麦肯锡的项目总结报告129页PPT
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《麦肯锡》课件
1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
麦肯锡的项目总结报告【动态模板】
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麦肯锡三部曲 PPT总结 麦肯锡工具 PPT
1. 缺乏具体执行规则 2. 偏爱发表高见 3. 不愿倾听 4. 固执己见
1. 执行规则 2. 沟通不息 3. 用心倾听 4. 人事分离
交 流
激 人际 评 励 要素 价
协 助
总结内容：
1. 记录并分享内部和外部的所有可共享的信息。 2. 定期安排会议日程，认真记录会议内容。（可邀请客户参与其中） 3. 要明确会议议题，要提前列出会议中需要讨论的问题清单，并做出具体的决定和行动方案。 4. 通过频繁的电子邮件交流使团队成员了解整体业务的最新进程（格式要统一） 5. 在评估问题和意见的正反两面时，一定要把人与他所提出的见解分开。
第9章 提炼
规则一：获取意见，确保认可 规则二：提供具体的改进建议 规则三：讲述一个好故事 操作攻略 实战故事 案例研究 后记
整体内容
交流
激励
人际 要素
评价
界定
协助
提炼 分析 分工
要素
解读
收集
1 1 1
上篇 TEAM
人际要素之交流
通常交流一直处于全部人际要 素中最为重要的地位， 在团 队解决问题时，为什么简单的 交流行为会引起很多问题？
1. 通过“草图”呈现必要数 据。（条形图、饼图等）
2. 进行针对性的访谈 3. 收集第三方数据
总结内容：
1. 制作草图以展示与整个案列有关的必要数据。 2. 使用客户资料，尤其当对客户进行访谈时，事先列好访谈提纲，访谈后，在24小时之内以书面形式整理访谈记录，与团队分享。 3. 在所绘制的每张图表上注明引用的好处。 4. 在每个收集的资料中都要注明资料来源和提取时间，以便用于界定标准。
1. 明确“So what(那意味着 什么”
2. 理清对项目相关方面的启 示
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
麦肯锡—上海国际汽车城—第一阶段项目工作汇报PPT课件
• 与麦肯锡内部汽车制造、区域经济发展方向方面的五位专家/资深董事进行讨论
(Peter Kraljic, Thomas Heuser, Glenn Mercer, John Brady, Philip Rowland)
• 搜集上海汽车城建设可资借鉴的四种发展模式的国际范例并进行分析
• 为汽车城制定价值定位
4
我们对不同整车商、供应商和服务商等进行了
访谈 类别 汽车整车制造厂/零部件供 应商
经销商/代理商
竞争对手 服务商
公司/机构
戴姆勒–克莱斯勒东北亚公司 奥迪–中国 福特–中国 华晨集团 通用中国 丰田中国 奔驰中国 维世通中国
上海东星汽车贸易公司 上海市机 电设备总公司保税贸易行 上海申 银汽车销售有限公司 上海永达汽 车销售有限公司
第三阶段： 制定招商营 销实施方案， 并作初步 沟通接触
5~6周
3周
实际进行的工作
• 共进行了33轮访谈，其中汽车整车商和零配件供应商9家，汽车经销商4家，竞
争对手3家，麦肯锡内部专家5位，汽车相关服务商5位，政府部门7位
• 对潜在的市场需求及目标客户群的兴趣作了分析
• 收集调查消费者对汽车城的兴趣及要求
¶ 从国际上相关的成功经验来看，开发建立上海国际汽车城有四种可能的模式。这些 模 式是：以大众消费和汽车文化娱乐为中心的旅游服务模式，以汽车消费者为导向 的贸 易增值服务模式，以汽车商业客户为导向的商业增值服务模式，以及以整车和 汽车零 配件生产厂为中心的工业园区模式。这四种模式的成功取决于六大关键因素： 资金投 入规模、政府政策支持、基础设施/交通、关键驻商、人力资源和项目管理。 但每一 种模式的关键成功因素侧重有所不同
建立世界一流的上海国际 汽车城
(Peter Kraljic, Thomas Heuser, Glenn Mercer, John Brady, Philip Rowland)
• 搜集上海汽车城建设可资借鉴的四种发展模式的国际范例并进行分析
• 为汽车城制定价值定位
4
我们对不同整车商、供应商和服务商等进行了
访谈 类别 汽车整车制造厂/零部件供 应商
经销商/代理商
竞争对手 服务商
公司/机构
戴姆勒–克莱斯勒东北亚公司 奥迪–中国 福特–中国 华晨集团 通用中国 丰田中国 奔驰中国 维世通中国
上海东星汽车贸易公司 上海市机 电设备总公司保税贸易行 上海申 银汽车销售有限公司 上海永达汽 车销售有限公司
第三阶段： 制定招商营 销实施方案， 并作初步 沟通接触
5~6周
3周
实际进行的工作
• 共进行了33轮访谈，其中汽车整车商和零配件供应商9家，汽车经销商4家，竞
争对手3家，麦肯锡内部专家5位，汽车相关服务商5位，政府部门7位
• 对潜在的市场需求及目标客户群的兴趣作了分析
• 收集调查消费者对汽车城的兴趣及要求
¶ 从国际上相关的成功经验来看，开发建立上海国际汽车城有四种可能的模式。这些 模 式是：以大众消费和汽车文化娱乐为中心的旅游服务模式，以汽车消费者为导向 的贸 易增值服务模式，以汽车商业客户为导向的商业增值服务模式，以及以整车和 汽车零 配件生产厂为中心的工业园区模式。这四种模式的成功取决于六大关键因素： 资金投 入规模、政府政策支持、基础设施/交通、关键驻商、人力资源和项目管理。 但每一 种模式的关键成功因素侧重有所不同
建立世界一流的上海国际 汽车城
麦肯锡的工作方法论总结(28P PPT)
15
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
16
价价值值观观
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
13
价值观
思维篇
沟通篇
17
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培
培
培
训
训
训
前
中
后
大
大
认
家
家
真
合
积
完
唱
极
成
司
主
作
歌、
动、
业、
上
踊
学
交
跃
以
手
发
致
机
言
用
管理篇
18
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
16
价价值值观观
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
13
价值观
思维篇
沟通篇
17
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培
培
培
训
训
训
前
中
后
大
大
认
家
家
真
合
积
完
唱
极
成
司
主
作
歌、
动、
业、
上
踊
学
交
跃
以
手
发
致
机
言
用
管理篇
18
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
麦肯锡完整版PPT幻灯片课件
这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
7
7
业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
5
1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
4
4
1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
《麦肯锡图表总汇》课件
美观易用
课件中的麦肯锡图表设ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ精美，布局合理，简单 易用，即使对图表设计不熟悉的人也能轻松使用。
实用案例演示
课件中还提供了丰富的实用案例演示，帮助用户 更好地理解和应用麦肯锡图表。
不同类型的麦肯锡图表
柱状图
用于比较不同项目之间的数据和趋势，清晰地展示 数量和比例关系。
折线图
用于展示数据随时间或其他连续变量的变化趋势， 帮助观众更好地理解趋势和预测未来。
根据目标和数据特点，选择最符合需求
的图表类型，并进行布局和设计。
3
精心设计和调整
设计图表时，注意颜色和样式的搭配， 保证图表的可读性和美观性，并根据需 要对图表进行调整和优化。
麦肯锡图表的案例研究
案例1
市场份额增长
案例2
销售数据比较
案例3
企业价值链分析
通过柱状图展示不同品牌的市 场份额增长趋势，帮助客户了 解市场竞争格局。
3 提供视觉决策支持
麦肯锡图表可以通过直观的图形展示，帮助我们做出更好的决策，并有效地解决问题和 挑战。
麦肯锡图表总汇课件的介绍
全面覆盖
《麦肯锡图表总汇》课件提供了各种类型的麦肯 锡图表，涵盖了不同行业和应用场景，适用于各 种演讲和会议。
灵活可定制
课件提供的麦肯锡图表可以根据需要进行定制和 修改，以适应不同演讲和会议的需求。
通过折线图比较不同时间段的 销售数据，帮助客户找出销售 增长的原因和策略。
通过流程图展示企业价值链的 各个环节和关键因素，帮助客 户优化价值链以降低成本和提 高效率。
结论和要点
1 麦肯锡图表是一种强大的决策支持工具
通过可视化数据和信息，麦肯锡图表可以帮助我们更好地理解和传达关键信息。
《麦肯锡咨询报告》课件
麦肯锡强调团队合作，认为只有通 过跨部门、跨领域的协作，才能实 现最佳的咨询效果。
持续改进
麦肯锡认为，企业应不断寻求改进 的空间，持续优化自身的业务流程 和管理体系。
战略思考
着眼长远
麦肯锡建议企业在制定战略时， 应着眼长远，考虑未来五到十年
的发展趋势和挑战。
差异化竞争
企业应寻求差异化竞争，通过创 新和独特的价值主张，在市场中
案例二
选取另一个成功案例，同样从客户背 景、问题分析、解决方案和实施效果 等方面进行介绍，进一步证明麦肯锡 的专业能力和成果。
客户评价与反馈
客户一反馈
展示一位客户的评价和反馈，包括对麦肯锡团队的专业水平 、咨询成果的满意度等方面，可以附上具体评价内容和时间 戳。
客户二反馈
展示另一位客户的评价和反馈，同样涉及专业水平、咨询成 果满意度等方面，进一步验证麦肯锡的服务质量和价值。
脱颖而出。
资源整合
麦肯锡认为，企业应有效地整合 内外部资源，以实现战略目标。
实践建议
组织变革
企业应根据业务需求和市场变化，适时地进行组织变革，以适应 新的发展环境。
人才培养
麦肯锡建议企业重视人才培养，通过内部培训和外部引进，打造一 支高素质的咨询团队。
数据驱动决策
麦肯锡强调数据在决策中的重要性，建议企业应建立数据驱动的决 策文化，利用数据和分析工具来支持决策过程。
《麦肯锡咨询报告》ppt课件
目录 Contents
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡经典案例分享 • 麦肯锡行业洞察 • 麦肯锡观点与建议 • 麦肯锡与客户合作成果展示 • 结语与展望
01
麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年
全球网络
麦肯锡是一家历史悠久的全球性咨询 公司，成立于1923年，总部位于美国 纽约。
持续改进
麦肯锡认为，企业应不断寻求改进 的空间，持续优化自身的业务流程 和管理体系。
战略思考
着眼长远
麦肯锡建议企业在制定战略时， 应着眼长远，考虑未来五到十年
的发展趋势和挑战。
差异化竞争
企业应寻求差异化竞争，通过创 新和独特的价值主张，在市场中
案例二
选取另一个成功案例，同样从客户背 景、问题分析、解决方案和实施效果 等方面进行介绍，进一步证明麦肯锡 的专业能力和成果。
客户评价与反馈
客户一反馈
展示一位客户的评价和反馈，包括对麦肯锡团队的专业水平 、咨询成果的满意度等方面，可以附上具体评价内容和时间 戳。
客户二反馈
展示另一位客户的评价和反馈，同样涉及专业水平、咨询成 果满意度等方面，进一步验证麦肯锡的服务质量和价值。
脱颖而出。
资源整合
麦肯锡认为，企业应有效地整合 内外部资源，以实现战略目标。
实践建议
组织变革
企业应根据业务需求和市场变化，适时地进行组织变革，以适应 新的发展环境。
人才培养
麦肯锡建议企业重视人才培养，通过内部培训和外部引进，打造一 支高素质的咨询团队。
数据驱动决策
麦肯锡强调数据在决策中的重要性，建议企业应建立数据驱动的决 策文化，利用数据和分析工具来支持决策过程。
《麦肯锡咨询报告》ppt课件
目录 Contents
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡经典案例分享 • 麦肯锡行业洞察 • 麦肯锡观点与建议 • 麦肯锡与客户合作成果展示 • 结语与展望
01
麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年
全球网络
麦肯锡是一家历史悠久的全球性咨询 公司，成立于1923年，总部位于美国 纽约。
麦肯锡三星中国项目.ppt
Legend
4.0 4.3
6.7
17.1
IBM
17.5
Toshiba 21.5 99
21.8 6.4 7.5 8.8
23.2
17.1 15.2
00
24.9
170.6 193.5 121.6
128.5
65.0 18.8
Source: IDC
6
PRODUCT/MARKET
1. Background information
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
SEC China010821BJ-IBM
Desktop PC market share Percent of units shipment (m)
Growth rate percent
Notebook market share Percent of units shipment (m)
IBM’s market share
Growth rate percent
Mission Vision
• To lead in the creation, development and manufacturing of the industry’s
most advanced information technologies, including computer systems, software, networking systems, storage devices and microelectronics
4.0 4.3
6.7
17.1
IBM
17.5
Toshiba 21.5 99
21.8 6.4 7.5 8.8
23.2
17.1 15.2
00
24.9
170.6 193.5 121.6
128.5
65.0 18.8
Source: IDC
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PRODUCT/MARKET
1. Background information
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
SEC China010821BJ-IBM
Desktop PC market share Percent of units shipment (m)
Growth rate percent
Notebook market share Percent of units shipment (m)
IBM’s market share
Growth rate percent
Mission Vision
• To lead in the creation, development and manufacturing of the industry’s
most advanced information technologies, including computer systems, software, networking systems, storage devices and microelectronics
《麦肯锡案例》课件
信息收集是麦肯锡案例分析的重要步骤，需要全面、客观地收集与问题相关的信息，包括市场、竞争 、技术等方面的数据和资料。
假设建立与验证
总结词
提出假设并进行验证
详细描述
在收集到足够的信息后，需要建立假 设并进行验证，以确定问题的根本原 因和解决方案的有效性。
解决方案的提出与实施
总结词
制定解决方案并实施
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛， 与同行分享经验、交流心得 ，共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训，将理论与实践 相结合，形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例，个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力， 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
发创新活力。
组织发展
借鉴麦肯锡的管理理念和方法，组织 可以优化内部管理流程、提高效率。
客户价值
关注客户价值，不断提升客户满意度 ，是个人和组织取得成功的关键。
案例二：某制造企业降低成本
总结词
通过优化生产流程和提高生产效率，降低生 产成本。
详细描述
该制造企业面临生产成本过高的挑战，麦肯 锡团队深入了解生产流程和工艺，提出优化 生产流程和提高生产效率的建议。他们运用 工业工程原理和方法，对生产线进行重新布 局和调整，改进工艺流程，提高设备利用率 和员工工作效率。这些措施的实施显著降低 了该企业的生产成本。
详细描述
在确定问题的根本原因后，需要制定相应的解决方案并实施，以实现问题的解决和改进 。
03
假设建立与验证
总结词
提出假设并进行验证
详细描述
在收集到足够的信息后，需要建立假 设并进行验证，以确定问题的根本原 因和解决方案的有效性。
解决方案的提出与实施
总结词
制定解决方案并实施
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛， 与同行分享经验、交流心得 ，共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训，将理论与实践 相结合，形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例，个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力， 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
发创新活力。
组织发展
借鉴麦肯锡的管理理念和方法，组织 可以优化内部管理流程、提高效率。
客户价值
关注客户价值，不断提升客户满意度 ，是个人和组织取得成功的关键。
案例二：某制造企业降低成本
总结词
通过优化生产流程和提高生产效率，降低生 产成本。
详细描述
该制造企业面临生产成本过高的挑战，麦肯 锡团队深入了解生产流程和工艺，提出优化 生产流程和提高生产效率的建议。他们运用 工业工程原理和方法，对生产线进行重新布 局和调整，改进工艺流程，提高设备利用率 和员工工作效率。这些措施的实施显著降低 了该企业的生产成本。
详细描述
在确定问题的根本原因后，需要制定相应的解决方案并实施，以实现问题的解决和改进 。
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