孙陶然微博

所谓活得明白就是：1清楚自己想要什么。

2清楚自己怎么能得到想要的。

3有办法得到自己想要的。

4能调解得到和得不到之间自己的心情和心态。

做人和做企业都一样。

我观察，事不成的原因分布：50%想了没去做。

15%没坚持。

10%没竭尽全力。

10%运气不佳。

5%时机不对。

5%资源不够。

5%能力不够。

所以，相对成功与否主要看自己。

企业大厦建筑法：1选对＂店址＂再开工(行业、方向）。

2目标定在持续加高＂大梁＂（商业模式）。

3月月浇筑地基（三层文化）。

4天天加强结构（管理三要素）。

5时时盯紧屋顶（行业认知）。

复盘四步：1目标结果。

2情景再现。

3得失分析。

4规律总结
参照青城同学提议修订最后定型的＂拉卡拉方法论＂：1先问目的（对方向、设目标）。

2再做推演（横分解、纵分步、分任务、定资源）。

3打样复制（做试点、抓数据、写手册）。

4及时复盘（对表、复盘）。

总裁的岗位职责：1夯实地基（建设三层企业文化）2加粗柱子（建班子定战略带队伍）3盖好屋顶（行业认知）4撑起房梁（实现商业模式）。

我相信每个人做任何事情都有其原因，只是我们不知道罢了。

我们越看不透可能越有高深的用意，是在实施一个大计划还是再为某种预见做铺垫？
曾经有一下属争论时最爱讲的理由是＂我不懂！＂，有一次我实在忍不住，告诉他＂你不懂，那不是一件让你理直气壮的光彩事儿，也不是理由，你的领域你该懂的！你也必须懂！＂。

＂不迟到＂这件事，大么？难做到么？＂说到做到＂这件事，大么？难做到么？决定你在别人脑海里被贴的是＂靠谱＂还是＂不靠谱＂标签的就是这两件小事儿，而决定你命运的也许就是别人脑里的这个标签。

老舒的名言：＂方法+智慧＂才能成功。

＂目标路径方法＂必须三位一体才有执行力。

领导必须亲自部署战略战术，对大多数部下的授权应该只是对战略战术执行中事务的授权。

越强的领导越有一种求完美的倾向，尤其喜欢钻到自己最善长的领域亲自动手，这很危险。

领军人的最大职责是把握航向和制定规则，退出画面看画才能更好地领导公司。

领导要有过程感。

给下属点时间，多点耐心，效果会更好。

如无，则下属压力太大无从发挥，还容易方寸大乱。

人如果自己骗自己是无可救药的，如果再加上上下级一起找借口讲理由就可过关的机制，那便是病入膏肓了。

这就是我毫不看好国足的原因，输了不去复盘，还放出这种奇谈怪论-全世界唯一一个没有主力阵容的球队？板凳深度世界最深？
做事有两种作法，一种是抓住一个点做到极致,一种针对一个面，散弹打鸟，打到哪个算哪个。

第一种作法的成功率更高，将力量集中到一个点上钻开一个洞面自然就裂开了。

而第二种作法，力量分散到一个面上，往往只会留下一堆浅浅的弹痕，没有任何结果。

业界的浮夸越来越严重，他们宣布卖出的衣够每人买1件压箱底1件，书够看1本扔1本，账户数够用1个闲1个，交易额央行再印一倍钞票也不够用，融资估值用最大的泡泡也罩不住。

吓唬对手还是忽悠晕了自己，老板浮夸何以让员工诚信？
预读《无价》，一本有思想的书，虽然美式思维写法读起来难懂一些，但确实有料！每个总经理和产品经理都该读一读：忘记教科书上那些定价原则吧，忘记BOM忘记收益目标，好好去研究你的用户，给他们一个舒服的价格和给他们一个需要的产品同样重要。

#6大战术原则#1饥渴定编，精兵简政2军长兼主力师长，团长带突击队3集中优势兵力打歼灭战，专注兵家必争之地4亲自给出战役部署，瞄着打5迂回包抄步步蚕食顽敌6办黄埔，自己培养又红又专的干部
我理解的创业是：1对某某方向有痴迷的梦想。

2在个人兴趣、个人特长及市场需求之间找到一个＂产品点＂。

3加入或组建一个团队。

4调动团队内外全部资源围绕这个＂点＂死磕。

团队里的危险多来自＂聪明人＂，登山时他们总想抄近路，游戏时他们总想去守株待兔，工作时他们会＂按照自己的理解＂修订上级意图，时不时就脱离预定位置让同事踏空，如何管好这些鲶鱼管理者必须高度重视。

其实踢球和做公司一样，关键还是看自己的产品和内功，这是实力。

实力到了，丢一个单子多一个中标无关大局，最终获胜是必然的。

实力不到，侥幸赢一场，也是无关出线大局的，只是增加了一些希望和以后的失望而已。

何为负责任？1拿回结果。

2按照当初计划的＂意图＂拿回结果。

3发现拿不回结果第一时间如实上报。

不负责任的表现：1讲理由找借口。

2抛开＂意图＂咬文嚼字抠上级指示的＂字眼＂来为自己辩解。

3事事请示或解决不了问题不请示。

公司里80%以上的问题不是因为能力不足而是因为有人不负责任。

80%的不负责任是因为对＂责任＂理解差异所致，统一对＂责任＂的理解是公司价值观的一部分。

企业文化包括核心价值观和方法论两部分。

团队沟通不清，按＂方法论＂来，这是我们思考问题和解决问题的方法；团队有重大分歧，按＂核心价值观＂定，这是我们最高的是非标准。

所以我们必须＂先僵化再固化再优化＂地贯彻企业自己的方法论，以期提高沟通效率，提升短板人员的水平及修理＂自以为聪明人员＂的盲动。

拉卡拉2.0核心价值观解读：1先做好自己再谈用户，先做好公司再谈员工。

2目的性极强，化繁为简地工作.3想清楚再承诺，说到做到。

4经营中发挥人的能动性，收获后回馈员工。

5最终目的是通过为用户创造价值实现公司价值，做对社会进化有意义的事。

企业生命周期之中，所处时代不同，发展阶段不同，核心价值观也应与时俱进，优化升级。

拉卡拉2.0的核心价值观：聪明工作、说到做到、以人为本、用户第一。

聪明工作说到做到以人为本用户第一
雷军谈如何当领军人物：1管公司，以身作则。

2管队伍，将心比心。

3管业务，身先士卒。

绝大多数情况下创业公司用职业经理人，尤其是在外企做过多年的职业经理人是很危险的，如果放手授权就几乎离找死不远了。

关于如何选择工作或者创业方向，建议在个人爱好、个人特长及市场需求之间找到一个平衡点，然后专注这个点。

幸运的人可以兼顾三方面，大多数人必须舍弃一些，求事业的倒着选，求生活的顺着选。

选定后就死磕。

所谓希望，就是再坚持三或五里；所谓成功，就是坚持了三乘五里。

老天总是考验你的耐心及耐力到最后一秒钟才让你赢。

就像徒步墨脱最后那段长坡，总以为转过前面那个弯儿就到可总不到，停下来你就输了；坚持走，当你筋疲力尽不再抱希望时你就到了。

创新与生存并不矛盾，创新是一种生存方式！不要以为按部就班或者人云亦云最稳妥风险最小，创新才是最好的生存之道。

但也不要把创新搞高深，微创新足矣。

只要抓住用户的一个哪怕很好的硬需求，用很好的方式满足他们即可成大事。

只有你自己把自有资源发挥到极致了，当钱真的成为瓶颈时，才该去融资，别人也才会投资给你。

我不会去参与那些创业者不去完成发挥自己的潜力解决的步骤却停下来等待别人投资的项目的。

决策不仅仅是个结果更是一个过程。

由下属做出、提出、参与的决策执行起来要比被指令效果好很多，对目的、步骤的理解也深很多。

所以，一把手决策固然重要，如何让决策出生更重要，引导下属得出你要的决策，落实起来会事半功倍。

给领导者的授权建议：1、告诉目标、标准以及具体的做事方法不叫授权；2、当下属出现问题时，不要着急，重要的是引导；让下属自己去解决；3、授权以后不要相信下属的报告，要实现走动管理，到一线走走；4、只要授权就应充分信任，避免无休止的检查；
被上级授权时行动指南：1想清楚再承诺：扛不动别乱接，说到做到。

2问清楚再开始：先问目的，搞清楚领导意图再干。

3有问题及时反馈：不要到交结果时候才告诉上级结果没有。

4担起责任：一旦被授权，你就是天塌时的那个高个子，虽可求援但你是最后负责的那个人。

识别人才最主要的三条，我的体会：1有无事业心，斤斤计较钱的多半不行。

2是否实事求是，夸夸其谈眼高手低先要头衔不想动手的基本没戏。

3是否有悟性爱学习，多年一事无成的以后也不大可能成
当领导不授权是＂等死＂，不会授权是＂找死＂。

授权的核心：1授对人：授权给赵括、马谡结果必然是悲剧。

下属谁是班长谁是将才谁是帅才要分清楚。

2授对事：不是所有事都可以授权的。

3授对法：不能击鼓传花，自己不懂的授权出去结果是更不懂。

毛在东北对林淮海对粟的授权堪称典范。

＂及时复盘＂：复盘是成功之母，不会做复盘就是不会学习，就不可能有执行力。

复盘两大任务：1回顾：总结得失，矫正目标和行动。

2对表：监控进度，协调资源，协同会战。

复盘6步曲：1目标结果。

2情景再现。

3得失分析。

4规律总结。

5案例编写。

6目标矫正。

＂亲手打样＂：先打样再复制才是正路，不要做无头苍蝇，要先踩实了再撒腿跑。

打样要细，领导亲自抓，复制要快，要坚决。

打样要点：1树样板，试点不但要成功，还要获得数据，量化投入产出比。

2理规范，不但要形成工作手册，关键操作规范还要口号化。

＂再做推演＂：目标确定，做好推演再执行，沙盘推演不赢实战不可能打赢。

推演要点：1横向分解，100是如何组成的。

2纵向分步：从1到100是如何达成的。

3务求甚解：不要问题下放，不要做鸵鸟自己骗自己，你不知如何解决的问题下属不可能解决。

推演通的路才是可行计划。

事情开始前要＂先问目的＂，审视方向和目标。

1方向对不对：是否关乎主战场胜负？2目标对不对：目标是什么？是否Smart？Specific(具体）Measuable（可测评）Achievable （通过努力可达）Realistic（有现实意义）Time-bond(有实效）
队伍的战斗力源于价值观，成于方法论，四野战斗力强于其它野战军的原因在于林彪提出了＂三种情况三种打法＂、＂一点两面三三制＂等简明有效的方法论，全军上下领会使用而已。

做企业比较有效的4条方法论：先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘。

对方法论的重视，的确要更重视。

基本的分析问题，解决问题的套路，最好能统一。

比如8-2原则，以影响面影响深度来确定核心问题，小步快跑迭代开发，弹性架构，预设风险备案，等等。

发散创新留在寻找闪光点和突破点。

成功是可复制的
读一篇文章，讲任正非在华为引入IBM的流程时要求公司削足适履，要＂先僵化，再优化，再固化＂，非常认同。

对于企业方法论的应用其实也一样，先教条化再谈发挥。

要求95%以上的人在95%以上的情况下必须教条化应用方法论，才能确保工作效果。

年底了，算算账，看看年初那些目标怎么样了？哪些目标被达成了？哪些制定出来就被束诸高阁了？哪些根本没被分配资源？哪些根本不可能完成？哪些中途被改变了？哪些根本没人负责？哪些负责人根本负不起责？明年：目标少点、合理点、做好分解、分好步骤、搞懂死扣，死磕重点，可也！
年底了，分享一下联想的＂战略七步法＂：1、愿景（根本目标）2、目标（中长期）3、战略路线（做什么不做什么）4、领军人物5、具体步骤6、组织结构7、调整、激励世界观是内功，靠师傅点化自己悟；方法论是外功，靠师傅教练自己学。

武功的四层境界：1街头实战派，无招无式但能打敢拼，可为兵；2师从某派，学会某种套路，外功成，可为将；3师从某派外功成，信奉某种内功，可为帅；4涉猎百家外功，自创内功，心中有招手上无招，一派宗师也。

企业文化建设要兼顾三个层次，企业文化金字塔：底层是＂核心价值观＂-成员共同的
是非标准；中层是＂方法论＂-成员思考问题和解决问题的方法；顶层是＂风格特色＂-企业特有的语言、组织、仪式等。

三层内涵一致，相互呼应。

盖伊川崎的「创业的现实」：1信息量很大，包罗万象，似乎都是正确的废话，没看懂他的观点是什么。

2发现了两个小秘密，至少有两个人有几条被广为转发的围脖，是抄录的书里的内容。

迈克尔格伯「创业必经的那些事儿」：1创业是办公司不是做产品。

2不要幻想有专家替你管理公司。

3亲自设计公司的发展规划，愿景、战略目标、组织等。

4亲自设计公司的运作系统，＂编写公司的菜谱＂。

5你需要的是愿意遵守第3和第4并努力贯彻的人，而非那些自认为有一套更好体系的人。

「Rework」共鸣：1、不要拿缺乏资源做借口，你还远远没发挥出现有资源的价值。

2、做减法，专注。

3、不求细节完美，迅速上线，逐步完善。

4、不可能满足所有用户的所有需求，放弃一些市场。

5、尽可能不加人，饥渴法定编。

6、马上决策，马上行动，不要空想。

7、信任和授权。

「Rework」：1、不要空想要行动2、要有大志向3、做自己想用的产品4、立足于现有资源做事5、不到万不得已不融资6、专注7、及时做决策8、分步骤解决问题9、尽可能不加人等等。

#复盘#是联想方法论的精华之一，在联想管理学院高强老师阐述的基础上我体会的复盘5步曲：1、目标结果（对比）2、情景再现（分进程阶段）3、得失分析（对事不对人）4、规律总结（提炼）5、案例编写（写菜谱）。

老朱说＂学习是一种生活方式＂，带领团队及时复盘是学习的最佳方式。

企业文化，对外是一种很硬的软实力，好的文化会让让四方各界对你心向往之，倾心结纳；对内是一种最好的凝聚力，会让团队发自内心热爱事业。

企业文化的核心是以人为本，不能因为是工兵型大兵团作战就不仔细去体会。

有愿景的人是充实的，唯有有愿景才会执着，才能感召和带领队伍走向胜利。

老朱的话：1坚持学习，艺不压身。

2在坚持原则的基础上学会妥协。

3不要得意忘形。

4学会判断好人坏人。

5坚守自己的道德底限。

6学会感恩。

7要有一些好朋友。

8不要太在意眼前的待遇和头衔，要相信只要你为组织创造出价值那是必然的。

9多读书，每天挤出一点时间。

10需要的时候要有归零心态。

既然人不经历大的波折很难成熟起来，我们还有什么必要在挫折面前自怨自艾呢？尽情体验挫折的快感吧，过了这个村儿没这个店儿啦！
一把手和班子应该具备什么样的素质？要德才均备，德为先。

所谓德：1、把企业利益放在第一位。

2、要有事业心，把企业当作命根子来做。

知道学习以及会学习，是人最大的能力。

设目标的原则：1目标的合理性，让人去摘树上的桃子而不是去够天上的月亮或俯身拣地上的苹果。

2考虑各种变数，给自己留有余地，不能一厢情愿。

3要考虑领导人及各战略执行的负责人是否胜任。

4目标设了就要坚决执行，说到做到。

企业越做大，领导越应该：1）让自己笨些，让下属多发挥。

2）多思考，慢表态。

未雨稠缪，凡事预则立不预则废。

3）慎革命，转大弯。

多改良少革命，新人做新事儿，凡事先试点儿再推广。

4）强调企业文化，宣贯方法论。

5）做减法，强调专注，死磕重点。

企业文化建设的三个层面：底层是是非观，即核心价值观；中层是方法论，即思考问题及解决问题的方法；顶层是个性化，即企业及员工表现出来的风格和味道。

文化是一个组织最强大的力量。

提出组织的价值观，宣讲，以身作则地执行。

没有强大文化的企业可能很赚钱，但不可能成为一个伟大的企业。

在37度的环境下孵小鸡是每个人的期望，现实是女经常需要在42度下孵小鸡，这需要创始人高度的智慧，高超的技巧以及一定的担当。

不敢担肩膀的创始人无以确立威望。

当好人的前提是有保护自己的能力，有惩治坏人的能力，以及该出手时就出手的魄力。

不在改革中犯错误，拐大弯儿，不做改革的牺牲品。

所有的企业都是九死一生的，所以创业者请不要抱怨自己命途多舛。

当头儿的关键是不能任何事情都等上面的头儿部署，上级确定了原则和方向，你必须要有自己的想法，才可能做出一番事业。

做人做事最重要的第一件事儿都是＂立意高远＂，先有鸿鹄之志而后才可能有千秋之业。

目的是决定结果的第一个因素。

文化是企业的战斗力。

企业要主动去建设自己的文化，形成自己的＂模子＂，形成大家共同的语言与词汇，然后让大家＂入模子＂。

模子与时俱进，定型了大家就要入模子。

从卓越到衰落的五个阶段：1、狂妄自大，忽视既有业务。

2、盲目扩张，灾难性的失败都是由干劲儿十足、工作勤奋、富有创意的人造成的。

3、漠视危机，团队涣散，找借口。

4、寻找救命稻草，而不是循序渐进艰苦卓绝地帮助企业重新积累长期复苏的动能。

5、被人遗忘或濒临灭亡，放弃希望。

by柯林斯
领导者的责任是为80%以上的主体员工负责，对20%后进者的迁是对全体最大的不负责。

慈不掌兵，知易行难，很多企业败因在此。

不要指望能够改变人，疑人不用用人不疑的关键是＂疑人不用＂，在用干部上还真得有点儿宁可错杀不可错用的劲儿。

烂泥敷不上墙，如果认定那是一滩烂泥，最正确的做法就是躲远点儿，你说出大天儿去，我坚持不信，不要心存侥幸认为人会被改变，否则十有八九又被忽悠。

前天演讲时，我提出伟大成功者的三大特点：一是善于发现事物的本质和必然逻辑，表现为他们通常
是先在内心成功，然后排除万难把内心的成功一步步呈现给外部的世界; 二是在价值观和做人原则上的高
度稳定性，决不会前后矛盾、变来变去; 三是说到的一定会尽全力去做到，言必信，行必果。

做任何事情思路清楚最重要，所谓逻辑其实是三点：1、层次：不要眉毛胡子一把抓，不要把儿子辈孙子辈混做一处相提并论。

2、主次：哪些是主哪些是辅，不要平均用力，主次的分配也许应该是721。

3、先后：分清楚谁先谁后，谁因谁果，做事的次序往往决定成败。

绝大多数情况下，我们赢是因为我们在＂做对的事情＂，这远比＂把事情做对＂优先，更优先于＂把事情做漂亮＂。

一般而言聪明人都是战术层面的小聪明，他们带给团队的破坏力要远大于创造力。

当然也有聪明人能够兼顾战略及战术，那就不是聪明是智慧了，他就该是团队leade
一个团队的战斗力不是由队伍之中最聪明的那个人决定的，而是由战略的正确性和团队的齐心协力决定的。

聪明人对团队的贡献在于其创造力带来的鲶鱼效应，但鲶鱼只能敲边鼓不能挑大梁，作为领袖要特别关注对聪明人的＂管理＂，用好了鲶鱼可以让团队有紧迫感动起来，用不好就天下大乱了。

聪明人总认为自己聪明，所以贯彻领导指示之前总要评估一下领导对不对，往往不会去理解领导的意图而是沉湎于自己的意图，所以最常见的情况是这样的聪明人是团队中最大的反作用力。

团队之中还是少些这种聪明人好。

犯错误不可怕，犯哪类错误也不可怕，因为都是过去时了，关键是看导致错误的原因是什么。

1运气不佳？2决策错误？3工作能力不足？4管理能力不足？5责任心问题？有的人可以继续用，有的不可以。

但总体上，进攻中犯错误要比原地平庸强。

潜心做学问的是越来越少了，其实这个世界上最值得尊敬的品格是敬业，食君之禄忠君之事。

刚工作时听一师姐说过一句大实话：别装，当婊子就笑脸接客，干这份活儿就出这份
力。

不喜欢就别干，干了就敬业，咱至少得自己尊重自己。

80%情况下我们要做的不是争论方向而是执行和贯彻领导意图。

有人说贯彻的前提是领导是正确的，问题是：领导是不是正确怎由你判断？所以，林帅当年那句话有道理：领导的指示理解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解。

不理解说明你落后了，实际上，越是创新初期越不被理解。

团队之中最重要的是主次和配合。

主动去理解领导的意图，积极去贯彻领导意图，这是团队成员的基础素质。

那些不断执拗于自己的思路和做法的人，基本上是团队的阻力。

所谓“用老师心态去当领导”，如果你当自己是老师，你会：1、备课，深入研究要做的事情，理清楚条理，准备讲给下属。

2、辅导，讲了下属不会，你会耐心辅导而非火冒三丈。

3、欣赏，你不会和学生比高低，不会抱怨学生不会，你会为学生的进步鼓掌。

所谓“用表演心态去做员工”，当你站在舞台上表演的时候，你会怎么做？1高度专注，集中精力。

2争强好胜，全力表现出自己的最高水平。

3、舍我其谁，你不会等靠要，因为你知道舞台是你的，表演只能你来做。

所谓“泡妞心态去谈客户”，泡妞的时候，你：1、喜欢对方。

2、花很多心思去琢磨对方的喜好需求。

3、处处为对方着想。

4、认真打扮自己，展示自己最好的一面。

5、尝试各种最能打动对方的办法去约会。

6、百折不挠。

很多很多。

试想，如果你也这样对待你的客户会怎么样？
思路决定出路，心态决定结果。

试着用“泡妞”的心态去谈商务合作，用“老师”的心态去当管理者，用“表演”的心态去当员工，效果也许不一样。

市场营销的核心是将产品信息告知潜在用户促其购买。

最有效的推广方法是你自己当面演示，但是你一个人无法演示给千万级的潜在用户，所以你需要找到一些方法借助一些媒体来帮你，这些方法的集合就是你的市场营销方案，好的方案要符合以下几个特点：1一个简单2可复制3投入产出合理。

大多数人都拥有远大的理想和目标，在前行过程中，我们会经常提醒自己我们的理想和目标，这无疑是正确的。

但在每天的行动中，如果执着于理想和目标本身，则我们可能因为觉得目标的难以达成而沮丧，也可能因为觉得目标的遥远而焦躁，欲速则不达。

在方向准确的前提下，我们应该专注于每一米的进步。

做企业也好社会也好，首先应该有几个条条是不能碰的，不断因为任何目的都不能动的，例如你的某些权利。

其次，在此基础上，寻找解决问题的方法。

以北京的堵车而论，相关部门该做的事情太多了，香港等很多城市，每平方公里的车辆保有量比北京还大，人家为什么不堵？
拉卡拉的价值观里面有一条叫“聪明工作”：时刻牢记目标，达成目标是第一位的，如果能够采取简单方法达成目标是最好的。

很多时候，我们把80%的时间和精力浪费在了基本无用的事情上，去除5%的人在5%的时候才会用到的功能带来的可能是80%的成本降低和80%的效率提高。

所以，聪明工作是必须的。

所谓人生观就是你想怎么过这辈子，越早树立人生观越好，我的体会是：1、人生是一种体验，所以心态要永远积极和乐观。

2、人生是一道选择题，但是只有选择没有对错，所以要按照自己的想法去做。

3、要有良心，要追求善良和正义感，要是不小心能做大事了，要做英雄不要做枭雄。

－写给女儿的话
人生是一道选择题，只有取舍没有对错。

因为人生只能活一遍，所以应该按照你喜欢的活法儿去活。

因为无论是孔爷爷马爷爷毛爷爷还是亲爷爷，都无权指定你的人生该怎么过，所以你自己选择的就是对的，只有结局自己满意不满意没有对错。

宪法定的事儿法律必须不能抵触要去维护，法律管的事儿（事后惩处）法规不要去掺合（企图用各种规定来预防），法规管的事儿人不要去干预。

对应公司的价值观、＂天条＂、制度流程和管理者。