企业薪酬结构设计

岗位评价要素
• 对组织影响（影响力、组织规模） • 管理权限（下属人数、下属种类） • 职责范围（独立性、多样性、业务知识） • 沟通（频率、能力、联系） • 任职资格（教育程度、工作经验） • 工作定薪酬要素
• 对每一个薪酬要素进行内涵和等级界定， 以确保评价人员能够按照这些要求进行 评价
0
1
4
D
0
2
2
1
2
7
E
0
1
2
1
2
6
F
0
2
1
0
0
3
第三步，计算总额一栏中的加总难度得分，根据得分排列出工作难度等级： 岗位等级排序
难度判断得分
岗位名称
9
A
7
D
6
E
4
C
3
F
1
B
。
岗位等级 6 5 4 3 2 1
第四步，将所有测评人员的意见加总后，得出一个平均值，根据平均值 确定岗位的等级序列：
岗位等级综合排序
• 员工贡献与报酬的一致性：根据员工的实际贡献支付报酬
3、工作、能力和贡献差异三者协调
企业内部的薪酬结构
• 纵向结构：等级结构 • 横向结构：要素组合
薪酬等级结构设计
薪酬等级结构步骤：
战略政策
薪酬调查
工作评价
薪酬等级
步骤1：明确企业战略定位、企业薪酬政策 步骤2：薪酬调查得到劳动力市场薪酬信息 步骤3：工作评价，确定岗位和职位价值 步骤4：根据岗位等级确定薪酬等级
岗位分类法
优点：
简单，容易定义解释； 一旦定义明确，管理便利，容易分成类别和系统
缺点：
• 在职位多样化的组织中，很难建立通用的职位等级定 义
• 职位等级描述之后留下自由空间发挥很大，很容易出 现范围过宽或过窄的问题；
• 一些职位职能硬性套用 • 对职位要求的说明比较复杂，对组织变革的反应不敏
感
岗位分类法
（个人条件）、努力程度和工作环境为一级要素；将 一级要素分解为二级不同的子要素，例如，知识技能 可以分为学历、业务熟练程度、技能水平和工作能力 四个评价子要素，各占5%的权数。也可划分为三级子 要素：例如工作能力还可以分为决策能力、应变能力、 督导能力等。 • 视各类要素对岗位的重要性赋予不同的权数，权数总 和为100%，例如，可将一级四个要素类别分别赋予 40%、30%、20% 和10%的权重。对二级、三级子要 素再进行权数配置
架上的每一行要放入的图书做上标签 （职务等级描述）；然后把各类书籍按 照目录进行摆放。
工作等级 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
同等级职务 总裁 副总裁
高级经理 中层经理 资深主管
主管 协管 职员3 职员2 职员1
等级分类定义
1级：办公室一般支持性工作 向一线主管汇报工作。通过完 成以下任务对其他职位提供综 合性支持服务： 操作办公室设备 文件存档 遵守标准的办事程序 处理一些非常规事件与问题
• 通常将这些要素的定义制作成评价手册 • 定义薪酬要素：要素越细分，定义越窄；
越体现工作的专业性质
确定要素等级
• 每一个要素都进行等级划分，例如从重 复性操作到创造性操作，可分为4-5个等 级
• 在评价指南中，将每个等级的内涵界定 清楚
确定要素的点数值
• 点数法一般采用1000点 • 要对三级指标确定权重。例如，工作责任、知识技能
• 排序可以给不按照市场定价支付报酬的工作制定报酬 的标准
• 工作评价基本原理：斯密《国富论》认为在其他条件 不变的情况下，按照技术、努力程度、责任和工作环 境四个维度比较，在这些方面要求高的工作就应该比 要求低的工作支付更高的报酬
工作评价方法
1. 工作排序法 • 最早的一种方法，19世纪70-80年代已经开始使
• 排序的标准按照岗位工作重要性和难以程度； 由此显示岗位之间的难以程度。
岗位排序法
排列顺序 1 2 3 … 3 2 1
职位价值 最高 次高 三高
… 三低 次低 最低
职位名称 市场部经理 人力资源部长 财务审计主管
… 安全生产主管 行政采购主管 行政办公室秘书
岗位排序法
2、配对排序法，或称对偶比较法等。即运用一 一对比的方法，将每个岗位与其他岗位按照其 重要程度，或者价值进行比较，确定出岗位等 级序列。
点数法
• 点数法（point method)是一种最为流行的方法，起源于 20世纪20年代的美国，被认为是在正规的工作评价中的 第一个量化方法。据英国的统计，将近50%的企业使用该 方法进行工作评价。
• 点数法的原理是： • 基于工作的相对价值来对不同工作进行比较； • 因为工作性质不同无法直接比较； • 寻找不同质的工作中的同质要素； • 将一些具有代表性的同质要素在工作族中被选择出来，进
等级
业务类职务分级标准 等级描述
实习行销员（1） 不独立开展业务，协助资深经理处理定单、交货、回款等业 务，根据资深经理的安排与客户进行联系，在资深经理的指 导下洽谈业务、签定销售合同。
行销员（2） 在行销员岗位上实习满一年。独立开展销售业务、但业务范 围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销 员汇报业务开展情况。
• 优点：简单、快捷、成本低； • 缺点：非量化，主观性强；
在一个规模大的企业难以实施。
配对比较法
• 该方法通常用于在数个评价者对同一部门的不同岗位 进行评价时，根据岗位的要素进行比较排序。例如某 部门有六个岗位的工作，称为A、B、C、D、E和F， 采用“012”法将六项工作进行等级排序，分为几个步 骤：
第3讲: 企业薪酬结构设计
*内部薪酬管理原则 *现代企业薪酬结构特征 *薪酬等级结构设计步骤 *工作评价技术
内部薪酬管理的基本原则
1、企业内部薪酬管理的基本原则： • 内部一致性：同一个企业中，不同岗位报酬支付基本
的统一性 • 内部公平性：不同工作的员工之间要体现报酬的公平
性 • 兼顾外部竞争性 2、体现“3+1P”原则，一致性的薪酬政策的具体化 • Pay for position • pay for person • pay for performance • pay for price
30
40
10
20
30
40
10
20
30
40
5
10
15
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5
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15
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5
10
15
20
5
10
15
20
5
10
15
20
点数 400
300 200 100 1000
权重% 40%
30% 20% 10% 100%
分配点值
• 将最末一级子要素按照标准差异分成相应等级，一般 为4-6个等级，并对每个等级的内涵进行定义。例如， 将决策能力按照程度高低分为5个级别。
岗位
A
B
C
D
E
F
评委甲
9
1
4
7
6
3
评委乙
8
2
5
6
-
4
评委丙
7
3
5
6
5
4
数值和 24
6
14
19
11
10
评委数
3
3
3
3
2
3
平均值
8
2
4.67 6.33
5.5
3.33
等级排
1
6
4
2
3
5
序
职务分类法
• 起源于美国20世纪20年代，目前仍在许 多企业使用。
• 最早用于美国联邦政府 • 类似一个书架：对总体职务分类；对书
行价值评价 • 用点数来计量岗位要素的价值 • 点数的大小决定工作的相对价值
计点法工作程序
1、确定岗位系列
2、选择标杆岗位
4、定义评价要素
3、选择评价要素
5、确定要素等级
6、确定各要素的权重
9、进行岗位评价
8、编写岗位评价手册
7、确定要素的点值
10、按照评价结果划分等级
选择薪酬要素
• 选择薪酬评价因素，可以按照岗位特征 和要求分为三类：工作责任、工作环境 和个人特征；也可以分为四类：工作责 任、知识技能（个人条件）、努力程度 和工作环境。
资深行销员（3） 担任行销员职务满3年以上。负责某省范围内的业务工作，指 导、监督行销员开展业务，负责策划、实施所在省范围内的 营销活动。
片区经理（4） 担任资深行销员满3年以上。负责某区（辖数省）范围内的业 务工作，负责在本辖区内落实公司的营销策略。
销售中心经理（5） 担任片区经理3年以上。主持公司的产品销售和市场开拓工作， 在营销副总指导下制订公司的营销策略，确保完成营销计划。
• 如果采用1000点的方法，则要根据要素的重要性（权 数）将点配置在每一个评定要素上。例如，工作责任 权数为40%，5个二级要素；每个二级要素80点。如 果没有三级要素，每个二级要素最高级别为80点，最 低点为0点，则每个等级20点；如果最低点16点，每 个级别相差16点。最低等级要素的点数乘以等级即得 该等级要素的点数值。有三级要素，再配置。
• 第一步，画一张两维的表，纵栏和横栏分别列出6项工 作；
• 第二步，将每一项工作分别与其他5项工作进行比较， 做出不难、难及相同三种判断。判断为不难时，记 “0”；判断为难度相同时，记“1”；判断为“难” 时，记“2”
成对法岗位难度测评
岗位 A
B
C
D
E
F 总额
A
2
1
2
2
2
9
B
0
0