的实际能力水平和劣势所在，为企业提供更有效的思路和方法，最终推动企业的可持续发展。
管理人员能力素质模型(定稿)
优秀（90-100分）
抓住问题的关键的能力偏弱，不能清晰的把握思考与决策的方向与目的；做工作时不能考虑到所有的因素，不够周全，思考事物不够全面。
能够比较系统地思考问题，也能够抓住问题的关键；在开展工作时，能认识到整体与部分的统一，也能考虑到正面与负面的因素。但是对事物的发展趋势与规律还缺少深入的研究。
能够根据团队成员特点合理分工，通过正式渠道清晰的传达工作原则、授权内容及权限范围，促进团队成员主动思考，提出建议，在上级的指导下共同达成工作目标。
在保证工作目标的前期下，使每位成员获得成长机会。鼓励和培养下属独立工作的能力，当其具备独立管理某些事务的能力时，将相应职责授予他们，让他们在整体计划框架内制定工作计划，督促在时限内完成，并在任务完成后与其一同分析经验和教训，鼓励其成长和发展。
能够根据成员的特长合理组织人员、分配工作，充分调动组织成员的积极性，圆满完成任务
善于协调工作相关的各方关系，组织跨部门的团队，解决疑难问题，并能够组织和完成公司重大任务
4
资
源
整
合
能
力
从公司的角度上考虑资源的配置，将各种资源（人力、物力和财力）合理组织起来，尽可能地提高资源利用效率，促进资源的增值和发展
善于听取他人意见，经常利用集体智慧启发自己的灵感；对各种方法的利弊有清晰的认识，能从错综复杂的情境中迅速找到解决问题的思路；经常思考“可能遇到哪些问题？如何应对？”，以此督促员工全面考虑各种因素。
能够公司及上级要求，结合部门职责制定部门规划，明确目标，按照重要性能够和紧迫性设立工作任务优先次序；监控计划实施过程，妥善处理计划调整变化，及时制定应变措施，推进计划实施。
能够根据公司发展规划要求制定部门发展规划，或参与若干个项目、跨部门的中长期计划，合理调配资源，从整体上把握计划实施进度，主动评估可能存在的风险，随时准备应对各种障碍。
管理人员能力素质模型
专 业
掌握专业概念，运用专业视角看待问题，形成专业方案，并遵循专业规范解决问题
领导力
8
建立成功团队
设定和强化团队目标、构建合理团队结构并配置合适人员、发挥榜样作用并强化参与感、归属感以及成就感，建立稳定、高效、敬业、投入的团队
9
发展他人
通过协助团队成员制定、执行、跟踪有针对性的发展计划，改善团队成员能力
协同力
10
获取认同
展现直率、客观、真诚、公正的个人品质，言行一致、信守诺言，并通过拉近人际距离、表达尊重和认同以及为他人成功贡献价值等方式，赢得他人的信赖与认同
11
协同增效
从组织全局出发，在协作中积极贡献资源、出谋划策、付出努力，为最终结果负应尽责任，扮演有力的协作者角色
管理人员能力素质模型
评价内容
序号
能力项
能力项描述
事业心
1
积极进取
设定挑战目标，付出巨大努力，展现高效率，为达成最佳结果负责到底，从而不断达成和超越目标
2
敏锐学习
展现强烈的学习意愿，敏锐地从反馈和经验中学习并能学以致用，从而快速更新知识、适应并驾驭新情境
远见力
3
推进战略
在熟悉组织特点以及内外部环境基础上，定义部门工作方向，通过持续的宣导与跟进，确保战略性工作被重视和执行
4
推动创新
展现开放接纳的态度，通过挑战现状、启发可能性激发创新；承担风险运用创新方案、嘉奖创新表现，并确保创新是有效可用的
5
系统思考
看到问题的真实全貌，对问题进行全面的有洞察力的分析，提出从根源解决问题、并兼顾长远以及相关因素的方案，从而确保对问题的分析解决全面而深入
执行力
6
确保执行
企业管理者能力模型
企业管理者能力模型一、介绍企业管理者能力模型是指企业管理者在履行职责过程中所需要具备的一系列关键能力集合。
该模型旨在帮助企业管理者更好地应对复杂多变的企业环境，提高管理效率，促进企业发展。
本文将从领导能力、沟通能力、创新能力、风险管理能力、团队建设能力、经营理念能力、变革管理能力和综合管理能力八个方面，详细阐述企业管理者能力模型的主要内容。
二、领导能力领导能力是指企业管理者在团队中发挥引领作用，激发团队成员的积极性和创造力，实现企业目标的能力。
衡量指标包括决策能力、团队管理能力、协调能力、激励能力等。
提高领导能力的关键在于不断学习、实践和反思，树立良好的领导风格和形象。
三、沟通能力沟通能力是指企业管理者与团队成员、合作伙伴以及客户之间进行有效沟通，传递信息、表达观点和建立关系的能力。
良好的沟通能力有助于提高团队协作效率和企业形象。
实践建议包括倾听技巧、表达能力、反馈机制等方面的提升。
四、创新能力创新能力是指企业管理者在面对市场竞争和变化时，能够提出新的思路、方法和策略，推动企业创新发展的能力。
衡量指标包括洞察力、思维能力、问题解决能力等。
培养创新能力的途径包括关注行业动态、拓展知识领域、鼓励团队成员提出新思路等。
五、风险管理能力风险管理能力是指企业管理者对企业面临的各种风险进行识别、评估和控制的能力。
衡量指标包括风险意识、风险管理知识、风险应对策略等。
提高风险管理能力的途径包括建立完善的风险管理体系、加强风险意识培训、定期进行风险评估等。
六、团队建设能力团队建设能力是指企业管理者招募、培养和激励团队成员，提高团队整体效能的能力。
衡量指标包括团队结构规划、人才培养机制、激励机制等。
加强团队建设的关键在于搭建良好的人才梯队，制定明确的晋升通道和激励机制，同时注重员工关怀和团队文化建设。
七、经营理念能力经营理念能力是指企业管理者根据市场需求、企业特点和资源状况等因素，制定合适的企业发展方向和战略的能力。
管理者通用素质能力模型
管理者通用素质能力模型你大概可以从这30个简单的指数中评估管理能力。
(下列核对表中的“他们”可以是你的下属部门经理，也可以是你)。
1. 他们经常说部门员工没有工作积极性。
(,1)2. 他们对员工的评估中反映出他们对员工成长和发展的关切。
(，1)3. 他们定期与重要的员工一起坐下来，指导他们如何让自己在公司中变得更加有价值。
(，1) 4. 他们抱怨说不得不要对下属的绩效表现进行评估。
(,1)5. 他们认为对员工所做的本份内的事情不一定都要进行奖赏。
(,1)6. 他们抱怨说，员工很计较个人得失，在承担额外的职责之前总想先看看这些责任到底是什么。
(,1) 7. 他们不断把员工向反映的有关公司政策，管理策略，改善运作的想法等告诉你。
(，1) 8. 他们认为管理工作的最重要的一部分是激励下属。
(,1)9. 你经常听到他们说起有价值员工的超级绩效表现。
(，1)10. 他们认为提高绩效的最好方式是善待员工。
(,1)11. 他们说对你说，员工很狡猾，你要对他们太好，他们就会利用你的这个弱点。
(,1) 12. 他们不太愿意指责员工的表现，因为这会打击士气，增加员工抵触情绪(,1)。
13. 他们常常说许多员工并不象他们应该做的那样认真对待工作。
(,1)14. 他们在你面前为表现特别杰出的员工力争加薪。
(，1)15. 他们说员工一直不愿意根据每天获得的报酬来完成他们一天应该做的工作。
(,1) 16. 他们对待“问题员工”的方式反映出他们的自信:每个员工的不良表现是可以挽救的。
(，1) 17. 出现错误时，他们做的第一件事情是查找到底是谁的责任。
(,1)18. 他们经常邀请下属帮助做那些将影响到这些员工的决定。
(，1)19. 有时你在亲耳听到下属经理汇报消息之前就已经耳闻到有关你的经理和员工的准确消息。
(,1) 20. 在和你的部门经理的下属谈话当中，你强烈感觉到他们一直对本部门的目标和他们实现这些目标的角色概念很清晰。
管理人员能力素质模型(定稿)
善于指导员工分析 工作中的细节问 题，以及提供更好 的解决方案，善于 把控工作中的细
能够全面掌控工作 中的细节问题，以及 解决问题的方案，并 及时有效的给予员 工指导，准确的预测
剛般
0一 禾力 牡-匕匕 谜 厶冃
66-7
/(\ 般
一
、匚0他的t7回确 重人对的准 尊他就时的
不是积中点和以与 币琴程见谅就整f,^/过韵体意雕 矛<亠仏通主够MtB1冲，和皿总>,他况。对躁心应时问解情协 面急耐极适或理体妥
别以不适式、与 识格和用方划致 ，风性利流计 一 中人个，交、的 程个同虑际点案 过整不顾人观方。 流调应的的成决同 交并适同当促解认
家意造面与持 业賦创 难坚 时非ei京的慌。烈，斤的F畏路O神他有时不的 擁精坷到拥豪己 有险过无过折自 具冒通从对挫走
5
排除疑难能力
厶冃0工，，决 施 于M風解实 对问本的诸
/(\善 改 待
66-7
/(\ 般
一
廿创W识的患能 依决CMW'性「理 乏解-M-理发断> 缺量喜管突>':>题力，揪斟柔应 盯〉识危遇优。。 打U意；，，失弱 到队的战弱题患偏 遇团题作偏问得力
/(\ 善 改 待
H
角部资 资太使决据攵力 5讣。m,身不而；皿以皿 么业瑁一自‘‘吠的血的 般上恥整于不超幅时为进眛 一度各源对源懂得策作益一
开顷般决足、死 入 価堵一解不埔扛投W能合如站聯为分。 视翼诫财部决W的幼 重配曲辭内鯉闵定怖 较与源够门问的一益 比戾资能部的分育收
视资大助定进做提用当；业源 重户；借制于詡川利充定企资區 度客置够；善厶冃从源冲伯、等考 高和配能题时，，资哑“的部合 中<与候问策析矢的曲的散外综。 乍罕、发丁决屯分放V在才零口行用 申W开册解聊益的沁；人将际进利 工力的分力项效有企率现于咅起配 在人源部外每行到高效发#-内一分
管理人员素质模型
管理人员素质模型使用说明：1.此十项素质适用于管理人员。
基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。
2.素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。
不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。
3.在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。
在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。
4.给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。
在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。
5.这是一个开放式的系统。
所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。
随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。
6.对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。
这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。
管理人员通用素质（1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质）1.敬业精神/尽职尽责:承担责任、精益求精、工作热情定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格。
管理层人员关键行为指示1.长期且不间断地提高个人绩效目标；2.即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量；3.常常能够提前完成任务，且90%以上按时完成上级交给的任务；4.致力于解决问题，而非相互指责和推卸责任；5.在没有明确的工作任务下，仍有自己的工作计划；6.为下属设立高标准，培养下属的敬业和尽职尽责精神；7.工作积极主动，不等不拖，如邮件回复及时等；8.视企业成败为己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现；9.遇到困难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力；10.对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见和建议；11.在职责不清晰时主动承担目前“灰色地带”(职责划分不清)的工作；12.对工作涉及的任何环节均作充分的准备来确保工作达到预期目标；13.了解自己的长短处，在确定的发展领域内竭尽全力；14.对重复性的工作每次都能坚持做好；15.不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工作的反馈意见以不断提高工作质量；负面行为1.在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中，对个人短期利益斤斤计较；2.对工作分配挑三拣四；3.认为敬业就是经常加班加点；4.遇到问题逃避、推诿责任；5.对客户的反馈漠然置之；6.工作马马虎虎，错漏百出；7.在公开场合不能维护企业形象。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业管理者能力素质模型(定稿)企业管理者能力素质模型
引言
企业管理者的能力素质对于企业的发展和成功至关重要。
一个优秀的管理者需要具备一系列的核心能力，以应对复杂的商业环境和挑战。
本文旨在探讨企业管理者能力素质模型，以帮助企业识别和培养出色的管理者。
能力素质模型
1. 领导力
优秀的管理者必须具备良好的领导力。
他们应该能够激励和激发团队成员的潜力，并对团队的目标和愿景进行明确的传达。
领导力还包括有效的决策制定和问题解决能力。
2. 战略思维
管理者需要具备战略思维能力，以制定长期和短期的发展战略。
他们应该能够分析市场趋势和竞争环境，为企业提供有效的战略指导。
3. 沟通能力
沟通是管理者与员工、合作伙伴和客户之间有效交流的关键。
优秀的管理者应该能够清晰地表达思想和意图，并倾听他人的观点
和反馈。
4. 团队合作
管理者与团队密切合作，提升团队效能。
他们需要培养良好的
团队合作氛围，促进团队成员之间的良好关系，并激发团队合作的
动力。
5. 创新能力
创新是企业成功的关键因素之一。
管理者应该具备创新能力，能够鼓励团队成员提供新的想法和解决方案，推动企业的持续创新和发展。
6. 压力管理
商业环境充满变数和压力，管理者需要具备良好的压力管理能力。
他们应该能够在压力下保持冷静，并有效应对挑战和困难。
7. 研究能力
一个优秀的管理者应该不断研究和进步。
他们应该具备强烈的求知欲和不断研究的意愿，以适应不断变化的商业环境，并提升自身的能力水平。
结论
企业管理者能力素质模型是一个综合考量管理者能力的框架。
一个优秀的管理者应该具备上述提到的核心能力，以提升企业的竞
争力和创造价值。
通过认识和培养这些能力，企业可以吸引并发展出色的管理者，推动企业的可持续发展。