企业薪酬结构设计
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用。比较主观的评估方法，主要目的是设计一个 纵向的薪酬结构。
• 直接排序法 • 交替排列法（定限法）（Alternation
Ranking） • 配对排序法（paired comparison），或
称对偶比较法等
工作排序法
高
总裁
副总裁
部门经理
部门副经理
资深科员
低
科员
岗位排序法
1、定限排列法
• 该方法是在需要评价的工作中，首先选出最高 和最低的工作，然后在剩余的工作中再选出次 高和次低的工作，如此往复，直至将所有的工 作都排列完为止。（交替卡片法）
第3讲: 企业薪酬结构设计
*内部薪酬管理原则 *现代企业薪酬结构特征 *薪酬等级结构设计步骤 *工作评价技术
内部薪酬管理的基本原则
1、企业内部薪酬管理的基本原则： • 内部一致性：同一个企业中，不同岗位报酬支付基本
的统一性 • 内部公平性：不同工作的员工之间要体现报酬的公平
性 • 兼顾外部竞争性 2、体现“3+1P”原则，一致性的薪酬政策的具体化 • Pay for position • pay for person • pay for performance • pay for price
级数 1
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岗位分类法
优点：
简单，容易定义解释； 一旦定义明确，管理便利，容易分成类别和系统
缺点：
• 在职位多样化的组织中，很难建立通用的职位等级定 义
• 职位等级描述之后留下自由空间发挥很大，很容易出 现范围过宽或过窄的问题；
• 一些职位职能硬性套用 • 对职位要求的说明比较复杂，对组织变革的反应不敏
感
岗位分类法
岗位评价要素
• 对组织影响（影响力、组织规模） • 管理权限（下属人数、下属种类） • 职责范围（独立性、多样性、业务知识） • 沟通（频率、能力、联系） • 任职资格（教育程度、工作经验） • 工作解决（创造力、操作性） • 工作环境（风险、环境）
界定薪酬要素
• 对每一个薪酬要素进行内涵和等级界定， 以确保评价人员能够按照这些要求进行 评价
任职人员具有基本办公设备知 识；了解一般性办事程序。
职务分类法
等 级 消防部门 20 消防主任
19 消防队长
18
17
工作族 护理 护士长 监护室主任
注册护士
秘书
行政助理 法律秘书 部门秘书
岗位分类法工作程序
• 步骤1：确定职位等级数量：多层级结构、扁平结构 • 步骤2：编写每一职位等级定义
按照职位等级，从职位价值的角度进行宽泛的描述， 指明在该等级中的职位所承担的责任性质、复杂程度、 所需要的技能、素质等特征 美国联邦政府的职位说明：职位所要求知识、监督控 制、指导方针、工作复杂性、工作范围与影响、人际 接触、接触目的、体力要求和工作环境 • 步骤3：按照职位等级定义对职位进行等级分类 按照工作说明书与上述相关职位等级定义加以对照， 然后将职位分配到最贴切的职位上。
资深行销员（3） 担任行销员职务满3年以上。负责某省范围内的业务工作，指 导、监督行销员开展业务，负责策划、实施所在省范围内的 营销活动。
片区经理（4） 担任资深行销员满3年以上。负责某区（辖数省）范围内的业 务工作，负责在本辖区内落实公司的营销策略。
销售中心经理（5） 担任片区经理3年以上。主持公司的产品销售和市场开拓工作， 在营销副总指导下制订公司的营销策略，确保完成营销计划。
• 第一步，画一张两维的表，纵栏和横栏分别列出6项工 作；
• 第二步，将每一项工作分别与其他5项工作进行比较， 做出不难、难及相同三种判断。判断为不难时，记 “0”；判断为难度相同时，记“1”；判断为“难” 时，记“2”
成对法岗位难度测评
岗位 A
B
C
D
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A
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行价值评价 • 用点数来计量岗位要素的价值 • 点数的大小决定工作的相对价值
计点法工作程序
1、确定岗位系列
2、选择标杆岗位
4、定义评价要素
3、选择评价要素
5、确定要素等级
6、确定各要素的权重
9、进行岗位评价
8、编写岗位评价手册
7、确定要素的点值
10、按照评价结果划分等级
选择薪酬要素
• 选择薪酬评价因素，可以按照岗位特征 和要求分为三类：工作责任、工作环境 和个人特征；也可以分为四类：工作责 任、知识技能（个人条件）、努力程度 和工作环境。
等级
业务类职务分级标准 等级描述
实习行销员（1） 不独立开展业务，协助资深经理处理定单、交货、回款等业 务，根据资深经理的安排与客户进行联系，在资深经理的指 导下洽谈业务、签定销售合同。
行销员（2） 在行销员岗位上实习满一年。独立开展销售业务、但业务范 围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销 员汇报业务开展情况。
• 员工贡献与报酬的一致性：根据员工的实际贡献支付报酬
3、工作、能力和贡献差异三者协调
企业内部的薪酬结构
• 纵向结构：等级结构 • 横向结构：要素组合
薪酬等级结构设计
薪酬等级结构步骤：
战略政策
薪酬调查
工作评价
薪酬等级
步骤1：明确企业战略定位、企业薪酬政策 步骤2：薪酬调查得到劳动力市场薪酬信息 步骤3：工作评价，确定岗位和职位价值 步骤4：根据岗位等级确定薪酬等级
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E
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第三步，计算总额一栏中的加总难度得分，根据得分排列出工作难度等级： 岗位等级排序
难度判断得分
岗位名称
9
A
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1
B
。
岗位等级 6 5 4 3 2 1
第四步，将所有测评人员的意见加总后，得出一个平均值，根据平均值 确定岗位的等级序列：
岗位等级综合排序
• 排序的标准按照岗位工作重要性和难以程度； 由此显示岗位之间的难以程度。
岗位排序法
排列顺序 1 2 3 … 3 2 1
职位价值 最高 次高 三高
… 三低 次低 最低
职位名称 市场部经理 人力资源部长 财务审计主管
… 安全生产主管 行政采购主管 行政办公室秘书
岗位排序法
2、配对排序法，或称对偶比较法等。即运用一 一对比的方法，将每个岗位与其他岗位按照其 重要程度，或者价值进行比较，确定出岗位等 级序列。
工作评价
实践追溯： • 泰勒：计件工资 • 二战期间：政府冻结工资，雇主调整工
资，政府允许雇主通过一种技术找出不 合理之处 • 对薪酬公平的解释工具：薪酬性别差； 工会对管理者用工作评价区分工资
工作评价
理论基础
• 工作因产出而体现价值；组织按照产出价值给工作排 序；根据工作排序给任职者报酬
• 大多数工作无法衡量价值，寻找一种方法，帮助组织 对不同性质工作，按照完成工作所必须的投入而给所 有的工作进行排序
点数法
• 点数法（point method)是一种最为流行的方法，起源于 20世纪20年代的美国，被认为是在正规的工作评价中的 第一个量化方法。据英国的统计，将近50%的企业使用该 方法进行工作评价。
• 点数法的原理是： • 基于工作的相对价值来对不同工作进行比较； • 因为工作性质不同无法直接比较； • 寻找不同质的工作中的同质要素； • 将一些具有代表性的同质要素在工作族中被选择出来，进
• 通常将这些要素的定义制作成评价手册 • 定义薪酬要素：要素越细分，定义越窄；
越体现工作的专业性质
确定要素等级
• 每一个要素都进行等级划分，例如从重 复性操作到创造性操作，可分为4-5个等 级
• 在评价指南中，将每个等级的内涵界定 清楚
确定要素的点数值
• 点数法一般采用1000点 • 要对三级指标确定权重。例如，工作责任、知识技能
• 排序可以给不按照市场定价支付报酬的工作制定报酬 的标准
• 工作评价基本原理：斯密《国富论》认为在其他条件 不变的情况下，按照技术、努力程度、责任和工作环 境四个维度比较，在这些方面要求高的工作就应该比 要求低的工作支付更高的报酬
工作评价方法
1. 工作排序法 • 最早的一种方法，19世纪70-80年代已经开始使
因素 工作 责任
知识 技能
努力 程度
工作 环境
合计
细分因素
1．管理责任 2．经济责任 3．内外协调 4．管理决策 5．风险控制 1．学历水平 2．熟练程度 3．工作经验 4．能力要求 5．创新程度 1．工作数量 2．工作质量 3．工作频率 4．复杂程度 5．工作压力 1．工作时间 2．危险程度 3．工作地点 4．舒适程度 5．职业危害
架上的每一行要放入的图书做上标签 （职务等级描述）；然后把各类书籍按 照目录进行摆放。
工作等级 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
同等级职务 总裁 副总裁
高级经理 中层经理 资深主管
主管 协管 职员3 职员2 职员1
等级分类定义
1级：办公室一般支持性工作 向一线主管汇报工作。通过完 成以下任务对其他职位提供综 合性支持服务： 操作办公室设备 文件存档 遵守标准的办事程序 处理一些非常规事件与问题
岗位
A
B
C
D
E
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评委甲
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评委乙
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-
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评委丙
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数值和 24
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评委数
3
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平均值
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3.33
等级排
1
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2
3
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序
职务分类法
• 起源于美国20世纪20年代，目前仍在许 多企业使用。
• 最早用于美国联邦政府 • 类似一个书架：对总体职务分类；对书
创造多少价值
价值分配形式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
现代薪酬体系的特征
1、多样化的薪酬系统
• 根据多因素决定员工的薪酬 • 各工资要素间功能互补：基本薪酬、辅助薪酬、浮动薪酬、
福利薪酬 • 薪酬结构设计中，体现一致性、差异和激励的有机结合
2、“两个一致性”
• 工作价值与报酬的一致性：激励员工完成岗位绩效标准， 同时努力超越岗位的绩效
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点数 400
300 200 100 1000
权重% 40%
30% 20% 10% 100%
分配点值
• 将最末一级子要素按照标准差异分成相应等级，一般 为4-6个等级，并对每个等级的内涵进行定义。例如， 将决策能力按照程度高低分为5个级别。
内部薪酬管理的基本原则
3、管理意志的传递渠道 薪酬管理是企业向员工传递信息的渠道，是企
业管理意志和价值观的体现，它告知员工： • 企业为什么提供薪酬 • 员工什么样行为或结果是企业关注的 • 薪酬引导员工的什么行为或结果 • 员工在什么情况下可以获得物质奖励
价值分配的基本原则
谁创造价值
价值分配量值
• 如果采用1000点的方法，则要根据要素的重要性（权 数）将点配置在每一个评定要素上。例如，工作责任 权数为40%，5个二级要素；每个二级要素80点。如 果没有三级要素，每个二级要素最高级别为80点，最 低点为0点，则每个等级20点；如果最低点16点，每 个级别相差16点。最低等级要素的点数乘以等级即得 该等级要素的点数值。有三级要素，再配置。
• 将所有的等级的要素反映在一张结构量表上，并按等 级差异大小分别赋予相应的点数，将各点数相加，得 出特定工作的总点数。
岗位等级的点数配置
所有岗位总分数计算以后，按照相应的点数设计薪酬结构。 首先，确定企业要设计多少个岗位等级 其次，按照岗位等级将点数对应到每个等级之中 再次，将不同的点数赋予对应的工资数额。 最后，不同质的工作如果点数相同就可以获得相同的工资。
（个人条件）、努力程度和工作环境为一级要素；将 一级要素分解为二级不同的子要素，例如，知识技能 可以分为学历、业务熟练程度、技能水平和工作能力 四个评价子要素，各占5%的权数。也可划分为三级子 要素：例如工作能力还可以分为决策能力、应变能力、 督导能力等。 • 视各类要素对岗位的重要性赋予不同的权数，权数总 和为100%，例如，可将一级四个要素类别分别赋予 40%、30%、20% 和10%的权重。对二级、三级子要 素再进行权数配置
• 优点：简单、快捷、成本低； • 缺点：非量化，主观性强；
在一个规模大的企业难以实施。
配对比较法
• 该方法通常用于在数个评价者对同一部门的不同岗位 进行评价时，根据岗位的要素进行比较排序。例如某 部门有六个岗位的工作，称为A、B、C、D、E和F， 采用“012”法将六项工作进行等级排序，分为几个步 骤：
• 直接排序法 • 交替排列法（定限法）（Alternation
Ranking） • 配对排序法（paired comparison），或
称对偶比较法等
工作排序法
高
总裁
副总裁
部门经理
部门副经理
资深科员
低
科员
岗位排序法
1、定限排列法
• 该方法是在需要评价的工作中，首先选出最高 和最低的工作，然后在剩余的工作中再选出次 高和次低的工作，如此往复，直至将所有的工 作都排列完为止。（交替卡片法）
第3讲: 企业薪酬结构设计
*内部薪酬管理原则 *现代企业薪酬结构特征 *薪酬等级结构设计步骤 *工作评价技术
内部薪酬管理的基本原则
1、企业内部薪酬管理的基本原则： • 内部一致性：同一个企业中，不同岗位报酬支付基本
的统一性 • 内部公平性：不同工作的员工之间要体现报酬的公平
性 • 兼顾外部竞争性 2、体现“3+1P”原则，一致性的薪酬政策的具体化 • Pay for position • pay for person • pay for performance • pay for price
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岗位分类法
优点：
简单，容易定义解释； 一旦定义明确，管理便利，容易分成类别和系统
缺点：
• 在职位多样化的组织中，很难建立通用的职位等级定 义
• 职位等级描述之后留下自由空间发挥很大，很容易出 现范围过宽或过窄的问题；
• 一些职位职能硬性套用 • 对职位要求的说明比较复杂，对组织变革的反应不敏
感
岗位分类法
岗位评价要素
• 对组织影响（影响力、组织规模） • 管理权限（下属人数、下属种类） • 职责范围（独立性、多样性、业务知识） • 沟通（频率、能力、联系） • 任职资格（教育程度、工作经验） • 工作解决（创造力、操作性） • 工作环境（风险、环境）
界定薪酬要素
• 对每一个薪酬要素进行内涵和等级界定， 以确保评价人员能够按照这些要求进行 评价
任职人员具有基本办公设备知 识；了解一般性办事程序。
职务分类法
等 级 消防部门 20 消防主任
19 消防队长
18
17
工作族 护理 护士长 监护室主任
注册护士
秘书
行政助理 法律秘书 部门秘书
岗位分类法工作程序
• 步骤1：确定职位等级数量：多层级结构、扁平结构 • 步骤2：编写每一职位等级定义
按照职位等级，从职位价值的角度进行宽泛的描述， 指明在该等级中的职位所承担的责任性质、复杂程度、 所需要的技能、素质等特征 美国联邦政府的职位说明：职位所要求知识、监督控 制、指导方针、工作复杂性、工作范围与影响、人际 接触、接触目的、体力要求和工作环境 • 步骤3：按照职位等级定义对职位进行等级分类 按照工作说明书与上述相关职位等级定义加以对照， 然后将职位分配到最贴切的职位上。
资深行销员（3） 担任行销员职务满3年以上。负责某省范围内的业务工作，指 导、监督行销员开展业务，负责策划、实施所在省范围内的 营销活动。
片区经理（4） 担任资深行销员满3年以上。负责某区（辖数省）范围内的业 务工作，负责在本辖区内落实公司的营销策略。
销售中心经理（5） 担任片区经理3年以上。主持公司的产品销售和市场开拓工作， 在营销副总指导下制订公司的营销策略，确保完成营销计划。
• 第一步，画一张两维的表，纵栏和横栏分别列出6项工 作；
• 第二步，将每一项工作分别与其他5项工作进行比较， 做出不难、难及相同三种判断。判断为不难时，记 “0”；判断为难度相同时，记“1”；判断为“难” 时，记“2”
成对法岗位难度测评
岗位 A
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行价值评价 • 用点数来计量岗位要素的价值 • 点数的大小决定工作的相对价值
计点法工作程序
1、确定岗位系列
2、选择标杆岗位
4、定义评价要素
3、选择评价要素
5、确定要素等级
6、确定各要素的权重
9、进行岗位评价
8、编写岗位评价手册
7、确定要素的点值
10、按照评价结果划分等级
选择薪酬要素
• 选择薪酬评价因素，可以按照岗位特征 和要求分为三类：工作责任、工作环境 和个人特征；也可以分为四类：工作责 任、知识技能（个人条件）、努力程度 和工作环境。
等级
业务类职务分级标准 等级描述
实习行销员（1） 不独立开展业务，协助资深经理处理定单、交货、回款等业 务，根据资深经理的安排与客户进行联系，在资深经理的指 导下洽谈业务、签定销售合同。
行销员（2） 在行销员岗位上实习满一年。独立开展销售业务、但业务范 围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销 员汇报业务开展情况。
• 员工贡献与报酬的一致性：根据员工的实际贡献支付报酬
3、工作、能力和贡献差异三者协调
企业内部的薪酬结构
• 纵向结构：等级结构 • 横向结构：要素组合
薪酬等级结构设计
薪酬等级结构步骤：
战略政策
薪酬调查
工作评价
薪酬等级
步骤1：明确企业战略定位、企业薪酬政策 步骤2：薪酬调查得到劳动力市场薪酬信息 步骤3：工作评价，确定岗位和职位价值 步骤4：根据岗位等级确定薪酬等级
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第三步，计算总额一栏中的加总难度得分，根据得分排列出工作难度等级： 岗位等级排序
难度判断得分
岗位名称
9
A
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E
4
C
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F
1
B
。
岗位等级 6 5 4 3 2 1
第四步，将所有测评人员的意见加总后，得出一个平均值，根据平均值 确定岗位的等级序列：
岗位等级综合排序
• 排序的标准按照岗位工作重要性和难以程度； 由此显示岗位之间的难以程度。
岗位排序法
排列顺序 1 2 3 … 3 2 1
职位价值 最高 次高 三高
… 三低 次低 最低
职位名称 市场部经理 人力资源部长 财务审计主管
… 安全生产主管 行政采购主管 行政办公室秘书
岗位排序法
2、配对排序法，或称对偶比较法等。即运用一 一对比的方法，将每个岗位与其他岗位按照其 重要程度，或者价值进行比较，确定出岗位等 级序列。
工作评价
实践追溯： • 泰勒：计件工资 • 二战期间：政府冻结工资，雇主调整工
资，政府允许雇主通过一种技术找出不 合理之处 • 对薪酬公平的解释工具：薪酬性别差； 工会对管理者用工作评价区分工资
工作评价
理论基础
• 工作因产出而体现价值；组织按照产出价值给工作排 序；根据工作排序给任职者报酬
• 大多数工作无法衡量价值，寻找一种方法，帮助组织 对不同性质工作，按照完成工作所必须的投入而给所 有的工作进行排序
点数法
• 点数法（point method)是一种最为流行的方法，起源于 20世纪20年代的美国，被认为是在正规的工作评价中的 第一个量化方法。据英国的统计，将近50%的企业使用该 方法进行工作评价。
• 点数法的原理是： • 基于工作的相对价值来对不同工作进行比较； • 因为工作性质不同无法直接比较； • 寻找不同质的工作中的同质要素； • 将一些具有代表性的同质要素在工作族中被选择出来，进
• 通常将这些要素的定义制作成评价手册 • 定义薪酬要素：要素越细分，定义越窄；
越体现工作的专业性质
确定要素等级
• 每一个要素都进行等级划分，例如从重 复性操作到创造性操作，可分为4-5个等 级
• 在评价指南中，将每个等级的内涵界定 清楚
确定要素的点数值
• 点数法一般采用1000点 • 要对三级指标确定权重。例如，工作责任、知识技能
• 排序可以给不按照市场定价支付报酬的工作制定报酬 的标准
• 工作评价基本原理：斯密《国富论》认为在其他条件 不变的情况下，按照技术、努力程度、责任和工作环 境四个维度比较，在这些方面要求高的工作就应该比 要求低的工作支付更高的报酬
工作评价方法
1. 工作排序法 • 最早的一种方法，19世纪70-80年代已经开始使
因素 工作 责任
知识 技能
努力 程度
工作 环境
合计
细分因素
1．管理责任 2．经济责任 3．内外协调 4．管理决策 5．风险控制 1．学历水平 2．熟练程度 3．工作经验 4．能力要求 5．创新程度 1．工作数量 2．工作质量 3．工作频率 4．复杂程度 5．工作压力 1．工作时间 2．危险程度 3．工作地点 4．舒适程度 5．职业危害
架上的每一行要放入的图书做上标签 （职务等级描述）；然后把各类书籍按 照目录进行摆放。
工作等级 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
同等级职务 总裁 副总裁
高级经理 中层经理 资深主管
主管 协管 职员3 职员2 职员1
等级分类定义
1级：办公室一般支持性工作 向一线主管汇报工作。通过完 成以下任务对其他职位提供综 合性支持服务： 操作办公室设备 文件存档 遵守标准的办事程序 处理一些非常规事件与问题
岗位
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序
职务分类法
• 起源于美国20世纪20年代，目前仍在许 多企业使用。
• 最早用于美国联邦政府 • 类似一个书架：对总体职务分类；对书
创造多少价值
价值分配形式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
现代薪酬体系的特征
1、多样化的薪酬系统
• 根据多因素决定员工的薪酬 • 各工资要素间功能互补：基本薪酬、辅助薪酬、浮动薪酬、
福利薪酬 • 薪酬结构设计中，体现一致性、差异和激励的有机结合
2、“两个一致性”
• 工作价值与报酬的一致性：激励员工完成岗位绩效标准， 同时努力超越岗位的绩效
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点数 400
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权重% 40%
30% 20% 10% 100%
分配点值
• 将最末一级子要素按照标准差异分成相应等级，一般 为4-6个等级，并对每个等级的内涵进行定义。例如， 将决策能力按照程度高低分为5个级别。
内部薪酬管理的基本原则
3、管理意志的传递渠道 薪酬管理是企业向员工传递信息的渠道，是企
业管理意志和价值观的体现，它告知员工： • 企业为什么提供薪酬 • 员工什么样行为或结果是企业关注的 • 薪酬引导员工的什么行为或结果 • 员工在什么情况下可以获得物质奖励
价值分配的基本原则
谁创造价值
价值分配量值
• 如果采用1000点的方法，则要根据要素的重要性（权 数）将点配置在每一个评定要素上。例如，工作责任 权数为40%，5个二级要素；每个二级要素80点。如 果没有三级要素，每个二级要素最高级别为80点，最 低点为0点，则每个等级20点；如果最低点16点，每 个级别相差16点。最低等级要素的点数乘以等级即得 该等级要素的点数值。有三级要素，再配置。
• 将所有的等级的要素反映在一张结构量表上，并按等 级差异大小分别赋予相应的点数，将各点数相加，得 出特定工作的总点数。
岗位等级的点数配置
所有岗位总分数计算以后，按照相应的点数设计薪酬结构。 首先，确定企业要设计多少个岗位等级 其次，按照岗位等级将点数对应到每个等级之中 再次，将不同的点数赋予对应的工资数额。 最后，不同质的工作如果点数相同就可以获得相同的工资。
（个人条件）、努力程度和工作环境为一级要素；将 一级要素分解为二级不同的子要素，例如，知识技能 可以分为学历、业务熟练程度、技能水平和工作能力 四个评价子要素，各占5%的权数。也可划分为三级子 要素：例如工作能力还可以分为决策能力、应变能力、 督导能力等。 • 视各类要素对岗位的重要性赋予不同的权数，权数总 和为100%，例如，可将一级四个要素类别分别赋予 40%、30%、20% 和10%的权重。对二级、三级子要 素再进行权数配置
• 优点：简单、快捷、成本低； • 缺点：非量化，主观性强；
在一个规模大的企业难以实施。
配对比较法
• 该方法通常用于在数个评价者对同一部门的不同岗位 进行评价时，根据岗位的要素进行比较排序。例如某 部门有六个岗位的工作，称为A、B、C、D、E和F， 采用“012”法将六项工作进行等级排序，分为几个步 骤：