王大威 德勤管理咨询人力资本咨询中国区合伙人

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在动荡的时代， 对人力资源的挑 战更高，也是大 显身手的时候！
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未来人力资源管理的工作重心，要实现从事务性工作到战略目标的转移
人力资源管理水平不 断提升,来增强管理职 能与战略支持职能
•战略支持
5%
•管理职能
40 %
55 % 现在
•事务性工作
逐步摆脱事务性操作 重新定位
20 % 60 % 20 %
z 变革创新 z 人际能力影响 z 问题解决能力 (变革推动者)
40
员工谏言者(“empI. 新经济时代中的人力资源挑战 II. 人力资源策略“黄金法则” III. 案例：定制化的人力资源策略
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变革期人力资源策略的“黄金法则”
¾永远关注“关键人才” ¾不断创新人才管理模式 ¾ 持续开发个性化职业道路 ¾ 采取差异化的激励和保留措施 ¾ 积极提升组织领导力
54%
33%
开放、且双向的组Op织en,合tw作o-w与ay沟com通munication
53%
27%
有助於学T习ool与s, o成pp长ortu的nit各ies种for工gro具wth与an机d d会evelopment
30%
47%
合理且实际的绩R效ea管listi理c p与erfo发rm展an方ce m法anagement
王先生曾在多个人力资源的项目上作为项目总监和经理，为金融（银行， 证券，保险，信托等），电信，制造，能源和地产等行业提供组织架构 重整，HR系统实施，绩效评估体系设计，母子公司管控流程，收购合并 等专业意见。结合西方的理论实践和东方的独有文化，王先生为企业量 体裁衣，提供具有兼顾前瞻型和可操作型的方案，并为企业从诊断，设 计，标杆， 实施和维护提供系统服务。
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变革推
10 20 30 40 动者 (change
10
agent)
20
现有的职能
30
理想的职能
z 掌握业务 z 业务敏锐 z 顾客导向 z 外部导向 (战略伙伴)
z 个人信誉
z 建立人际关系
z 保持价值
z 绩效评估 z 薪酬系统
z 信任鼓励 (员工谏言者)
z 人事信息管理
z 组织设计
(行政专家)
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德勤过去协助客户辨认关键人才区块的范例
¾ 关键人才区块通常有下列的几种特性：
标准
描述
例子
1 创造企业价值
该技能对企业价值的创造有很直接 的贡献。
FedEx（联邦快递）的快递员 – 为 客户提供第一线服务，直接影响快递 效率和客户满意度。
2
难以在人力市场找到拥有该技能的 人力市场缺乏供应
人才。
零售人才市场缺乏具全国性销售经验 和视野的销售企划人员
3 市场需求大
人力市场对该技能的需求很大。
医疗照护、国际化金融人才、跨文化 与跨国企业经营人才
4 技能转移度低
该技能很难转移到组织内。
没有特定工序或流程、亟需个人经验 如：企业策略企划、电影导演
5 技能难以掌握 6 招聘成本高 7 组织规模小
新员工需要长时间去掌握该技能以 达标准水平。
如某些极度仰赖工作经验与综合判断 的岗位
键人才
企业常用的步数：
人才获取方面
人才保留方面
• 借助猎头、搜寻外部人选、同业重金挖角 • 提高对人才录用的薪资弹性与水平 • 对具备 “热门技能”的人提供签约奖金 • 给予更高的职称
• 大幅度的加薪 • 给予更快速的升职 • 给予更多的福利或假期 • 更频繁更多类型的奖金红利
造成的结果：
• 常被出更高价的新雇主再次挖走 • 高薪的吸引力对人才逐渐失去效力 • 付出更高的招聘费用与薪酬成本
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1 尤其要重点关注关键人才
¾ 关键人才定义：能够为企业创造不相称的高份额的商业业绩、并为顾 客和股东产生大于平均值的价值。缺少这部分人，企业将无法实现其 战略目标 （高薪酬价值杠杆=高薪酬价值激励效果+高替代成本）
技能被替代的难度
¾ 企业可根据比较员工对价值链的影响与替代他们技能的难易程度，将 员工分为四大类:
29%
非金钱与Non物mo质ne的tary奖re励war与ds 认and可recognition 9%
30%
可携带的个人退休Po基rta金ble pensions 4% 10%
其他
1% Other 4%
极为重要 Extrememly Important
重要
Important
Source: HR Executive Review: Implementing the New Employment Compact (New York: Conference Board)
¾ 麻省理工学院的一项著名研究发现：人们向 合作者询问信息的倾向性是自己通过使用企 业内部互联网数据库或者公司计算机系统咨 询的倾向性的五倍。
¾ 其它研究也表明：与你知道的“知识”比起 来，你认识的“人”的知识会变得越来越重 要
在什么情形下，人们学到的东西最多？ ¾ 67％ 认为与同事合作进行一项任务时 ¾ 22％ 认为做个人研究时 ¾ 10％ 认为当同事给予答疑和解释时 ¾ 2％ 认为通过手册或教科书 ¾ 来源：Lexis-Nexis23
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中国对人才需求将持续增加
¾ 全球竞争正迫使中国本地公司运营更 加需要有效率
¾ 成熟的跨国公司也在寻找更多的中国 本地人才
¾ 外籍员工成本高昂，而且很少了解中 国当地的文化和语言
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“80后”已经成为劳动力的主力军，但价值观不一样
¾ 他们更崇尚自我价值和自我意识，并且主张在挑战性环境下工 作，因此更频繁的变换工作。
¾学校的教育方法和企业对 员工的素质要求有距离
¾在21世纪，60％的所有新工作所 需的技能、将仅被20％的劳动人 口所拥有
¾尽管中国拥有13亿人口，但却仍 面临人才短缺的窘境。每5家公司 中就有2家感觉填补高级管理人才 的职位空缺有困难
整个劳动力市场，将已不同于往日我们认为的那么供给充足
Source: Deloitte Research
23%
44%
安全的聘S雇ecu关re 系employment
27%
34%
工作与生活的Wo均rk/衡life balance
15%
40%
对决Inv策olve的m参ent与in d机ec会ision making
20%
35%
与工作绩效连结的Pe薪rfo酬rm奖anc励e-based pay
16%
35%
公平合理的福利Equ待ita遇ble benefits 10%
目录
I. 新经济时代中的人力资源挑战 II. 人力资源策略“黄金法则” III. 案例：定制化的人力资源策略
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¾“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”！ ——孙子
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企业面临着外部环境的不断变化
金融危机
全球竞争
科技进步
经济衰退
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企业自身的持续改进也带来了变革
战略调整
兼并收购
机构重组
人员缩减
流程改造
招聘成本很高（包括招聘所需时间、
一般企业高层领导的招聘
人力、物力、新人培训等）。
组织规模很小，员工的离职对组织 业绩影响巨大。
如只有1-2人的关键部门。当其中一 人离职，运作马上受影响。
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传统人才管理模型如何应对人才紧缺
传统人才管理着重的领域
人才获取
人才部署
人才培养
人才保留
一直以来，当人才变得稀少时，企业便集中资源与精力“获取”和“保留”关
人才配置
业绩表现
员工承诺
员工协作
¾人才配置 意味着帮 助员工获得能够使 其全部能力得到充 分发挥的宝贵经验。
人才链接
¾人才链结 意味着帮 助员工建立有助于 其提高业绩的高效 的沟通网络和高质 量的协作关系。
“有意义的工作内容、充满挑战的工作环境和不断升级的自我责任感是激励员工的关键因 素。这些内在的因素源自员工对成长发展和获得成绩的深层次需求。”
• 因过多特例而失序的薪酬管理政策 • 人才实际技能、管理与领导能力未达预期 • 人才未必真正发挥预期的工作绩效 • 频繁但失去效果的奖金措施
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2 要创新人才管理模式：“发展－配置－链结”模型
¾人才发展 意味着 帮助员工发展其获 得个人成功和完成 组织目标所必须各 种技能和能力。
员工能力
人才发展
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人力资源经理们，这听起来熟悉么？
市场不景气，裁员还 是冻结？
被并购公司的人员怎么与现有 人员进行整合？
今年薪酬水平怎么 定？
没有这个业务部 了，这些人怎么
办？
新法律出台了， 劳动合同怎么签？
业务重组以后人 员怎么调配?
但中国的人才趋势是如何？
不是我不让你们 培训，预算变了！
我到哪里去找这 样的人？
Frederick Herzberg, “One More Time: How Do You Motivate Employees?”, Harvard Business Review, 1968 21
“链结” 的意义在与增加跳槽的机会成本
¾ 为达到“人才培养”的目的,公司需要为员工提供一套他们掌 握工作所必需的实际指导。这不仅指传统的课堂教育和在线教 育，更重要的是提供“真刀实枪”的在职训练，帮助员工拓展 其能力并鼓励他们积极地从主管和同事那里学习经验。
¾ 监控和指导对于学习来说也是很重要的
¾ 金宝汤公司总裁Douglas Conant根据经理们 指导和培养员工的好坏来综合评估经理的业 绩表现
发展—配置—链接模型亦符合员工对于公司的期望
¾ 研究中也发现，员工对於公司的期望在重要性上，发展、配置与链接相关的 需求，是排名前几个的关键因素。
有趣且富有挑战I性nte的res工ting作, ch内all容enging work
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员工流动也在增加 ¾ …与员工流动相关的成本在增加
公司报告显示各层级员工的平均替换成本 为年薪的25％至50％
“中国的很多公司低估了包括业务损失成 本，特别是更高级别的岗位，可能达到 200％”
80 后的新一代，38 岁前平均会有10－14 份工作 （美国劳动局）
危险! 危险!
小心! 员工流动在增加
王大威－德勤管理咨询人力资本咨询中国区合伙人
王大威先生是德勤咨询人力资本咨询中国区主管合伙人， 拥有多年为国 际500强和国内大中型国有企业的客户实施企业改革中的人才管理，收 购合并的员工和文化整合，人力资源管理系统实施，工薪和绩效管理体 制设计股权激励，组织和变革管理，人才管理，收购合并的人员和文化 整合，人力管理系统实施等丰富的项目经验。近年来，由于中国企业的 改革，外资企业的竞争和监管机构的规范化要求，对人才管理提出新的 管理要求， 王先生的工作集中在为中国的客户提供在改革潮流中所需配 套的人才测评，领导力发展，职业生涯设计的咨询和实施服务， 并提供 公司组织变革中的转变管理服务。
中国的“80后”生长在经济繁荣、政局稳 定的社会环境里，是家庭中唯一子女（中 国独生子女政策），受过高等教育，熟练 运用科技产品
学生的职场兴趣消弱、学生延缓投入职场 、以及教学质量不一的问题，人才的质与 量均无法有效填补技能空缺
在面临职场时，“80后”展现出具备知识 、要求参与决策、充分自信但缺少人际理 解的特征与前辈相比他们对公司忠诚度很 有限
王先生毕业于英国斯特拉斯克莱德（Strathclyde）大学的MBA，英国和 香港注册会计师学会资深会员，并曾担任安达信企业咨询合伙人、毕博 管理咨询董事等职务，现在也同时担任多个国内外企业的专业委员会的 独立顾问。
变革期的人才培养与发展
王大威，合伙人 德勤管理咨询（上海）有限公司 人力资本咨询服务 2008年11月20日
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未来人才的数量正面临萎缩
在中国，计划生育政策已经造成了技术型工人的匮乏，这种匮乏在城市地区尤为明显
资料来源：德勤研究
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未来人才的技能和能力缺口将不断扩大
¾企业应市场岗位技能 需求的变换与重组而 提高了对岗位技能的 要求
¾针对当今日益增长的复杂 性和快速的技术变化，学 校提供的人才无法与企业 的技能需求相匹配（现时 的知识在10 前大学没有 教)
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谁是关键人才?
4
专家
3
关键人才
2
弹性劳动力
核心人才
1
1
2
3
4
5
对价值链的影响
第一类 第二类 第三类 第四类
关键人才的本质因行业与组织的 不同而不同，如 • 医药业：“热销药”的研究 者和临床医师 • 石油业：发现并开采石油的 地质学家和石油工程师 • 制造业：机械制造的机械师 • 零售业：令适当的货物在适 当的时间出现在适当的仓库 里的库存经理
未来
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人力资源管理的角色转型
人力资源管理者在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这也对人力 资源管理者的能力提出了相应的要求。
人力资源管理者的新角色
策略伙伴(strategic partner)
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人力资源能力模型
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行政专家 (administrative 40 30 20 10 expert)