人力资源考试二级案例分析2.doc

职能工资制

职能工资，W以概括地定义为按照职务完成能力大小支付薪水的工资。职能工资制，最

早在日本普及，而日本最早引进职能工资制的是五十铃汽车公司。在日本85年以后成为职能

工资为中心的时代，在工业企业中有80%的企业采用了职能工资制。

1960年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产式生活工资体系。这实际上是一种年功工

资。当时作业速度、精度有赖于员工的作业经验和技术。后来，随着技术革新的推进作业速度和精度越来越受到作业管理和自动化机械程度的影响。并出现了新的职业层。这时年功工资受到批判。

国内较早引入职能工资制的是中国人民大学工商管理学院包政教授，他从日本留学问国后介绍给中国大陆学者，并开始应用于中国企业的工资改革。国内较早介绍职能工.资制的书是由彭剑锋主编《现代管理制度、程序、方法》一书。可见最早推行职能工资制的企业是深圳华为技术有限公司，由彭剑锋、吴春波等起草方案。

基本定义

职能工资制，也是一利基于能力的薪酬体系。这种为员工支付报酬的方法的思想基础是, 员工能力是组织能力的基础，只有由具有高能力的员工构成的组织在市场中才具有竞争力，并且以组织整体方式呈现出来的竞争力是内化于每个员工的，其他企业难以模仿和获得。为了达到增强a身竞争力的目的，企业必须鼓励员工不断提高B己的能力，应当根据员工的能力差异作为向其支付报酬的基础。烽.火猎头专家义为根据能力支付报酬，首先要区分能力差异，这就需要建立起-食对能力进行分类、分级的体系，目前有许多种不同的体系。在职能工资制中，这个体系是任职资格体系，即员工.在工作中所需的知识、技能、经验和行为标准等。同时，基于能力的薪酬体系还需要考核和培训的配套。通过这种方式建立-套提高员工能力进而提高企业竞争力的人力资源管理体系。

岗位设计的结构化思维

企业由部门与岗位组成，组织结构正是对组织使命、愿景和战略的分解。交易费用理论说明企业规模是交易成本和行政管理费用均衡的过程，而部门边界的问题尚无定论，因为部门的划分并非由直辖卜属人员的管理幅度决定（其只能决定将会产生多少管理人员）；同时，由于只有可以兼任的岗位，而没有跨部门的岗位，因此，我们初可将部门理解为具有相似工作性质岗位的有机组合，把部门设置与岗位设置视为一个课题C

部门与岗位是对组织使命、愿景与战略的分解，因此，岗位设置必要遵循战略导向的原则，这或许就是所谓的因事设岗原则，包括客户导向原则、岗位数量最少原则、规范化原则等

等。而影响岗位设置的因素除了战略、盈利模式、管控模式，甚至包括信息技术、通讯手段。

以上看起来是i个相当复杂的系统。那么，它们之间的逻辑关系如何?真正进行岗位设计工作时，如何在以上原则和影响因素下开展工作呢？

根据科斯的交易费用理论，企业这种组织形式使得生产要素的交易内部化，其减少了交易成本，或者说因为提高了效率或专业化，企业才得以存在。而企业所有的经营活动都围绕着追求企业价值的最大化的目标。因此，岗位设置的首要目标便是提高效率。而这种提高效率是以专业化为手段的。

然而，公司规模的扩张止于行政管理费用的上升。我们可以将这种行政管理费用分解为两方面。其一,为提高工作效率而产生的内部协调费用;其二，为控制风险而产生管理费用

因此，从提高效率与控制风险两个目标，我们可以提炼出岗位设计要遵循的三个原则：专业分工原则、协调费用最小原则和不相容职务分离原则。

专业分工原则

专业分工原则追求深度知识与市场经验的积累，在此原则卜的岗位设置是对组织细分的过程，岗位成为组织中工作内容白成体系、职责独立的最小业务单元。

关于组织细分，日前有流程优先与职能优先两种争论。笔者倾向于前者，因为一级流程可以定义为企业的盈利模式。在此基础上，可以将流程分解或模块化，部门是-级流程分解的结果，是企业内部价值链具有一定使命的独立环节，而岗位是对部门，即一级流程分解卜某一个模块的再分解。

因此，在专业分工原则下，部门岗位设计的第一•步骤为工作内容细分，其表现形式为岗位最小化。

协调费用最小原则

协调费用最小原则是为减少不同职位间的协调，降低运作成本。其在岗位设计方面的应用通过工作关系分析和工作定量分析的步骤来实现。

进行工作关系分析而非工作定量分析，是为i人多岗做准备，其适用于公司发展较快, 岗位工作量及职责具有较大的不确定性的情况。在这种不确定卜，岗位不适宜合并，而可由工作内容具有相关性的岗位兼任。进行工作定量分析，则是在工作量不饱满的情况下，对职能细分或流程被分割的岗位予以合并。其应用结果为撤岗和并岗。

工作关系分析是对最小业务活动之间的工作相关性进行分析，确定适用的优化组合方案。

从而通过对工作岗位、部门的相关性分析，使组织发挥系统和平衡的功能，达到分工合理、简洁高效和工作畅顺。而随着公司各项工作的稳定开展，结合对各岗位工作的定量分析, 可以对于工作量不足于80%的岗位，及时进行撤岗、并岗，保证每一•个岗位的负荷，使所有工作尽可能集中，并降低人工成本。

不相容职务分离原则

不相容职务分离的核心是内部牵制。古埃及时己在记录认出纳宜和监督宜之间建立起内部牵制制度°内部牵制是一人不能完全支配账户，另一个人也不能独立地加以控制的制度。不相容职务是指那些如果由•个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，乂可能掩盖其错误和弊端行为的职务。

基于不相容职务分离原则的岗位设置需要在岗位间进行明确的职责权限划分，确保不相容岗位相互分离、制约和监督c企业经营活动中的授权、签发、核准、执行和记录等工作步骤必须由相对独立的人员或部门分别实施或执行。

怎样实施工作分析

工作分析是对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的7个标准：

1、谁来做;

2、做什么;

3、什么时间做;

4、什么地方做；

5、怎么做;

6、为什么做；

7、为谁做。

分析的结果或直接形成工作说明书，它把所分析的职责、权限、工作内容、工作程序、方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式记录下-来，以便管理。工作分析是人力资源管理的基础知识，只有在准确的工作分析基础上才能进一步建立招聘、培训、考核及薪酬体系。

一、工作分析可展开的前提条件