[绩效考核]绩效实用工具及方法[一]
常见的几种绩效考核的方法
常见的几种绩效考核的方法绩效考核是组织和企业中非常重要的管理工具,通过科学的绩效考核方法,可以对员工的工作表现进行评估和激励,从而提高组织和企业的整体绩效。
下面将介绍几种常见的绩效考核方法。
1.简单评级法简单评级法是一种最常见和简单的绩效考核方法。
这种方法通常根据评估人的主观观察和体验,对员工的工作表现进行等级评定。
通常采用五级评分,如优秀、良好、合格、需要改进和不合格。
简单评级法的优点是操作简单、易于理解,但主观性较强,容易产生人情因素的干扰。
2.管理者评估法管理者评估法是指由直接上级或经理对员工的表现进行定期的评估和反馈。
这种方法通常通过定期的个别会议或绩效评估表格,对员工的工作目标、任务完成情况、工作态度、团队合作和个人素质等进行评估。
管理者评估法的优点是针对性强、及时反馈,但可能受到管理者主观判断和个人喜好的影响。
3.360度评估法360度评估法是指由员工的直接上级、下属、同事和客户等多个角度对员工的绩效进行评估。
通过收集来自不同角色的评估数据,可以全面了解员工在不同方面的表现和影响力。
360度评估法的优点是全面、客观,能够更准确地评估员工的绩效,但由于有多个评估者的参与,可能存在评估者之间意见的差异和评估结果的复杂性。
4.关键绩效指标法关键绩效指标法是一种以具体工作目标和绩效指标为基础,对员工的工作表现进行评估的方法。
通过与员工确定工作目标和指标,并进行定期的绩效评估和反馈,可以对员工的实际工作绩效进行量化评价。
关键绩效指标法的优点是目标明确、可量化,能够更精确地评估员工的绩效,但需要明确的目标和指标,并进行有效的指标设置和绩效测量。
5.自我评价法自我评价法是指员工对自己的工作表现进行评估和反思的方法。
员工可以通过填写自评表或写自我评价报告的方式,对自己的工作目标、任务完成情况、能力发展和工作态度等进行自我评估。
自我评价法的优点是能够促使员工主动思考和反思自己的工作表现,提高自我认知和自我管理的能力,但可能存在主观性和自我偏好的问题。
绩效考核工具介绍
绩效考核工具介绍绩效考核是一种管理工具,用于评估员工在工作中的表现和能力,并据此决定奖惩措施。
针对不同类型的组织和具体需求,有多种不同的绩效考核工具可供选择,以下是一些常见的绩效考核工具的介绍。
1.KPIs(关键绩效指标)关键绩效指标是一种常用的绩效考核工具,通常用于评估员工在工作中的目标达成情况。
通过设定合适的指标,可以测量和评估员工的绩效,在实现组织目标的过程中提供定量的数据支持。
2.360度评估360度评估是一种多维度的绩效考核工具,涉及到员工的上级、同事和下属。
每个参与者都提供关于被评估员工的反馈意见和评价,综合各方观点来评估员工的绩效表现。
3.绩效评分卡绩效评分卡是通过一系列指标和标准来评估员工的绩效,常用于定量绩效考核。
该工具将各项指标进行权重分配,并设定不同得分区间,根据员工在各项指标上的表现给予相应的得分。
4.行为观察行为观察是一种定性的绩效考核工具,通过观察员工在工作中采取的行为和态度来评估绩效。
这种方法主要关注员工的行为是否符合组织的期望和价值观,以及是否展现出良好的团队合作和沟通能力。
5.成果导向成果导向是一种将员工绩效与实际工作成果直接挂钩的绩效考核工具。
通过设定明确的目标和结果,然后根据员工的实际成果来评估绩效,这种方法可以激励员工主动追求成绩,并提高工作的效率和效果。
6.平衡计分卡平衡计分卡是一种综合考虑多个绩效指标的绩效考核工具,它包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度。
该工具通过平衡各个维度的绩效来衡量组织整体的绩效状况,有助于促进组织的整体发展和改进。
7.自评自评是一种由员工对自己的绩效进行评估和反思的方法。
员工可以根据自己的工作表现和成果,对自己的能力和发展提出评价,从而形成自我认知和提高自我管理能力。
选用适合的绩效考核工具对于组织来说十分重要,它能帮助组织更好地了解员工的绩效表现,发现问题,提供改进的机会。
但需要注意的是,绩效评估应该是一个公正、客观的过程,同时要与组织的价值观和目标相一致。
绩效考核常用方法及案例
绩效考核常用方法及案例
绩效考核是指以评价员工的工作表现和达成的目标为基础,对员工进
行定期评估和反馈的一种管理方法。
它能够帮助企业和组织提高工作效率、激发员工工作动力、提升员工能力。
下面是一些常用的绩效考核方法及案例。
1.360度评估法:该方法通过员工主管、同事、下属和客户的匿名评估,360度全方位了解员工的工作表现。
例如,公司的销售经理通过该方法,收集了来自销售团队、其他部门和客户评估的数据,并针对评估结果
和反馈,制定了提升销售团队整体绩效的培训计划和改进措施。
2.关键绩效指标法:该方法通过设定关键绩效指标(KPI),对员工
的工作表现进行量化评估。
例如,生产企业将员工的生产效率、质量指标
和工作安全等作为关键绩效指标,并根据实际数据对员工进行考核和奖惩。
3.目标管理法:该方法通过制定明确的目标和计划,对员工的目标达
成情况进行评估。
例如,互联网公司制定了员工的年度目标,并设定了每
个季度的里程碑目标。
领导定期与员工进行目标跟进和回顾,评估员工的
目标达成情况,以此进行绩效考核。
5.强化正面反馈法:该方法通过及时、正面的反馈,鼓励员工继续努
力和改进。
例如,零售企业通过设立员工奖励制度,对绩效优秀的员工进
行奖励,并将他们的表现作为榜样进行宣传,以激励其他员工。
绩效考核方法的选择应与组织的特点和目标相适应,并结合员工的具
体情况进行个性化的评估。
同时,还应定期进行绩效考核结果的反馈与评估,以帮助员工发现问题和改进,实现个人和组织的共同发展。
绩效实用工具及方法
绩效实用工具及方法——通过学习本课程,您将实现以下转变1.把握并运用绩效考核工具2.把握绩效治理中关键业绩指标查找及分解技术3.把握不同部门绩效治理的要点和方法4.把握处理常见的绩效治理难题的技巧课程大纲第一讲绩效治理面临的问题(上)1.课程结构及其纲要2.绩效治理的实际操作问题3.绩效治理中的技术问题第二讲绩效治理面临的问题(下)1.绩效治理中的制度问题2.绩效治理中的观念问题3.如何选择绩效治理模式第三讲构建绩效治理体系的工具(上)1.指标分解图及编码系统2.绩效治理指标库的应用3.绩效治理指标库的优点第四讲构建绩效治理体系的工具(下)1.目标卡设计特点2.目标卡设计技巧3.经营班子的考核设计第五讲主管需要把握的指标量化方法1.格利·波特四分法的实际意义2.格利·波特四分法的具体应用3.鱼骨图与帕累托图的应用4.主管选择指标的四大原则第六讲主管如何把握指标的难度1.目标治理难度的三级划分2.指标难度划分的实际意义3.治理核心人物的决策定位第七讲绩效治理中的沟通技巧(上)1.互动游戏:非语言沟通的意义2.中国人的沟通特点3.有效沟通的差不多原则第八讲绩效治理中的沟通技巧(下)1.反颂扬沟通实地演练2.中国专门的沟通方式3.与上级的沟通技巧4.跨部门的沟通技巧第九讲各类人员的绩效考核(上)1.营销人员考核设计2.质量指标的有效测量3.职能类考核模式:精确模式第十讲各类人员的绩效考核(下)1.职能类考核模式:次精确模式2.职能类考核模式:一样模式3.职能部门绩效考核模式总结第十一讲态度能力指标考核(上)1.态度能力指标常见问题及其规律2.态度能力指标的选择3.锚定设计查找行为刻度第十二讲态度能力指标考核(下)1.和谐沟通能力考核方法2.和谐沟通能力设计特点3.考核常见问题处理方法第一讲绩效治理面临的问题(上)绩效考核中的三类障碍(一)(一)技术问题技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。
7个经典实用的绩效考核工具swot分析法
7个经典实用的绩效考核工具一、swot分析法:strengths:优势weaknesses:劣势opportunities:机会threats:威胁意义:帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。
二、pdca循环规则plan:制定目标与计划do:任务展开,组织实施check:对过程中的关键点和最终结果进行检查action:纠正偏差,对成果进行标准化,并确定新的目标,制定下一轮计划。
意义:每一项工作,都是一个pdca循环,都需要计划、实施、检查结果,并进一步进行改进,同时进入下一个循环,只有在日积月累的渐进改善中,才可能会有质的飞跃,才可能取得完善每一项工作,完善自己的人生三、5w2h法what:工作的内容和达成的目标why:做这项工作的原因who:参加这项工作的具体人员,以及负责人when:在什么时间、什么时间段进行工作where:工作发生的地点how:用什么方法进行how much:需要多少成本做任何工作都应该从5w2h来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5w2h,能节约写报告及看报告的时间。
四、smart原则s:specific 具体的m:measurable 可测量的a:attainable 可达到的r:relevant 相关的t:time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时,考虑一下目标与计划是不是smart化的。
只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的,也才能指导保证计划得以实现。
——,指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;——,指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;——,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;——,指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;——,注重完成绩效指标的特定期限。
绩效考核方法及应用
绩效考核方法及应用绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是现代组织不可或缺的管理工具。
店铺把整理好的绩效考核方法及应用分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!绩效考核的方法及其应用绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是现代组织不可或缺的管理工具。
有效的绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,还可在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,作为公平合理地酬赏员工的依据。
因此,在人力资源管理中,首先要选择合适的考核方法。
常用的考核方法有以下几种:评级量表法评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。
评级量表法把员工的绩效分成若干项目,每个项目后设一个量表,由考核者做出考核。
评级量表法之所以被用得最多,是因为考核者发现它极易完成,而且费时又少,又好学,并且有效性也很高。
评级量表法之所以能实现考核的目标,是因为它创造了一种数量化考核,它把员工绩效的每一因素都反映了出来,总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提升的依据。
除表示形式的评级量表,还有非表形式的评级量表。
非表形式的量表通常有效性更强,因为它对量表上的每一点特征都作了简短的说明,而不是简单地量表上的高或低,因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述,因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评价。
在以表形式的评级量表上,考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。
多数评级量表都是非表形式的,因为其考核内容与工作联系更紧,更针对员工的表现。
每个测评单位可根据自己行业的特点,制作一些量表作为评价的依据,量表可以复杂些,也可简单些,只要能测出不同的品质就行。
总的说来,评级量表又简单又省事。
同时,决策者发现评级量表可以满足很多考核目标,因为它给出了绩效的结果,这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。
评级量表法也有缺陷。
使用这种量表,考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。
过于宽大的或中庸的考核者,就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。
绩效考核工具之相对评价法
绩效考核工具之相对评价法绩效考核是组织管理中的重要环节,而评价方法的选择对于绩效考核的准确性和公正性至关重要。
在众多评价方法中,相对评价法被广泛应用于不同行业和组织,其独特的优势受到许多管理者的青睐。
本文将就相对评价法的定义、特点、应用场景以及其在绩效考核中的作用进行探讨。
一、相对评价法的定义和特点相对评价法是一种将员工之间的相对表现进行比较和评估的方法。
与绝对评价法不同,相对评价法不以个体的绝对绩效水平为基准,而是通过相对的评价标准,以确定员工之间的绩效差异。
相对评价法的特点主要包括以下几点:1. 相对性:相对评价法侧重于比较员工之间的绩效差异,而不关注个体的绩效水平。
2. 全员排序:相对评价法通常采用全员排序的方式,即对所有员工进行排名,而非单纯对个体进行评分。
3. 直观简便:相对评价法的操作相对简单,易于理解和实施。
4. 激发竞争:相对评价法通过明确的绩效差异来激发员工之间的竞争,促进员工的个人成长和组织绩效的提升。
二、相对评价法的应用场景相对评价法适用于许多不同的绩效考核场景,特别是在以下情况下更为常见:1. 组织层面评价:对于组织中的不同团队、部门或者项目组进行绩效比较,以发现和激励表现优异的团队。
2. 激励分配:基于相对评价的绩效结果,将有限的激励资源分配给绩效较优的员工,以提高激励效果。
3. 绩效改进:通过相对评价法,识别出相对较差的绩效表现,进而针对性地提供培训和辅导,帮助员工提升绩效水平。
三、相对评价法在绩效考核中的作用相对评价法在绩效考核中扮演着至关重要的角色,它能够带来以下几个方面的好处:1. 公平公正:相对评价法将员工之间的绩效进行比较,减少了对个体主观因素的依赖,提高了绩效评估的公正性和客观性。
2. 个人成长:通过全员排序,相对评价法能够准确识别出绩效优秀的员工,从而给他们提供更多发展机会和挑战,促进员工的个人成长和职业发展。
3. 组织绩效提升:相对评价法激发员工之间的竞争,进而推动整个组织的绩效提升。
【人力资源】HR常用的绩效考核工具和公式
【人力资源】HR常用的绩效考核工具和公式明阳天下拓展一、绩效考核得分1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。
二、绩效奖金计算方式1、月度绩效奖金计算方法:每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.2 、年度绩效奖金计算方法:计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发三、如何列出考核项目的计算公式1、倒扣型计算方式及其应用2、统计型计算方式及其应用3、比例型计算方式及其应用4、经验型计算公式四、个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有可比性,以便有效地实施奖惩,通常采用绩效分值计算法,评估员工个人工作绩效完成情况。
个人绩效分值计算公式为:个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数六、关于二次分配的问题如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩,则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配,然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。
(一)部门绩效工资分配(一次分配)部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考核系数)]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额(二)员工绩效工资分配(二次分配)员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数?应删去×员工月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额该方案中,考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同,需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。
7个非常经典实用的绩效考核工具
七个非常经典实用的绩效考核管理工具一、SWOT分析法:Strengths:优势;Weaknesses:劣势;Opportunities:机会;Threats:威胁意义:帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。
二、PDCA循环规则Plan:制定目标与计划;Do:任务展开,组织实施;Check:对过程中的关键点和最终结果进行检查;Action:纠正偏差,对成果进行标准化,并确定新的目标,制定下一轮计划。
意义:每一项工作,都是一个pdca循环,都需要计划、实施、检查结果,并进一步进行改进,同时进入下一个循环,只有在日积月累的渐进改善中,才可能会有质的飞跃,才可能取得完善每一项工作,完善自己的人生三、5W2H法What:工作的内容和达成的目标;Why:做这项工作的原因;Who:参加这项工作的具体人员,以及负责人;When:在什么时间、什么时间段进行工作;where:工作发生的地点how:用什么方法进行;how much:需要多少成本意义:做任何工作都应该从5W2H来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5W2H,能节约写报告及看报告的时间。
四、SMART原则Specific 具体的;Measurable 可测量的;Attainable 可达到的;Relevant 相关的;Time based 时间的;意义:人们在制定工作目标或者任务目标时,考虑一下目标与计划是不是SMART化的。
只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的,也才能指导保证计划得以实现。
特别注明:有的又如此解释此原则】——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;——R代表现实性(realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;——T代表有时限(time bound),注重完成绩效指标的特定期限。
绩效管理常用的五大工具
(绩效管理三要素)绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。
如何实施绩效管理,不同的专家有不同的看法。
具体到一个企业,因自身情况的不同,每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色.根据笔者的调查研究,随着企业管理水平的不断提高,以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外,已渐渐退出了历史舞台.虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同,但有些工具却是大家都在使用的,目前企业界使用较多的绩效管理工具主要有以下几种:1、目标管理法(MBO)目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得•德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法,就是依据组织预定的管理目标,对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。
目标管理法和KPI结合,是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为:(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
(2)在考评期间,监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标.(3)监督者和员工共同决定目标是否实现,并讨论失败的原因。
(4) 监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标.目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练,员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者.这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性,能够以一种更加高涨的热情投入工作,促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时,不能仅仅只关注目标实现的结果,更应关注绩效目标达成的过程,否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上,而忽视企业长期战略目标的实现。
2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开,有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核"的形式.在这种形式下,一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人,包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户,那么绩核考核主体也是由这些人组成。
大多数360度考评系统都是由几个栏目组成,由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表,然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析,得出考评结果。
常用绩效考核方法(MBO、KPI、BSC、OKR)
常用绩效考核方法(MBO、KPI、BSC、OKR)
由于绩效具有多因、多维、动态的特点,如何衡量绩效也得具体情况具体分析,因而绩效考核方法也是多种多样,难以穷尽。
考核工具:MBO、KPI、BSC、OKR
目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”,是指在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
KPI是一种分解指标的工具,通过对战略目标之上而下层层分解,转化为易于衡量的指标体系,得出组织级KPI、部门级KPI、个人KPI。
平衡计分卡也是20世纪90年代以来各种管理理论的集大成者:它关注客户,强调通过创新或改进少数关键流程为客户创造价值;注重团队工作和只是共享,突出了知识管理和学习型组织重要性;平衡计分卡目的在于使企业获得持续竞争优势。
OKR由英特尔公司发明,并由约翰·杜尔将其大众化,OKR与OKR工具被多个公司采用。
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
(如果喜欢这篇文章,关注一下我的头条号@萝卜君HR ,谢谢!)。
实用绩效考核工具之强制分布法如何运用更有效
强制分布法如何运用更有效?强制分布是指在绩效考核的过程中,先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配,然后按照每个员工绩效的优劣程度,强制列入其中的某等级,再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。
以国内某上市公司为例,将绩效等级分布为优秀(A)、良好(B)、称职(C)、基本称职(D)、不称职(E)五个等级,分布比例为A(5%):B (20%):C(50%):D(20%):E(5%),同时,按照一定的规则奖励A和B级,淘汰E 级。
应该说,绩效考核的强制分布有其显著的优势:1)传递压力,创造竞争机制。
2)鉴别员工,便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。
3)让各级管理人员重视下属的绩效管理,避免绩效考核中的随意性。
4)便于将考核结果运用到薪酬费用控制。
5)为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。
但是,强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性,经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题:1)破坏部门之间和部门内部的气氛,造成恶性竞争;2)很难保证部门间的公平性。
比如,甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工,如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级,就很有可能引起实际上的不公平现象;3)在人数较少的部门,强制分布会成为管理的难题;4)由于打分的片面性和主观性,成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在;5)经常是开始高调实行,最后变成走过场的“轮流坐庄”,而人力管理部门也束手无策;客观说,绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面,当然,也有着它影响内部团结的另一面。
因此,如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用,符合企业的实际情况,同时,绩效考核的配套措施是否完善完整,消除其不利因素,起到正面激励作用,是一个值得深入探讨的话题。
笔者给某电力公司做绩效考核项目,为其设计了绩效考核的强制分布,则注重于强制分布前期的准备和铺垫,以及后期的配套措施的完善与跟进,为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境,取得较好的效果。
人力资源管理绩效考核常用的方法及要点
人力资源管理绩效考核是企业中非常重要的一项工作,它不仅能够促进员工个人的成长和发展,还能够帮助企业有效地提升整体绩效水平。
在本文中,我将为你全面介绍人力资源管理绩效考核常用的方法及要点。
一、360度评估360度评估是一种多方位评估方法,通过收集员工的自评、直接上级评估、下属评估、同事评估等多方位的意见和评价,来全面了解员工的表现。
这种方法能够帮助员工更客观地认识自己的优势和不足,也能够帮助企业更全面地评估员工的工作表现,发现潜在的问题并及时解决。
二、绩效排名绩效排名是通过对员工的工作表现进行排名,以此来确定员工的绩效水平。
这种方法常常被用于激励员工,提高员工的积极性和竞争意识。
但是在使用过程中也会存在一些争议,因为排名往往只关注个人的表现,而忽略了团队合作和协作的重要性。
三、目标管理目标管理是一种以目标为导向的绩效考核方法,通过给员工制定明确的工作目标和绩效指标,来评估员工的工作表现。
这种方法能够帮助员工更清晰地知道自己的工作目标和责任,也能够帮助企业更清晰地评估员工的工作表现,发现问题并及时调整。
四、行为事件技术行为事件技术是通过收集和记录员工工作中的具体行为事件,来评估员工的工作表现。
这种方法能够帮助员工更具体地了解自己的工作表现,也能够帮助企业更具体地评估员工的工作表现,发现问题并及时解决。
以上所列的方法,都是在绩效考核中常用的方法,并且都有各自的特点和适用场景。
在实际的绩效考核过程中,企业可以根据员工的特点和工作性质来选择合适的方法,以达到更好的绩效考核效果。
总结回顾:人力资源管理绩效考核常用的方法及要点的选择对于企业来说非常重要,因为它关系到企业内部人员的激励、管理和发展。
在选择方法时,企业要根据员工的实际情况和工作特点来进行评估,以便更好地发挥绩效考核的作用。
个人观点:我认为,在进行绩效考核时,企业应该充分尊重员工的个性和特点,不应过于刻板地套用某种方法。
绩效考核不仅仅是为了对员工进行评价,更重要的是为了帮助员工成长和发展,为企业的长远发展贡献力量。
绩效考核4大常用方法(KPI、MBO、BSC、360)
绩效考核4大常用方法(KPI、MBO、BSC、360)一、目标管理绩效考核法(MBO)1. 目标管理概述管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”(Management By Objectives,MBO)的概念。
德鲁克认为,目标管理是根据重成果的思想,先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标,然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。
目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标,实现影响其工作表现的目的,进而达到改善企业绩效的效果。
2. 目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程,如图1-1所示。
MBO考核操作流程(1)建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。
目标的实现者同时也是目标的制定者,这样有利于目标的实现。
(2)明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核,必须收集相关的数据,明确如何以该目标衡量业绩,并建立相关的检查和平衡机制。
(3)实施业绩评价在给定时间期末,将员工业绩与目标相比较,从而评价业绩,识别培训需要,评价组织战略成功性,或提出下一时期的目标。
二、关键业绩指标绩效考核法(KPI)1. 关键业绩指标概述关键业绩指标(Key Performance Indicators,KPI),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计,变成可操作性的目标,从而提高绩效考核的效率。
关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。
2. 关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程,如图1-2所示。
KPI绩效考核操作流程(1)明确企业总体战略目标根据企业的战略方向,从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点,并运用关键业绩指标的设计方法进行分析,从而明确企业总体战略目标。
实用绩效考核工具之相对评价法与绝对评价法
一、相对评价法与绝对评价法按照评价参照标准不同,可将教育评价分为相对评价与绝对评价。
(一)相对评价法1.相对评价(relative evaluation)是指在某一团体中确定一个基准,将团体中的个体与基准进行比较,从而评出其在团体中的相对位置的评价。
采用标准分数进行评价,实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置,所以这种评价是一种相对评价。
2.相对评价的特点①评价基准是在评价对象团体内部确定的,对于另外的团体未必适用;②参照的基准是对团体进行测量以后确定的,与教育目标无直接关系;③它的评价结果只说明被评者在该团体所处的相对位置。
3.相对评价的优点①适应性强,应用面广,不管这个团体状况如何,都可以进行比较,都能评出个体在集体中的相对位置;②用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价,发现其个别差异,从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断;③有利于激发评价对象的竞争意识。
4.相对评价的缺点①评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量,未被选上的也不一定水平低、质量差,故容易降低客观标准;②评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置,不一定反映他们的实际水平;③易忽视教育目标的完成情况;④易导致激烈的、无休止的竞争,从而挫伤一部分人的积极性。
(二)绝对评价法1.绝对评价(absolute evaluation)是在评价对象的群体之外,以预先制定的目标为评价基准,把评价对象与之比较,确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。
2.绝对评价的特点①评价基准是在评价对象团体以外确定的,每个团体都可用此标准进行评价;②参照标准是在对团体进行测量以前确定的;③评价结果说明了评价对象的达标程度。
3.绝对评价的优点①为评价对象提出了明确的努力方向和应达到的目标,有利于引导评价对象克服盲目性,增强自觉性,排除干扰,从而提高工作、学习效益;②在准确的评价之后,每个被评者可以明确自己的实际水平及与客观标准的差距,有利于创设一种积极向上的氛围。
KPI绩效考核指标体系设计的方法工具和步骤
KPI绩效考核指标体系设计的方法工具和步骤KPI(Key Performance Indicator)绩效考核指标体系的设计是企业绩效管理的重要一环。
一个良好的绩效考核指标体系可以帮助企业确定重要的绩效指标,改善员工的工作表现,实现组织目标。
以下是设计KPI绩效考核指标体系的方法、工具和步骤。
方法:1.目标导向法:这是一种以组织的目标为导向,将目标拆分为不同层级的方法。
通过确定组织级目标,将其分解为部门、团队和员工级别的目标。
然后,从各个层级确定与目标相关的绩效指标。
2.业务流程法:该方法是通过对组织业务流程的分析,识别出关键的绩效影响因素。
通过对每个业务流程中的关键环节进行评估,确定适用于组织的关键绩效指标。
3.管理平衡法:这种方法通过平衡不同的绩效指标来确保组织绩效的全面发展。
它将绩效指标分为四个方面:财务、顾客、内部流程和学习与成长。
每个方面都有相应的指标,并且在绩效考核中都是重要的。
工具:1.绩效考核手册:这是一个文档,定义了整个绩效考核指标体系的目标、指标和执行方式。
它提供了一个指导员工如何实现绩效目标以及如何进行自我评估的框架。
2.绩效评估表:这是一个用于记录员工绩效的表格。
它通常包含各个绩效指标的权重、员工的得分和绩效等级。
绩效评估表是绩效评估过程的重要工具。
3.绩效管理软件:这种软件可以帮助组织更好地跟踪和管理绩效指标。
它可以自动计算绩效得分,并生成绩效报告。
绩效管理软件可以提高绩效管理的效率和准确性。
步骤:1.确定组织目标:首先,确定组织的绩效目标。
这些目标应该与组织的使命和愿景相一致,同时也要考虑到市场和竞争环境的因素。
2.分析业务流程:分析组织的各个业务流程,识别出最重要的流程和关键环节。
通过分析流程,确定关键绩效指标。
3.确定绩效指标:根据目标导向法、业务流程法或管理平衡法,确定适用于组织的绩效指标。
这些指标应该能够直接或间接地影响组织的绩效和目标。
4.设定目标和权重:为每个绩效指标设定目标,并确定各个指标之间的权重。
绩效实用工具及方法
主管需要掌握的指标量化方法分解指标的方法1.绩效指标的四分法——格里波特四分法四分法的基本内容格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。
它的理论前提是:将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域:第一、数量纬度,包括总量、单位数量(包括比率);第二、质量纬度,包括精确性、优越性和创新性;第三、成本纬度;第四、时效纬度,也就是任务完成得及时。
【案例】运用格里波特四分法对一线水车司机设计考核指标。
第一、数量纬度方面,包括对草总数和单位数量的考核。
首先是要对草的数目总量进行考核,可以根据草的亩数、洒水的吨数、浇地的面积,还可以通过开车的路程、耗费在路上的时间来计算。
其次,还要考虑单位数量,比如单位亩数的用水量。
第二、质量纬度方面,包括对草培护的精确性和创新性的考核。
首先要考核精确性,也就是无安全事故。
其次,草生长的状况。
如果以半天为准,这样选择评估:A草长得很好;B草长得次好;C草长得不太好;D草长得很差;E草死了。
这显然是不行的,应该对草的培护进行量化。
一般角度有两种,一种是草的生长率,一种是草的死亡率,这二者计算的复杂程度不同,考核的对象也不同。
正确的做法应该是考核草的死亡率,这样有利于简化考核的难度。
其次,还可以通过衡量工作是否有改进来考核草培护的创新性。
第三、成本纬度方面,包括车辆的费用、人力成本和管理成本。
汽车司机的用水量,不在考核的范围之内,因为洒水数量跟质量是矛盾的,只要设备完好,不漏水即可。
真正和汽车司机有关的是车辆的费用,包括汽油和汽车保养费的节省。
除此之外,还有人力、管理成本。
第四、时效纬度方面,包括考核汽车司机根据天气日照和湿度给草本洒水的频率,也就是完成工作所需要的时间。
四分法的作用一方面它能够帮助使用者寻找指标;另外,还在深层次解决了绩效的制衡问题。
绩效管理的指标本身是矛盾的:如果只追求数量指标,必然带来质量指标的隐患。
但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的,这同样将导致成本和时效方面的隐患,它们也是一对天然矛盾。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
(绩效考核)绩效实用工具及方法(一)课程目标——通过学习本课程,您将实现以下转变1.掌握且运用绩效考核工具2.掌握绩效管理中关键业绩指标寻找及分解技术3.掌握不同部门绩效管理的要点和方法4.掌握处理常见的绩效管理难题的技巧课程大纲第壹讲绩效管理面临的问题(上)1.课程结构及其纲要2.绩效管理的实际操作问题3.绩效管理中的技术问题第二讲绩效管理面临的问题(下)1.绩效管理中的制度问题2.绩效管理中的观念问题3.如何选择绩效管理模式第三讲构建绩效管理体系的工具(上)1.指标分解图及编码系统2.绩效管理指标库的应用3.绩效管理指标库的优点第四讲构建绩效管理体系的工具(下)1.目标卡设计特点2.目标卡设计技巧3.运营班子的考核设计第五讲主管需要掌握的指标量化方法1.格利·波特四分法的实际意义2.格利·波特四分法的具体应用3.鱼骨图和帕累托图的应用4.主管选择指标的四大原则第六讲主管如何掌握指标的难度1.目标管理难度的三级划分2.指标难度划分的实际意义3.管理核心人物的决策定位第七讲绩效管理中的沟通技巧(上)1.互动游戏:非语言沟通的意义2.中国人的沟通特点3.有效沟通的基本原则第八讲绩效管理中的沟通技巧(下)1.反赞美沟通实地演练2.中国特殊的沟通方式3.和上级的沟通技巧4.跨部门的沟通技巧第九讲各类人员的绩效考核(上)1.营销人员考核设计2.质量指标的有效测量3.职能类考核模式:精确模式第十讲各类人员的绩效考核(下)1.职能类考核模式:次精确模式2.职能类考核模式:壹般模式3.职能部门绩效考核模式总结第十壹讲态度能力指标考核(上)1.态度能力指标常见问题及其规律2.态度能力指标的选择3.锚定设计寻找行为刻度第十二讲态度能力指标考核(下)1.协调沟通能力考核方法2.协调沟通能力设计特点3.考核常见问题处理方法第壹讲绩效管理面临的问题(上)绩效考核中的三类障碍(壹)(壹)技术问题技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。
于绩效管理中,这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。
1.权重避难权重避难的内涵和影响权重避难是指于决定员工绩效考核的权重时,主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡,给予员工普遍过高评价的现象。
这种现象对于业绩优秀的员工来说,是不公平的。
同时,它也不符合企业的根本利益,不利于企业进壹步的发展。
(具体对策,参见最后壹讲中的介绍。
)那么,设计权重时,应该注意的事项有哪些呢?设计权重的主体图1-1设计权重的主体【图解】上图表示的是设计权重的主体,他们是:人力资源部——提出指导性意见;员工——主管于作出决定前要和之沟通;主管——最终决定业绩所占的比例。
设计权重的本质本质上,设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。
①对于员工来说:员工不会赋予很难的工作以较大的权重。
因为,这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额均会变得很少。
②对于主管来说:主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价,为了不得罪人,部门主管有可能无视员工的实际绩效,采取“折中”的方式,给出整个部门均非优即良的成绩。
所以,尽管员工和主管作为俩个利益主体,表面上是对立,本质上却是壹致的。
这也就出现了所谓的权重避难的现象。
③对于人力资源部门来说:他们希望公平的解决绩效考核的问题,针对权重避难的现象,他们提出了末位淘汰等方法,力求加强考核的区分度。
设计权重时应该遵守的原则于满分是100的指标体系中,权重最小不能小于5%。
因为,如果权重小于5%,指标的变动很有可能被意识不到。
最大的权重壹般不超过35%。
否则,会使员工的精力过于集中。
因此,权重的变化区间应该为:5%~35%。
2.目标平移目标平移的内涵及表现目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解,而是按照人头进行了简单的分配。
比如,公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标,如果发生目标平移现象则会表现为:主管不对指标进行分解,而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“乙的项目完成率”,以及“丙的项目完成率”这三个指标。
目标平移的对策首先是选择指标,然后是分解指标。
选择指标时,要考虑到指标资源是有限的,所以,考核且不是考核本职工作,而是考核本职工作中那些难度较大、对提高绩效有意义的指标。
也就是说,员工壹贯完成得很好的指标是不用考核的。
3.目标无因果目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标,以及上级的目标有壹定的因果关系。
反之,目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系,它表现为员工指标的完成情况,对主管和主管上级的影响且不明显。
目标无因果现象也是指标从下往上制定过程中壹个最大的问题。
第二讲绩效管理面临的问题(下)绩效考核中的三类障碍(二)(二)制度问题人事经理的主要工作之壹就是设计制度,而设计制度有时会产生壹些普遍性的错误,这些错误包括:1.考核无监督这种错误表现为:设计完制度,可是缺乏对制度执行的监督。
制定的制度和对制度的监督是不同的,因为制度是事先制定好的,属于事先管理;而对制度监督是于对比制度,属于事后管理。
2.只考核业绩,不考核方法这种错误表现为:人事经理不对主管进行绩效考核方法的辅导,只对主管要求考核的结果。
3.缺乏双重监督这种错误表现为:只对被考核者进行考核,缺乏对考核者的考核。
正确的做法应该是双重监督:用考核来监督员工业绩,用考核来监督考核者对下属的管理。
【自检1-1】你们是怎么监督员工的?且且,这种监督是否全面?参考答案1-1上班时间到了,关紧厂门,不给请假和加班补救的机会。
仍有的企业采用指纹签到器。
民意测评就是监督考核者的方法之壹,但不能说是最好的方法,于平时的工作中也要注意就考核者对下属的考核进行监督管理。
(三)观念问题不仅要辅导员工方法,更重要的是改变员工的观念,也就是要于他们的头脑中树立崇尚数据和对指标量化的观念。
于现实工作中,却存于着对考核误解的壹些观念问题。
1.没有测量习惯于绩效管理的实践中,大家往往更相信经验,而不是数据,更没有测量的习惯。
但实际上,壹方面,经验也有靠不住的时候,毕竟它代表的是过去,而非当下和未来;另壹方面,即便有时候经验是有用的,可是有经验的人也往往且不愿意将自己最拿手的经验传授给别人。
2.感恩型领导居多中国式的管理者,十分于意感情和情面,这种管理模式被称作感恩式的管理,这和西方的人际交往逻辑是不同的。
因为,西方人际中的施受有壹种平均的感觉,而中国人之间的交往则是别人的滴水之恩,自己必将以涌泉相报。
因此,曾国藩经过研究曾这样总结道:“多施少受”。
即别人对你好,你就接受。
这且非是明智之举。
【案例】于很多单位经常会出现这样的情况,领导说:“来,正好搭我的便车,我把你们送回家。
”这时候,作为员工的你是否答应呢?事情是壹分为二的,答应坐领导的车,是和领导接近的好机会;可是,另壹方面,壹旦接受领导的好意,也就意味着有朝壹日壹定要回报领导。
这种受恩于人的情况,产生的风险是很大的。
因为中国回报的逻辑,就是讲究滴水之恩必将涌泉相报,滴水跟涌泉之间有无数倍的关系。
也就是说,壹旦搭领导的车回家,领导对你回报的期望值会变得很高,而且你受得越多,他的期望值会越大。
以后无论你是加班,仍是过节给他送礼,领导均会觉得你这样做是应该的。
因此,明智的做法,应该是——多施少受。
3.改进方法不到位克服这三类问题,有各种不同的方法,只要能够达到同壹个目的,就是可行的方法。
比如,于制度问题方面,就不壹定非要采取末位淘汰,强制把人分成五类这壹种方法。
解决绩效管理中三大问题的对策绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题,针对不同的问题有不同的解决方式:1.解决制度问题的对策解决制度上的问题要从根源上入手。
首先,要选择壹种绩效管理模式。
常见的绩效管理模式有:平衡记分卡、目标管理模式和关键业绩指标分解模式。
然后,构建绩效管理体系,且且,借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。
图1-3解决制度问题的对策2.解决技术问题的对策解决技术问题,也就是要培训管理者掌握绩效工具,抓好绩效管理关键控制点。
常见的绩效工具有:分解图、指标库、目标卡、跟踪单。
3.解决观念问题的对策解决观念问题就是要从感恩型领导转变到变革型领导。
选择绩效考核模式绩效考核当中的逻辑程序是首先选择壹种考核模式。
因为,不同的模式,决定了不同的绩效考核方法。
(壹)三种考核模式从大的角度来讲,有三种考核模式可供选择:1.综合平衡记分卡模式这种模式源于美国,实质是壹种战略工具。
它有四个角度:财务表现、内部管理、员工学习和客户满意。
图2-1综合平衡记分卡模式2.目标管理模式这种模式源于日本,于目标管理中,指标分解的方向是自上而下的,它的难点不于于目标的制定,而于于目标的分解。
至于目标的执行情况,就不属于绩效考核体系本身能够解决的问题了。
3.关键业绩指标分解模式于这种模式中,指标分解的方向是自下而上的,它的核心于于始终围绕关键职责进行考核。
(二)各种模式的优势和使用条件1.三种模式的比较综合平衡记分卡模式、目标管理模式和关键业绩指标分解模式,它们于工具技术、使用条件和主要优势方面均存于着差异:2.模式俩俩比较平衡记分卡和目标管理对于任何部门来说,且非均能涵盖平衡记分卡的四个方面。
运用平衡记分卡从企业层面往下分解通常是有效的,可是壹般分解到部门以下的层面,它的作用就基本失效了,这时候,就需要转而运用目标管理模式。
目标管理和KPI法目标管理和关键业绩指标分解模式二者的考核难点不同:①目标管理更注重目标的分解,而关键业绩指标分解模式更注重抓住关键职责。
②目标管理的目标是上级赋予,部门再根据目标往下进行分解,而关键业绩指标模式的目标则是岗位本身所具有的。
所以,于现实的绩效管理实践中,壹个岗位的考核指标常常是自身的目标和上级赋予目标的结合体。
(三)模式选择中的注意事项1.三种模式兼顾于做绩效考核的时候,这三种模式应该予以兼顾。
因为,所谓的某种模式只是壹个名词而已,使用者不应该套用壹种模式来管理企业,而是能够选取各种模式当中比较有效的部分来使用。
2.相对比较和绝对比较之间没有可比性比如,回款率这个指标先预定为50%,考核这个指标是否完成,属于绝对比较;如果把大家的完成情况,再评出个优良中差,这时就属于相对比较了。
目标管理属于绝对比较;而关键业绩考核模式属于相对比较。
比如,壹般考核指标被分成优、良、中、差、很差五个档,比例分别是5%,15%,60%,15%,5%。
有壹个假设,通常企业80%的业绩是由20%的关键员工完成的。
因此,只奖励指标为优和良的职工(5%+15%=20%)。
总之,相对比较和绝对比较没有可比性。
因为他们的理论假设不同,数字基础不同,它们也就不能于壹个平台相提且论了。
【案例】壹个主管销售的大区经理所于的企业搞五边形考核(包含五个指标),然后,再把所有大区的平均数算出来。