300套人力资源管理咨询全案(hr总监必备)
HR人力资源管理手册全案
H R人力资源管理手册全案(总93
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人力资源管理手册
目录
第一章手册的目的 (4)
第二章人力资源部的工作职责 (5)
第三章招聘工作 (7)
第四章新员工入司工作流程 (12)
第五章员工转正考核工作流程 (15)
第六章员工内部调动工作流程 (18)
第七章员工离职 (21)
第八章劳动合同 (23)
第九章薪资制度 (27)
第十章考勤管理 (30)
第十一章员工福利 (34)
第十二章绩效管理 (37)
第十三章奖励制度 (39)
第十四章违纪处分 (40)
第十五章培训与发展 (44)
第十六章职业生涯发展 (47)
第十七章人事档案管理 (50)
第一章手册的目的
一.公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标：
1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。
2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。
3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。
二.为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方
面的政策和程序。
三.公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。
四.本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机
构提出修改意见。
第二章人力资源部的工作职责
一.核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司
所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
人力资源管理案例大全
• 案例解析：本案例中，小王的要求是不合理的， 劳动仲裁部门不会予以支持。 • 公司应该提供相应的旷工证据，以及违反公司 《奖惩管理办法》的证据。明确界定哪些行为是 严重违反公司的管理规定，并确定处罚的要求。 公司在与员工的教育引导过程中，应有相关的记 录。对于屡教不改，严重违反公司管理规章制度 的。可解除劳动合同。在上述情况下，不需要予 以经济补偿。
• 七、加班工资按最低工资标准核算，合法吗？ • 某市生产型服装企业，工厂有普工近100人。普 工的工资由基本工资，加班工资两部分组成。其 中，基本工资部分按照岗位不同，范围为800— 1800元，当地的最低工资标准为1500元。公司 约定，员工加班工资的核算基数是1300。按照劳 动合同法的要求，员工平时加班都是1.5倍基本工 资，周末加班是2倍工资，法定假日，3倍基本工 资。公司这样做正确吗？
• 知识点：招聘渠道，是指招聘选择通道，常规招 聘渠道包括，网络招聘，现场招聘，猎头，内部 竞聘，内部推荐等。现在随着互联网技术的发展 ，新兴渠道包括：社交媒体，微信，微博，BBS ，专业论坛等。 • 招聘渠道的选择没有定论，关键是针对招聘岗位 定向型的收集有效的简历供面试。做好平时人才 库的储备和积累，是招聘最重要的保障措施。
• 知识点：培训协议，公司让员工参加专业 技能，管理技能等培训，使用专项的培训 费用，签订协议，约定双方必须履行的义 务和责任。培训协议通常和服务协议挂钩 ，说明付费的标准和服务的年限等相关问 题。公司为保护自身利益，一般在新员工 入职后签订培训协议。
人力资源管理案例（精简版）
人力资源管理案例（精简版）
人力资源管理案例(精简版)《人力资源治理》课程案例
2015年10月
目录
讨论案例1——让人力资源团队成为“场外的隐形队员”1
讨论案例2——“人人差不多上决策者”——AES的现实“理想国”
7
讨论案例3——决策驱动下的高效执行14
讨论案例4——激发绩效的“斗争”治理者18
讨论案例5——“授权”引发的难题24
讨论案例6——“亮剑”之后34
讨论案例7——创业公司如何重燃激情？创业公司该如何保持创业激情？44
阅读案例8——培养人才生态系统49
阅读案例9——弥合人才的鸿沟52
阅读案例10——鼓舞可视化53
阅读案例11——不拿兼职当“外人”57
阅读案例12——职员忠诚的回收再开发59
讨论案例1——让人力资源团队成为“场外的隐形队员”
林琳担任明基逐鹿的人力资源（Human Resource，以下简称HR）治理工作差不多两年了。其日常工作的专门坐标价值在于，一方面，她是明基逐鹿HR部门的经理，领导着一个5人团队，统筹担当着包括逐鹿内部绩效治理、企业文化构建、人才培养、薪资治理、差不多人事治理以及一部分的行政工作，直截了当向明基逐鹿的总经理洪宜幸汇报业务工作，另一方面，作为明基集团38人的大HR团队的一分子，她也必须周期性地向明基集团中国区人力资源总监孙世昌汇报子公司的HR工作业绩，从而使得集团的HR治理理念，得以通过她这一桥梁，将各时期的目标落实到具体的HR 治理细节之中。
在以打造集团化高效能团队而引以为豪的明基，HR一向被公司高层视为CEO的策略伙伴，与财务治理并称为CEO的左右手。战略意义上的不同凡响，也对HR团队工作本身的重要性提出了更高层次的愿景要求，这也决定着，以林琳为主的5人小组将始终扮演着明基逐鹿各事业部的“场外隐形队员”。
(人力资源培训资料]人力资源总监实战全集
![(人力资源培训资料]人力资源总监实战全集](https://img.taocdn.com/s3/m/f42e32bb58fafab068dc0200.png)
（人力资源知识）人力资源总
监实战全集
前言5
一. 人力资源管理定义 5
二. 现代人力资源管理的主要职能 5
2.1 吸收、聘用 5
2.2 保持5
2.3 发展5
2.4 评价5
2.5 调整5
三. 编著说明 5
招聘管理6
一. 目的 6
二. 适用范围 6
三. 职责 6
四. 工作程序 6
4.1 招聘途径6
4.1.1 外部招聘 6
4.1.2 内部招聘7
4.2 人员招聘及录用流程图7
4.3 录用者报到9
4.4 员工转正9
五. 相关表格及文件9
离职管理10
一. 目的和适用范围10
三. 工作程序 10
四. 相关表格及文件10
培训管理11
一. 目的和适用范围11
二. 职责11
三. 工作程序 11
3.1 培训策略与培训实施流程图11 3.2 培训内容分类12
3.2.1 新员工基础培训12 3.2.2 业务和技能培训12 3.3 培训计划的起草12
3.4 培训计划的执行12
3.5 培训结果评估13
3.6 培训协议13
四. 相关表格及文件13
薪资管理14
一. 目的及适用范围14
二. 职责14
三. 薪资管理原则 14
3.1 实现性原则14
3.2 合理性原则14
3.3 公正性原则14
3.4 稳定性原则15
四. 薪资构成 15
4.1职能岗位对应关系 15
4.2 员工薪资结构15
4.3 薪资调整16
4.4 薪资计算17
4.5 薪资发放17
4.6 薪资作业流程17
五. 附表：员工基本工资等级划分标准18
5.1 岗位等级表18
5.2 基本工资级别档次表18
绩效考核19
一. 目的和适用范围19
二. 考核原则 19
三. 职责 19
人力资源总监教学案例集
人力资源总监教学案例集
目录
案例使用说明
1. 1. 国企人事经理的“人事经”
2. 2. 神拖物资运输有限责任公司
3. 3. 小张的不了解
4. 4. 约翰·亚历山大的辞职
5. 5. 戴维·舒斯特的奖励
6. 6. 团队工作在这里行不通
7. 7. 四个半人才
8. 8. 管理的困惑
9. 9. 裁员的决定
10. 科龙病了吗？
11. 通用汽车如何渡过内部危机
12. 角色扮演——对贺斌的考绩
13. 人事处长的困惑
14. 公司的麻烦
15. 人事处长的新难题
16. C 先生的难题
17. 校办企业的困惑
18. 人力资源管理案例——南方公司
19. 业绩不佳的小王
20. J 设计院的辞职风波
21. S 公司的尴尬
22. A 公司的人事制度改革
23. 小C 的不满
24. S 公司的管理困境
如何使用案例
I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对问题形
成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展
了他的理解。
案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节省学员
的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人
为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最
后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突
人力资源管理全套资料包
人力资源规划与招聘
人力资源规划的制定
确定公司战略目标 分析公司现有人力资源状况 预测公司未来人力资源需求
制定人力资源规划方案 实施人力资源规划方案 定期评估和调整人力资源规划方案
招聘流程与面试技巧
招聘流程：发布招聘信息、筛选简历、面试、录用、入职 面试技巧：了解应聘者背景、提问技巧、观察应聘者反应、评估应聘者能力 面试问题：开放式问题、封闭式问题、行为性问题、情景模拟问题 面试评估：评估应聘者的技能、经验、性格、价值观等是否符合岗位要求
反馈：及时给予员工反馈，表扬他们的优点，指出他们的不足，帮助他们改进
解决问题：与员工共同探讨问题，寻求解决方案，促进团队合作和协作
员工关怀与福利措施的实施
员工关怀：关注员工身心健康，提供心理咨询、健康检查等服务 福利措施：提供员工保险、住房补贴、交通补贴等福利 员工培训：提供职业培训、技能提升等培训机会 员工活动：组织员工活动，增强团队凝聚力和员工归属感
劳动纠纷的处理与预防措施的制定
建立完善的劳动纠纷处理机制
及时沟通，解决员工问题，避免纠 纷发生
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
加强员工培训，提高员工法律意识
制定合理的员工管理制度，避免纠 纷发生
感谢您的耐心观看
汇报人：
薪酬福利管理
薪酬福利管理的概念与重要性
人力资源咨询方案全套
人力资源咨询方案全套
一、背景介绍
二、目标和目的
1.目标：将企业人力资源管理提升至更高的水平，确保公司能够持续
有竞争力；
2.目的：通过优化人力资源管理流程和提高员工工作效率，帮助企业
降低人力资源成本和提高员工满意度。
三、方案内容
1.员工招聘和筛选流程优化
2.员工培训和发展计划
我们将根据企业的需要，设计并实施一套完整的员工培训和发展计划，帮助员工提升专业技能、领导能力和职业素养。我们将通过内部培训、外
部培训和跨部门交流等方式，提供员工全方位的培训支持，并提供培训评
估和跟踪服务。
3.绩效管理系统建立和优化
4.薪酬福利体系设计和调整
我们将为企业设计一套合理的薪酬福利体系，既能满足员工的需求，
又能兼顾企业的经济利益。我们将通过薪酬调研和竞争力分析，帮助企业
确定合适的薪资水平，并设计相应的福利政策和激励机制，以提高员工工
作动力和满意度。
5.员工满意度调研和问题解决
我们将帮助企业进行员工满意度调研，了解员工对企业的意见和建议，识别潜在的问题和改进机会。我们将通过问卷调查、访谈和数据分析等方
式收集员工反馈，并提供相应的解决方案，以提高员工满意度和组织绩效。
7.人力资源政策制定和执行
我们将为企业制定一套完善的人力资源政策，包括招聘政策、员工关
系政策、培训政策和福利政策等方面。我们将帮助企业审查现有政策，提
供修改和完善建议，并跟踪执行情况，确保政策能够有效地实施。
四、实施步骤
1.确定需求：与企业进行初步沟通，了解企业的人力资源管理现状和
需求；
3.实施方案：按照计划进行方案的实施和执行；
4.监督评估：对方案的实施过程进行监督和评估，及时调整和改进；
全套人力资源管理体系设计方案(-超详细)ppt课件
收集岗位信息 全面的访谈 实地观察 问卷调查等信息收集方法 整理职责分配 分析、沟通和编制书面文件 ……
部门工作说明书 岗位工作说明书 管理者与任职者的一致理解 优化职责分配
资源输入
过程
成果输出
计划阶段
设计阶段
信息收集
信息分析
结果表达
通常会经历下面5个阶段
组织结构图 职责的分配 高层的意见 ……
2 如何设计岗位职责
在企业人力资源管理实践中，属于制度范畴的有章程、规定、办法、细则、规范等； 不属于制度范畴的有公司简介、指导意见、战略发展规划、年度计划、工作计划、说明书、帮助手册、合格标准、配置规范等。
3 如何设计管理制度
管理制度的框架设计 管理制度的内容结构常采用“一般规定——具体制度——附则”的模式，一个规范、完整的制度所需具备的内容要点包括制度名称、总则/通则、正文/分则、附则与落款、附件这五大部分。管理制度设计人员应注意每一要点，以使所制定的制度内容完备、合规、合法。 需要说明的是，对于针对性强、内容较单一、业务操作性较强的制度，正文中可不用分章，可直接分条列出，而总则与附则中的有关条目不可省略。 根据制度的内容结构，下面给出了常用的管理制度内容框架及编制规范模板，供读者参考，具体如图1-5所示。
１ 人力资源管理体系设计全案框架
针对人力资源管理体系的各个模块，本书分别从岗位职责、管理制度、工作流程、执行工具、实用表单和实施方案六个维度进行了详述，具体内容如下图所示。 人力资源管理人员只要掌握了每个体系中的所有内容，并按照体系中的要求和标准进行规范化管理，就可实现“人人有事干，事事有规范，办事有流程，做事有工具，执行有表单，工作有方案”，这样才能提高企业的整体人力资源管理水平，从根本上提升企业的执行力，增强企业的竞争力。
HR咨询必备：企业人力资源管理实用案例集(doc81)-管理案例(共83页)
个案(ɡèàn)一
王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡(cúnwáng)关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？
个案(ɡèàn)二
周一主管(zhǔguǎn)会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。
高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间(shíjiān)，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。
刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」
问题：
（一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？
人力资源管理案例库(免费)
《人力资源管理》案例库
案例一、微软研究院的人才管理方式 (2)
案例二、麦当劳的人力资源管理 (5)
案例三、你到底想要什么？ (8)
案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理 (11)
案例五、“人才楼”为何人去楼空？ (13)
案例六、江城联合公司的人才选拔 (16)
案例七、NLC公司的人员招募 (18)
案例八、当HR遭遇“准逃兵” (19)
案例九、你能体会到他们的感受吗？ (22)
案例十、迪斯尼的员工培训 (23)
案例十一、搞员工培训，值得吗？ (26)
案例十二、名企高层培训计划 (28)
案例十三、张明与王亮 (31)
案例十四、晓梅的困惑 (33)
案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据 (34)
案例十六、为什么，怎么办 (36)
案例十七、某公司的年终绩效考核 (37)
案例十八、天宏公司的绩效管理 (38)
案例十九、全员持股，错在何处？ (40)
案例二十、新联想的国际化薪酬架构 (43)
案例二十一、朗讯的薪酬管理 (47)
案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？ (49)
案例二十三、Employee orientation at Influence (51)
案例二十四、Hire me, hire my husband (52)
案例一、微软研究院的人才管理方式
作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：
1、引导，但不控制
研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
《人力资源管理》精品案例
《人力资源管理》精品案例第一部分人力资源规划
案例1：某建筑公司的人力需求预测
案例2：亚实公司聪明对待离职员工
案例3：网星公司的员工保持策略
案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划
第二部分工作分析
案例5：一个工作分析面谈问题样本
案例6：新吉公司的工作分析计划书
案例7：一份“招聘专员”工作说明书
第三部分员工招聘
案例8：隐藏在招聘启事中的玄机
案例9：某公司的招聘广告
案例10：艾科公司人才的内部提拔
案例11：面试听“损招”
案例12：招聘面谈时的提问技巧
案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”
案例14：一份结构式面试清单
第四部分员工培训
案例15：别具一格的杜邦培训
案例16：海尔的个人生涯培训
案例17：新员工计算机培训计划
案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维
案例19：“五斗米”的培训模式
案例20：西门子的多级培训制度
第五部分绩效考核
案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈
案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用
案例23：朗讯评估每一天
案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核
案例25：聊天——另类思维的考核方式
案例26：松下电器管理人员的考核
案例27：一个成功的绩效改善的例子
案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润
案例30：五角集团绩效考核管理制度
第六部分薪酬管理
案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系
案例32：奇妙的经验曲线
案例33：松下的薪酬制度变革
案例34：解部朗读的薪酬管理
案例35：核心员工个性化的福利方案
案例36：龙山重型机械厂的组织工资制
人力资源管理全案
什么是ERP系统？
ERP——Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，对企业的所有资源（物流、资金流、信息流、人力资源）进行整合集成管理，采用信息化手段实现企业供销链管理，从而达到对供应链上的每一环节实现科学管理。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）；三大系统集成一体，加之现代对人力资源的重视，就构成了ERP系统的基本模块。商通ERP系统将各个模块细化，拆分，形成相对独立又可无缝衔接的软件系统，使得不同规模的企业可根据需要自由组合，让企业的资源得到最优化配置。
CI手册
CI手册：是一本阐述企业CI战略基本观点与具体作业规范的指导书，是CI整体内容的导向，参确保CI运行作业的水准，企业可以参照手册中的规则来检查自己的管理体系。设计手册的编辑形式
设计手册的编辑形式通常有如下数种
1、“基本手册”独立方式1) 依照基本规定和应用规定的不
同，分成两大单元，以活页式装订，编成两册。2) 使用方便，可随时随地参阅小手册中最常使用到的基本规定。在设计的开发方面，尽早归纳基本规定而加以活用，更有助于应用设计的展开。
2、基本设计/应用设计合订方式1) 整理基本设计和应用设计的规定，合编成一本，并且以活页式装订。大多数实行CI 的企业，都将基本规定和应用规定编辑于同一本手册中。2) 手册中通常涵括各种设计要素和应用项目，而且多以活页式装订，较易保存。
《人力资源管理》案例库——各种类型案例
《人力资源管理》案例库
《人力资源管理课程组》编写
目录
案例一、微软研究院的人才管理方式 2
案例二、麦当劳的人力资源管理 5
案例三、你到底想要什么？8
案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理 11
案例五、“人才楼”为何人去楼空？13
案例六、江城联合公司的人才选拔 16
案例七、NLC公司的人员招募18
案例八、当HR遭遇“准逃兵”19
案例九、你能体会到他们的感受吗？22
案例十、迪斯尼的员工培训23
案例十一、搞员工培训，值得吗？ 26
案例十二、名企高层培训计划 28
案例十三、张明与王亮31
案例十四、晓梅的困惑33
案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据 34
案例十六、为什么，怎么办36
案例十七、某公司的年终绩效考核 37
案例十八、天宏公司的绩效管理38
案例十九、全员持股，错在何处？ 40
案例二十、新联想的国际化薪酬架构43
案例二十一、朗讯的薪酬管理 47
案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？ 49
案例二十三、Employee orientation at Influence 51
案例二十四、Hire me, hire my husband 52
案例一、微软研究院的人才管理方式
作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：
1、引导，但不控制
研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
2、自由、真诚、平等
微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
《人力资源管理》精品案例
《人力资源管理》精品案例
第一部分人力资源规划
案例1：某建筑公司的人力需求推测
案例2：亚实公司聪慧对待离职职员
案例3：网星公司的职员保持策略
案例4：通联集团2003年度人力资源治理打算
第二部分工作分析
案例5：一个工作分析面谈问题样本
案例6：新吉公司的工作分析打算书
案例7：一份〝聘请专员〞工作说明书
第三部分职员聘请
案例8：隐藏在聘请启事中的玄机
案例9：某公司的聘请广告
案例10：艾科公司人才的内部擢升
案例11：面试听〝损招〞
案例12：聘请面谈时的提问技巧
案例13：上海通用汽车〔SGM〕的〝九大门坎〞
案例14：一份结构式面试清单
第四部分职员培训
案例15：独树一帜的杜邦培训
案例16：海尔的个人一辈子涯培训
案例17：新职员运算机培训打算
案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维
案例19：〝五斗米〞的培训模式
案例20：西门子的多级培训制度
第五部分绩效考核
案例21 通用电气〔中国〕公司的考核秘笈
案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用
案例23：朗讯评估每一天
案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核
案例25：谈天——另类思维的考核方式
案例26：松下电器治理人员的考核
案例27：一个成功的绩效改善的例子
案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
案例29：〝100分俱乐部〞带来了百万美元利润
案例30：五角集团绩效考核治理制度
第六部分薪酬治理
案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系
案例32：奇异的体会曲线
案例33：松下的薪酬制度变革
案例34：解部朗读的薪酬治理
案例35：核心职员个性化的福利方案
经典人力资源管理案例
国家精品案例库
人力资源管理案例
第一部分人力资源规划
案例1：某建筑公司的人力需求预测
案例2：亚实公司聪明对待离职员工
案例3：网星公司的员工保持策略
案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划
第二部分工作分析
案例5：一个工作分析面谈问题样本
案例6：新吉公司的工作分析计划书
案例7：一份“招聘专员”工作说明书
第三部分员工招聘
案例8：隐藏在招聘启事中的玄机
案例9：某公司的招聘广告
案例10：艾科公司人才的内部提拔
案例11：面试听“损招”
案例12：招聘面谈时的提问技巧
案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”
案例14：一份结构式面试清单
第四部分员工培训
案例15：别具一格的杜邦培训
案例16：海尔的个人生涯培训
案例17：新员工计算机培训计划
案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式
案例20：西门子的多级培训制度
第五部分绩效考核
案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈
案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用
案例23：朗讯评估每一天
案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核
案例25：聊天——另类思维的考核方式
案例26：松下电器管理人员的考核
案例27：一个成功的绩效改善的例子
案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度
第六部分薪酬管理
案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系
案例32：奇妙的经验曲线
案例33：松下的薪酬制度变革
案例34：解部朗读的薪酬管理
案例35：核心员工个性化的福利方案
人力资源咨询方案全套
*************
人力资源管理咨询方案
南京蓝鲸咨询有限公司
年9月
······
人力资源管理咨询方案
目录
初，***公司开始在全公司范围内推行目标管理，并依此制定了的明确的公司年度工作目标。
目标管理是适用于职能制组织的一种有效管理方式，与***当前的组织结构、经营规模是相适应的。采用目标管理可以让员工目标、部门目标与企业目标保持一致，使组织上下同心协力，为***的年度目标、中期目标和长期目标的实现而努力工作。
***各部门的工作目标责任制、每月制订的月度工作计划和完成情况统计，实际上就是目标管理的实施。但这些仅仅是目标管理的雏形，如何将公司目标分解，落实到各个部门、各个关键岗位，如何对目标实施的过程进行有效的跟踪与控制，如何选择合理的考核目标值。如何客观地进行实施效果的评价，这些问题还需要***各级管理人员与全体员工共同探索，以建立适合***公司发展的目标管理体系。
图1-1 ***公司组织结构图
三、关键工作流程分析
关键工作是与公司经济效益、项目效益有关的工作或流程，包括三个方面：
1、流经公司内部不同部门，需要不同部门分担责任，共同完成的工作，如项目成本控制、商品房定价等。
终对部门职责说明书进行修订。
五、岗位设计
项目组对***公司原有岗位的主要任务、所承担的责任、工作量的大小、所处的工作环境以及岗位对任职者学历、知识、体力、能力等方面进行了分析。项目组根据***今后发展需要，对***公司办公室和市场营销部的岗位设置进行了必要的调整，提出了岗位名称及定员清单（表1-8）。
办公室原有的人事劳资岗位改设为人力资源主管和人力资源管理员两个岗位，以加强公司的人力资源管理职能。
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北大纵横-2006年-北京紫竹医药营销公司 组织与人力资源最终报告 8MB
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国内
对任何人力资源总监而言—这绝对是一套可遇而不可求的人力资源宝典！ 300家知名集团 上千位hr咨询顾问 hr领域专业实践经验的荟萃 无理论 全实操！
பைடு நூலகம்
序号 咨 询 项 目 1 2006年-沈飞仓储设备公司 绩效薪酬咨询文件 7MB 2 IBM—中国移动IT关键绩效指标研究（3.6MB） 3 埃森哲-2003-上海震旦集团战略规划与人力资源规划项目 13MB 4 埃森哲-2005年-上海市电力公司绩效管理全案（378兆） 全部资料为企业 5 埃森哲—上海市电力公司绩效管理全案（378兆） 6 埃森哲—上海市电力公司市区公司-培训体系咨询项目（ 32.2兆） 7 埃森哲-苏州供电公司业务流程优化设计咨询项目全案（222MB） 8 安达信—民族证券综合管理咨询全案（战略 人力营销 财务） 20M 9 安达信－苏州工业园绩效咨询报告 12M 货到验收无误后 10 安达信－中国移动（香港）人力资源、组织构架咨询 13.5M 11 安盛—湖南亚华宾佳乐乳业公司人力资源管理体系咨询 13.3MB 12 毕博-福建兴业银行 建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系（最终报告）3.6MB 13 毕博—光明乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目28M 14 毕博—清华紫光股份有限公司咨询全案（战略、流程 人力资源 财务预算）( 110MB) 15 毕博-神马集团人力资源咨询项目（ 9.06MB） 16 罗兰贝格-四川长虹集团 人力资源以及市场管理咨询全案 62M 17 罗兰贝格-伊利集团企业文化咨询 18 罗兰贝格-宇通客车战略以及人力资源项目 19 罗兰贝格-浙江东方通讯 战略以及组织创新咨询 20 罗兰贝格-重庆协信集团 组织结构与管理体系咨询全案（32MB） 21 麦肯锡-江苏电力 管理咨询全案76M 22 麦肯锡—平安保险 人力资源方案 2.5MB 23 麦肯锡-中国五金矿产人力资源咨询项目（5M） 24 美世-2005年-西安高新地产人力资源咨询报告 4MB 25 美世-2006年-中国网通集团 岗位体系咨询成果 3MB 26 美世－2006年-中国建设银行深化人力资源咨询全案 23MB 27 美世-大庆油田人力咨询项目 28 美世—万通地产管理咨询全案最终报告 16.5MB 29 翰威特-金蝶软件企业组织能力咨询 7.8MB 30 翰威特-深圳九星印刷包装集团 人力资源项目全案21M 31 翰威特-首创集团HR报告 32 翰威特-顺德华润涂料组织和人力资源项目报告5M 33 安盛－三一重工集团 企业组织管理模式 10MB 34 柏明顿－2007-恒昌涂料-人力资源咨询全案 70MB 35 北大纵横-2005年-北京地坛医院人力资源项目管理全案（23M ） 36 北大纵横-2005年-北京世博伟业房地产开发有限公司组织人力资源咨询全案 92MB 37 北大纵横-2005年-北京兴大豪科技开发有限公司人力及战略规划及人力资源咨询全案 25MB