孙陶然微博

所谓活得明白就是：1清楚自己想要什么。2清楚自己怎么能得到想要的。3有办法得到自己想要的。4能调解得到和得不到之间自己的心情和心态。做人和做企业都一样。

我观察，事不成的原因分布：50%想了没去做。15%没坚持。10%没竭尽全力。10%运气不佳。5%时机不对。5%资源不够。5%能力不够。所以，相对成功与否主要看自己。

企业大厦建筑法：1选对＂店址＂再开工(行业、方向）。2目标定在持续加高＂大梁＂（商业模式）。3月月浇筑地基（三层文化）。4天天加强结构（管理三要素）。5时时盯紧屋顶（行业认知）。

复盘四步：1目标结果。2情景再现。3得失分析。4规律总结

参照青城同学提议修订最后定型的＂拉卡拉方法论＂：1先问目的（对方向、设目标）。2再做推演（横分解、纵分步、分任务、定资源）。3打样复制（做试点、抓数据、写手册）。4及时复盘（对表、复盘）。

总裁的岗位职责：1夯实地基（建设三层企业文化）2加粗柱子（建班子定战略带队伍）3盖好屋顶（行业认知）4撑起房梁（实现商业模式）。

我相信每个人做任何事情都有其原因，只是我们不知道罢了。我们越看不透可能越有高深的用意，是在实施一个大计划还是再为某种预见做铺垫？

曾经有一下属争论时最爱讲的理由是＂我不懂！＂，有一次我实在忍不住，告诉他＂你不懂，那不是一件让你理直气壮的光彩事儿，也不是理由，你的领域你该懂的！你也必须懂！＂。

＂不迟到＂这件事，大么？难做到么？＂说到做到＂这件事，大么？难做到么？决定你在别人脑海里被贴的是＂靠谱＂还是＂不靠谱＂标签的就是这两件小事儿，而决定你命运的也许就是别人脑里的这个标签。

老舒的名言：＂方法+智慧＂才能成功。＂目标路径方法＂必须三位一体才有执行力。领导必须亲自部署战略战术，对大多数部下的授权应该只是对战略战术执行中事务的授权。

越强的领导越有一种求完美的倾向，尤其喜欢钻到自己最善长的领域亲自动手，这很危险。领军人的最大职责是把握航向和制定规则，退出画面看画才能更好地领导公司。

领导要有过程感。给下属点时间，多点耐心，效果会更好。如无，则下属压力太大无从发挥，还容易方寸大乱。

人如果自己骗自己是无可救药的，如果再加上上下级一起找借口讲理由就可过关的机制，那便是病入膏肓了。这就是我毫不看好国足的原因，输了不去复盘，还放出这种奇谈怪论-全世界唯一一个没有主力阵容的球队？板凳深度世界最深？

做事有两种作法，一种是抓住一个点做到极致,一种针对一个面，散弹打鸟，打到哪个算哪个。第一种作法的成功率更高，将力量集中到一个点上钻开一个洞面自然就裂开了。而第二种作法，力量分散到一个面上，往往只会留下一堆浅浅的弹痕，没有任何结果。

业界的浮夸越来越严重，他们宣布卖出的衣够每人买1件压箱底1件，书够看1本扔1本，账户数够用1个闲1个，交易额央行再印一倍钞票也不够用，融资估值用最大的泡泡也罩不住。吓唬对手还是忽悠晕了自己，老板浮夸何以让员工诚信？

预读《无价》，一本有思想的书，虽然美式思维写法读起来难懂一些，但确实有料！每个总经理和产品经理都该读一读：忘记教科书上那些定价原则吧，忘记BOM忘记收益目标，好好去研究你的用户，给他们一个舒服的价格和给他们一个需要的产品同样重要。

#6大战术原则#1饥渴定编，精兵简政2军长兼主力师长，团长带突击队3集中优势兵力打歼灭战，专注兵家必争之地4亲自给出战役部署，瞄着打5迂回包抄步步蚕食顽敌6办黄埔，自己培养又红又专的干部

我理解的创业是：1对某某方向有痴迷的梦想。2在个人兴趣、个人特长及市场需求之间找到一个＂产品点＂。3加入或组建一个团队。4调动团队内外全部资源围绕这个＂点＂死磕。

团队里的危险多来自＂聪明人＂，登山时他们总想抄近路，游戏时他们总想去守株待兔，工作时他们会＂按照自己的理解＂修订上级意图，时不时就脱离预定位置让同事踏空，如何管好这些鲶鱼管理者必须高度重视。

其实踢球和做公司一样，关键还是看自己的产品和内功，这是实力。实力到了，丢一个单子多一个中标无关大局，最终获胜是必然的。实力不到，侥幸赢一场，也是无关出线大局的，只是增加了一些希望和以后的失望而已。

何为负责任？1拿回结果。。2按照当初计划的＂意图＂拿回结果。3发现拿不回结果第一时间如实上报。不负责任的表现：1讲理由找借口。2抛开＂意图＂咬文嚼字抠上级指示的＂字眼＂来为自己辩解。3事事请示或解决不了问题不请示。

公司里80%以上的问题不是因为能力不足而是因为有人不负责任。80%的不负责任是因为对＂责任＂理解差异所致，统一对＂责任＂的理解是公司价值观的一部分。

企业文化包括核心价值观和方法论两部分。团队沟通不清，按＂方法论＂来，这是我们思考问题和解决问题的方法；团队有重大分歧，按＂核心价值观＂定，这是我们最高的是非标准。

所以我们必须＂先僵化再固化再优化＂地贯彻企业自己的方法论，以期提高沟通效率，提升短板人员的水平及修理＂自以为聪明人员＂的盲动。

拉卡拉2.0核心价值观解读：1先做好自己再谈用户，先做好公司再谈员工。2目的性极强，化繁为简地工作.3想清楚再承诺，说到做到。4经营中发挥人的能动性，收获后回馈员工。5最终目的是通过为用户创造价值实现公司价值，做对社会进化有意义的事。

企业生命周期之中，所处时代不同，发展阶段不同，核心价值观也应与时俱进，优化升级。拉卡拉2.0的核心价值观：聪明工作、说到做到、以人为本、用户第一。

聪明工作说到做到以人为本用户第一

雷军谈如何当领军人物：1管公司，以身作则。2管队伍，将心比心。3管业务，身先士卒。

绝大多数情况下创业公司用职业经理人，尤其是在外企做过多年的职业经理人是很危险的，如果放手授权就几乎离找死不远了。

关于如何选择工作或者创业方向，建议在个人爱好、个人特长及市场需求之间找到一个平衡点，然后专注这个点。幸运的人可以兼顾三方面，大多数人必须舍弃一些，求事业的倒着选，求生活的顺着选。选定后就死磕。

所谓希望，就是再坚持三或五里；所谓成功，就是坚持了三乘五里。老天总是考验你的耐心及耐力到最后一秒钟才让你赢。就像徒步墨脱最后那段长坡，总以为转过前面那个弯儿就到可总不到，停下来你就输了；坚持走，当你筋疲力尽不再抱希望时你就到了。

创新与生存并不矛盾，创新是一种生存方式！不要以为按部就班或者人云亦云最稳妥风险最小，创新才是最好的生存之道。但也不要把创新搞高深，微创新足矣。只要抓住用户的一个哪怕很好的硬需求，用很好的方式满足他们即可成大事。

只有你自己把自有资源发挥到极致了，当钱真的成为瓶颈时，才该去融资，别人也才会投资给你。我不会去参与那些创业者不去完成发挥自己的潜力解决的步骤却停下来等待别人投资的项目的。

决策不仅仅是个结果更是一个过程。由下属做出、提出、参与的决策执行起来要比被指令效果好很多，对目的、步骤的理解也深很多。所以，一把手决策固然重要，如何让决策出生更重要，引导下属得出你要的决策，落实起来会事半功倍。

给领导者的授权建议：1、告诉目标、标准以及具体的做事方法不叫授权；2、当下属出现问题时，不要着急，重要的是引导；让下属自己去解决；3、授权以后不要相信下属的报告，要实现走动管理，到一线走走；4、只要授权就应充分信任，避免无休止的检查；