[绩效考核]绩效实用工具及方法[一]

（绩效考核)绩效实用工具及方法

（一)

课程目标

——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.掌握且运用绩效考核工具

2.掌握绩效管理中关键业绩指标寻找及分解技术

3.掌握不同部门绩效管理的要点和方法

4.掌握处理常见的绩效管理难题的技巧

课程大纲

第壹讲绩效管理面临的问题（上）

1.课程结构及其纲要

2.绩效管理的实际操作问题

3.绩效管理中的技术问题

第二讲绩效管理面临的问题（下）

1.绩效管理中的制度问题

2.绩效管理中的观念问题

3.如何选择绩效管理模式

第三讲构建绩效管理体系的工具（上）

1.指标分解图及编码系统

2.绩效管理指标库的应用

3.绩效管理指标库的优点

第四讲构建绩效管理体系的工具（下）

1.目标卡设计特点

2.目标卡设计技巧

3.运营班子的考核设计

第五讲主管需要掌握的指标量化方法

1.格利·波特四分法的实际意义

2.格利·波特四分法的具体应用

3.鱼骨图和帕累托图的应用

4.主管选择指标的四大原则

第六讲主管如何掌握指标的难度

1.目标管理难度的三级划分

2.指标难度划分的实际意义

3.管理核心人物的决策定位

第七讲绩效管理中的沟通技巧（上）

1.互动游戏：非语言沟通的意义

2.中国人的沟通特点

3.有效沟通的基本原则

第八讲绩效管理中的沟通技巧（下）

1.反赞美沟通实地演练

2.中国特殊的沟通方式

3.和上级的沟通技巧

4.跨部门的沟通技巧

第九讲各类人员的绩效考核（上）

1.营销人员考核设计

2.质量指标的有效测量

3.职能类考核模式：精确模式

第十讲各类人员的绩效考核（下）

1.职能类考核模式：次精确模式

2.职能类考核模式：壹般模式

3.职能部门绩效考核模式总结

第十壹讲态度能力指标考核（上）

1.态度能力指标常见问题及其规律

2.态度能力指标的选择

3.锚定设计寻找行为刻度

第十二讲态度能力指标考核（下）

1.协调沟通能力考核方法

2.协调沟通能力设计特点

3.考核常见问题处理方法

第壹讲绩效管理面临的问题（上）

绩效考核中的三类障碍(壹)

（壹）技术问题

技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。于绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。

1.权重避难

权重避难的内涵和影响

权重避难是指于决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进壹步的发展。（具体对策,参见最后壹讲中的介绍。）那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢?

设计权重的主体

图1-1设计权重的主体

【图解】

上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；员工——主管于作出决定前要和之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例。

设计权重的本质

本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。

①对于员工来说：

员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额均会变得很少。

②对于主管来说：

主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门均非优即良的成绩。

所以，尽管员工和主管作为俩个利益主体，表面上是对立，本质上却是壹致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。

③对于人力资源部门来说：

他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。

设计权重时应该遵守的原则

于满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。因为，如果权重小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重壹般不超过35%。否则，会使员工的精力过于集中。因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。

2.目标平移

目标平移的内涵及表现

目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。

比如，公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发生目标平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。

目标平移的对策

首先是选择指标,然后是分解指标。

选择指标时,要考虑到指标资源是有限的，所以，考核且不是考核本职工作，而是考核本职工作中那些难度较大、对提高绩效有意义的指标。也就是说，员工壹贯完成得很好的指标是不用考核的。

3.目标无因果

目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标，以及上级的目标有壹定的因果关系。反之，目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系，它表现为员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响且不明显。目标无因果现象也是指标从下往上制定过程中壹个最大的问题。

第二讲绩效管理面临的问题（下）

绩效考核中的三类障碍(二)

（二）制度问题

人事经理的主要工作之壹就是设计制度，而设计制度有时会产生壹些普遍性的错误，这些错误包括：

1.考核无监督

这种错误表现为：设计完制度，可是缺乏对制度执行的监督。制定的制度和对制度的监督是不同的，因为制度是事先制定好的，属于事先管理；而对制度监督是于对比制度，属于事后管理。

2.只考核业绩，不考核方法

这种错误表现为：人事经理不对主管进行绩效考核方法的辅导，只对主管要求考核的结果。