人力资源考试二级案例分析2.doc
人力资源案例分析题小王会辞职
人力资源案例分析题小王会辞职小王来到公司的人力资源部，“张经理”，小王说，“可能我无法适应目前的工作，我希望在这个月未试用期结束时离开公司。
”张经理听了很惊讶。
小王是两个月以前到公司销售部担任销售部经理助理的。
在这段时间的工作中，人力资源部通过销售部经理及销售部其他同事了解小王试用期的工作情况，大家都反映很好，想不到小王会主动提出辞职。
三个月以前，销售部经理提出了增加经理助理职位的需求，由于销售部将加强与国外厂商的业务联系，急需熟练使用英语口语和处理英语书面文件的员工，并希望新增加的员工具有一定的计算机水平，同时可兼顾公司对外网站的管理工作。
人力资源部就所需增加的工作岗位进行分析，经过与销售部经理协商，编写了该岗位的工作说明书。
其中对岗位职责的描述是：（1）协助经理处理国外业务的联系及英文书面文件、合同；（2）在需要的情况下可担任英文翻译；（3）整理销售部内部业务文档；（4）负责在网站上发布有关公司的业务信息，并进行公司网页的更新、调整。
由于工作岗位对语言能力方面的要求决定了应聘人员最好是英语专业的毕业生或在国外生活过的人员；而计算机网站管理又对应聘人员的计算机水平提出了较高的要求，要求能制作网页和进行数据库处理，应聘者最好是具备计算机专业学历的人员。
看到这样的任职资格要求，人力资源部感到这个岗位的招聘工作难度较大。
当招聘信息在人才招聘渠道发布后，应聘的人员不多。
小王是华南地区某商学院毕业的学生，毕业后在广告公司做过业务工作，后来到英国留学，在国外所学的专业是计算机应用，留学回国才一个月，各方面的条件完全符合招聘岗位的要求。
经过两次面试后，销售部和人力资源部都觉得小王是这个岗位的最佳人选，于是通知小王来公司报到上班。
"为什么你会觉得自己不能适应这项工作呢？"张经理问小王。
小王回答说："工作中业务文件处理、与客户的业务联系都没问题，内部文档也能按要求管理好，但是我不了解我们公司生产产品的技术参数和生产能力，在与客户联系的过程中，需要根据客户的需要为客户量身订制产品的技术参数并在合同中注明交货期限。
最新人力资源管理师二级案例分析题：T君该不该采纳A君的末位淘汰法
人力资源管理师二级案例分析题：T君该不该采纳A君的末位淘汰法T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢?某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。
公司最近从一家美国的电气公司挖来一个人力资源副总监A 君，担任本公司的人力资源总监。
A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10%解雇。
对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。
T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10%出来。
如果强制划分10%出来，T 君也觉得他们不应该给淘汰。
但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。
T君不知如何是好?【案例剖析】绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。
A君之所以建议采用是因为，他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。
管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。
那怕是人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。
首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。
这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。
可能大多数表现很好，或者相反。
正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10%。
既然这样，就不应该人为地硬性找出10%的“最差的”，把他们淘汰。
其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工(为了简化讨论，假设如此)。
通常，我们很难保证新招进来的人更合适。
人力二级案例题物流管理具体分析A公司的小李招聘问题
人力二级案例题物流管理具体分析A公司的小李招聘问题小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验。
而且业绩突出，在业内享有盛名。
A公司是一家2003年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。
由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。
2004年入夏以来，随业务量的激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。
在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。
此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总裁。
总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。
人力资源部经理和总裁如释重负。
但是，三个星期以后，二人都意外地收到小李的辞呈。
经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：(一)思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级生产副总多次因意见不统一而发生冲突；(二)小李在A公司物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；(三)小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。
案例分析小李的闪电离职令人深思。
究其原因，根源在于A公司的招聘失误。
对这一失误的集中概括就是：公司只是急于聘到优秀的人才，而没有考虑要聘合适的人才以及怎样去聘合适的人才。
具体表现在：(一)从总体上说，失误在一个“急”字A公司急于聘到能人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解。
当公司一碰到优秀的物流管理人才小李，人力资源部经理和总裁就犯了同一个错误：只看到小李的物流管理能力，而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。
任何人能力的发挥都是需要条件的，A公司至少没有考虑以下问题：小李习以为常的或者说小李能承受的工作环境和氛围本公司现在是否具备，小李能适应一个刚刚成立、尚在起步中的企业吗?从小李的角度来讲，他想换换工作环境和接受新的挑战，对A公司的实际情况缺乏深入了解，也没有考虑自己能否适应。
二级人力资源管理师案例
案例1人力资源管理案例分析：校办企业的困惑N药业有限责任公司是在原N大学制药厂、生化厂的基础上，由N大学、M股份有限公司等合资成立的制药生产企业，成立于1998年8月。
公司运作至今，还未走出校办企业的圈子，尤其在人力资源管理方面出现的问题总是层出不穷，让人们感受到校办企业种种独有的困惑。
困惑之一：公司高层领导的选聘。
公司成立时，公司的总经理理所当然由N大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。
而问题恰好出在两位股东方委派的两位副总身上。
由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生，另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。
由于他们被委以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其掘劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受重创，损失巨大。
反思对他们的选聘，如果当时能认真了解一下他们的背景，听一点老厂长、老专家的意见，按照规范一些的选聘程序，管理层的“天灾人祸”也就不会发生，公司也不会受如此损失。
困惑之二：人员编制问题。
校办企业一般在开办时基本为校方人员，随着企业的发展壮大，必须从校外引进一定的外来人才，由此员工的“成份”也就复杂起来。
N药业公司成立后，公司就存在着员工工作相同而身份、待遇各异的情况。
原N制药厂、生化厂的大部分人员为N大学编制，且有事业编制和企业编制之分，他们在分房、子女医疗入托等方面待遇不一，而划分的标准又十分牵强。
虽然N编制的这部分员工与非N编制的药业公司企业编制员工相比，在医疗、福利等享受学校相关待遇，但在养老保险、公积金等方面却由于学校人员性质原因很不理顺，他们基本上未缴纳保险及公积金，造成的后果不言而喻，其中有人因为考研、调动等离开公司和学校，却由于上述原因闹出纠纷并申诉至市人事、劳动部门仲裁，许多问题至今未决。
N药业公司的绝对控股股东是N大学，员工大部门来自原校办企业，N大学的人事制度及其变革直接影响公司的人事管理。
随着高校改革的深入，学校后勤、产业方面的变革前所未有，遇到的问题将会日益尖锐和复杂，企业的出路只有一条：理顺关系，创造有利于充分发挥每位员工的潜能的软环境。
人力资源管理-形式考试二-案例分析
飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。
可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。
1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。
姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。
其中特别提到了关于“人才的四大失误”。
（1）没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。
回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员．凭人情招收人员，甚至出现亲情．家庭．联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理．人才竞聘．人才使用的市场化。
人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平．低质量的运行状态。
企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。
人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业．大市场．弱质检．大生产．弱财务．大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍．破坏．停滞了强人才部门快速发展的局面。
人力资源管理二级文件筐案例及部分答案
本期问题： 如果你是该公司的HR，你会如何协助老总解决这些问题？
思考：
二、核心骨干离职，HR你如何处理？
A公司是一家体育用品销售企业，C先生是这家企业的老板， 两年前通过猎头挖到了W先生。W先生是A公司的销售总监，工 作能力突出，擅于抓住重点，是一个不可多得的人才。在W加盟 公司的两年里，公司业务取得了很大幅度的增长。现在是C先生 不可或缺的得力干将，C先生对他也可以说是十分厚待。
岗位职责
负责集成项目软、硬件产品与网络设备的安 装、调试及使用培训、售前技术支持。
负责项目及相关技术问题的跟踪和解决，售 后设备维护工作。
三、工作总结
项目运维
东毛隧道
语音电话 人员定位基站 隧道监控 停车场
银青高速
无线网桥 视频监控
项目实施
银青路基五标
项目全面实施 （IP设置）
贵州独平高速 项目全面实施 （监控室机柜布线）
愿天下所有的父母 永远健康快乐！
对部门及岗位职责的理解
系统集成
系统集成（SI，System Integration）：就是通过 结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个 分离的设备(如个人电脑)、功能和信息等集成到相互 关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分 共享，实现集中、高效、便利的管理。
人力资源管理案例集2(doc 31页).doc
人力资源管理案例集如何使用案例I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。
在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。
重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。
案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。
实际名字和具体数据可能被隐去了。
为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。
但这不应使研究的人为难。
他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。
II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。
以前某人曾怎么做并不重要。
如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。
案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。
讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。
同样，案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。
这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。
III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。
但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。
还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有不同的看法。
事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。
学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。
换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。
再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。
下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。
怎样准备案例分析对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。
仅建议如下：1、将全部案例读一遍以取得整体印象。
在读时，不要想着去分析它。
2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。
3、试着定义问题。
问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。
人力资源经典案例分析题及答案 (2)
案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。
针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。
2、进行绩效考核。
是公司单纯以业绩为标准，结果至上。
应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。
利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。
3、建立积极向上的企业文化。
人力资源管理师二级案例分析题解析
人力资源管理师二级案例分析题解析案例1：如何有效考核行政管理人员？一家私营股份制企业，现有员工50名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。
问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？工作质量和工作效率如何？参考答案1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。
如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。
2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。
每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。
3.通过以上分析，我们有几点建议：对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。
至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。
这是一个原则。
一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。
既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。
只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。
比如：许继集团的考核目的是淘汰5％的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。
有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。
如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。
要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。
人力资源管理师二级试题公文筐案例
人力资源管理师二级公文筐答题模板和案例一、合理化建议问题1、诚恳感谢建议2、提出自己观点二、员工要求加薪问题（核心人员）1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查2、根据企业财务实力（支付能力）及市场变化情况，草拟薪酬调整方案三、员工发展问题1、针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。
2、进行职业生涯发展需求分析。
3、进行培训需求分析。
4、制定针对性的培训计划。
5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励。
6、定期进行观察和辅导。
四、外部邀请函1、决定派最相关人员或自己参加理由如下：（1）会议研内容正是我们公司正在实施的相关措施。
（2）可以学习同行业工作经验，吸取专家经验（3）可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象（4）可以发现专业人才，扩大人才信息库资源。
（5）可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性。
（6）可提高我公司专业人员的专业工作水平。
（7）可以节约资金。
2、做好培训迁移工作3、做好培训成果的分享工作。
4、如涉及收费的培训邀请函（1）根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加（2）考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果（3）确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性（4）这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资源管理水平和需要，选择参加一部分培训项目。
5、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法6、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。
五、问题员工处理1、迅速查明事件的真相2、如果事件属实，报告企业高层3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工4、努力追回经济损失5、部署安排接替该员工的人选6、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。
7、加强公司有关规定和财务制度。
8、提示下属采取必要措施，不要因此影响当前工作任务完成9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响六、工资分配调整方案1、肯定XXX的分配方案建议，这样有利于激励XXX的工作积极性2、建议做方案时，广泛求员工的意见，并拟定方案。
人力资源二级案例分析题(2014)-1
一、人力资源规划：项目策划题1小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。
毕业以后，小宋到北京某研究院工作，期间因业绩突出而被破格聘为高工。
在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人及他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。
他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。
新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。
各人在公司的职务安排是：小宋任总经理，负责公司的全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责配件采购、生产调度等。
近年来，公司业务增工良好，但也存在许多问题。
首先，市场竞争日趋烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。
其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。
再次，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。
这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，便现在仍举棋不定。
最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。
例如，小宋要深圳市大家每天必须工作满12小时，有人表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。
公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。
他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司人力状况有点不知所措。
策划要求：（1）小宋请来一家管理咨询公司进行诊断，协助公司找出问题所在，并加以解决。
假设你是管理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目。
请你就访公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。
（2）请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。
策划要求（1）：问题分析：如果一个公司把人员不足问题拖延很长一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头。
人力资源管理师案例：2工作分析与设计复习题
工作分析与设计复习题一.项目策划题第一题背景综述：某市城建档案管理办公室每天上午8点上班.员工有一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。
到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，该办公室一直运转平稳。
大约从去年开始，主任注意到打字员和档案管理员之间的争执多了起来.当他们找主任讨论这些争执时，可以确定是由于对岗位职责的误解所引起的.打字员感到档案管理员有过多的空闲时间处理私事和进行社交,因此表现出强烈的不满。
另一方面,秘书和打字员必须经常加班，做那些他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。
档案管理员强调他们不应该承担任何额外的工作，因为他们的薪水没有反映这些额外的工作。
这个办公室中的每一个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。
然而，在那以后，由于计算机系统的应用,绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化.但这些变化一直未被写到书面材料中。
主任以前曾召开全体员工会议讨论办公室出现的问题，然而,这几个月以来却没有召开过任何会议。
策划内容及要求：1．你会建议这个主任采取什么行动？2．你认为工作说明书为什么在许多组织里没有被更新？第二题背景综述：中华实业是一家大型的家用电器集团公司，由于近年来发展过于迅速，人员也飞速增长,目前突出的问题是岗位职责不清,而且经常发生推诿扯皮的现象。
现在公司里使用的岗位职责说明已经是5年前的版本,由于没有清晰的岗位职责各个岗位上的用人标准也比较模糊，从而导致公司的薪酬激励体系也无法与岗位的价值相对等。
员工在这方面意见很大，士气也有所下降。
2002年6月公司进行了一系列的重组工作，年轻有为的新高层团队开始发挥作用。
为使中华实业实现有效的组织运行，公司的新高层团队决定进行一次系统的人力资源管理诊断和重新设计。
该项工作将从工作分析入手。
中华实业人力资源部新任总监李小姐总体负责此次工作分析。
她初步将此次工作分析分为三个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。
初步计划从6月16日着手，9月16日需完成。
人力资源案例分析题及答案
人力资源案例分析题及答案案例背景：某公司最近面临了一些人力资源管理方面的问题，需要进行分析和解决。
以下是该案例的详细描述。
案例描述：该公司是一家中型制造业企业，拥有约1000名员工。
近期，公司内部出现了一系列的人力资源管理问题，主要集中在员工激励、绩效考核和员工离职率上。
问题一：员工激励近期，公司内部多个部门的员工表现明显下滑，许多员工积极性不高，导致生产效率下降。
公司希望能够采取措施提高员工激励水平。
解决方案：首先，公司应该了解员工对激励的需求和期望。
可以通过员工调查问卷的形式收集员工的意见和建议。
第二，公司可以考虑制定激励计划，例如设立年度奖金制度、举办员工活动、提供培训发展机会等。
这些激励措施可以根据员工的表现和贡献程度进行差异化设置，以激励员工积极性。
第三，公司还可以建立正向反馈机制，及时公开表彰优秀员工，鼓励他们的工作表现。
问题二：绩效考核公司的绩效考核机制存在一些问题，导致绩效评估不公平，员工对绩效考核缺乏信心。
解决方案：首先，公司应明确绩效考核的目标和标准。
绩效目标应该与公司整体战略目标相一致，并能够量化和衡量。
其次，公司可以考虑使用多元化的绩效考核方法，例如360度评估、KPI（Key Performance Indicator）考核、目标管理等。
通过多元化的绩效考核方法，可以客观全面地评估员工的工作表现。
另外，公司应建立透明的绩效考核制度，并向员工解释评估过程和标准，以增加员工对绩效考核的信心。
问题三：员工离职率近期，公司的员工离职率逐渐增加，严重影响了公司的运营和稳定性。
解决方案：首先，公司应该深入了解员工离职的原因。
可以通过离职面谈、退出调查等方式，了解员工离职的真实原因。
其次，公司可以考虑改善员工工作环境和福利待遇，以增加员工的归属感和留任率。
例如改善工作条件、提供培训发展机会、增加福利待遇等措施。
另外，公司还可以加强与员工的沟通和关系管理，关注员工的个人发展需求，为员工提供有竞争力的发展机会。
二级人力资源管理师案例分析
二级人力资源管理师案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的重要性日益凸显。
二级人力资源管理师作为专业的人力资源从业者，需要具备扎实的理论知识和丰富的实践经验，以应对各种复杂的人力资源管理问题。
本文将通过一个实际案例，深入分析二级人力资源管理师在其中所发挥的作用和采取的策略。
案例背景某中型制造企业，员工人数约500 人，主要生产电子产品。
近年来，随着市场竞争的加剧，企业面临着一系列人力资源管理方面的挑战，如员工流失率高、绩效评估体系不完善、培训与发展计划缺乏针对性等。
为了解决这些问题，企业聘请了一位二级人力资源管理师。
问题分析二级人力资源管理师入驻企业后，首先对企业的人力资源状况进行了全面的调研和分析。
通过与各级管理人员和员工的访谈、发放调查问卷以及查阅相关资料，发现了以下主要问题：1、员工流失率高薪酬福利缺乏竞争力，与同行业相比处于较低水平。
工作压力大，加班频繁，员工工作与生活平衡失调。
职业发展通道狭窄，员工晋升机会有限。
2、绩效评估体系不完善评估指标不明确，过于主观，难以准确衡量员工的工作表现。
评估结果未能与薪酬调整、晋升等激励机制有效挂钩，导致员工对绩效评估缺乏重视。
3、培训与发展计划缺乏针对性培训需求分析不到位，培训课程与员工实际工作需求脱节。
缺乏对员工职业发展的规划和指导，员工对个人成长方向感到迷茫。
解决方案针对上述问题，二级人力资源管理师制定并实施了以下解决方案：1、降低员工流失率进行市场薪酬调研，调整薪酬结构，提高员工的薪酬福利待遇，使其具有一定的竞争力。
优化工作流程，合理安排工作任务，减少不必要的加班，关注员工的工作与生活平衡。
设计多元化的职业发展通道，如技术晋升通道、管理晋升通道等，为员工提供更多的晋升机会。
2、完善绩效评估体系与各部门主管共同制定明确、具体、可量化的绩效评估指标，确保评估的客观性和公正性。
将绩效评估结果与薪酬调整、奖金发放、晋升等激励机制紧密挂钩，充分发挥绩效评估的激励作用。
人力资源二级案例分析-360度绩效评价探析
360度绩效评价探析绩效评价在企业经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励员工，而且它对企业理念、员工的观念和行为起着重要的牵引作用。
考评是正确的人事决策的前提和依据，决策是考评延续和拓展的结果。
因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。
然而，对人的评价是最难的，这种现实的、面对面的评价在实际的考核过程中总是不能达到令人满意的效果。
下面这个实例就是典型的考核失败。
我们将从中得到什么启示呢？[案例]陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，如帮员工渡过“经济危机”，帮员工减少离职损失，为此他倍受下属爱戴。
快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不来上班。
据了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，他的独生子又得肺炎住院，这对于债台高筑的王霞来说，无疑于雪上加霜。
终于到了年度绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞。
虽然，王霞在各方面都不突出，但实际上陈平在每一项考核上都给她评价为“优秀”。
由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高之外，王霞有资格得到丰厚的凭绩奖金，还有可能加薪。
由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”。
而在合作态度上则填上了良好或一般。
由于张明在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评价栏中没有具体记录原因，也没有任何说明。
当填到赵杰的评价表时，陈平升起一股负罪感。
他知道赵杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给赵杰较高的分数。
陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。
一年一度的考核难关终于过去了。
本案给了我们什么启示？问题点评显然，昆仑电子公司的绩效评价是不公正的，可能会给公司的发展带来严重的后果。
昆仑电子公司采用的是较普遍的绩效评价表考核，而现实考核中出现问题的关键是考核方式，即绩效评价的责任主体：一、陈平的考核方式由案例不难看出，陈平将管理与考核混为一谈，缺乏考评意识，这种工作方式，将极大地影响员工们的行为，其判定的因素将诱导员工向错误的方向发展，而这种关系对员工的自身提高、士气和生产效率是异常有害的。
人力资源二级案例分析题(2014)-1
一、人力资源规划：项目策划题1小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。
毕业以后，小宋到北京某研究院工作，期间因业绩突出而被破格聘为高工。
在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人及他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。
他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。
新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。
各人在公司的职务安排是：小宋任总经理，负责公司的全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责配件采购、生产调度等。
近年来，公司业务增工良好，但也存在许多问题。
首先，市场竞争日趋烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。
其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。
再次，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。
这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，便现在仍举棋不定。
最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。
例如，小宋要深圳市大家每天必须工作满12小时，有人表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。
公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。
他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司人力状况有点不知所措。
策划要求：（1）小宋请来一家管理咨询公司进行诊断，协助公司找出问题所在，并加以解决。
假设你是管理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目。
请你就访公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。
（2）请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。
策划要求（1）：问题分析：如果一个公司把人员不足问题拖延很长一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头。
人力资源案例分析题10道及答案.doc
人力资源案例分析题10道及答案11案例1：林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。
林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。
因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。
上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。
拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。
带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……诊断分析这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。
简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。
我们先从三者的心理分析入手：林某：考核不公正。
林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。
朱某：考核真无奈。
朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。
对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。
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职能工资制
职能工资，W以概括地定义为按照职务完成能力大小支付薪水的工资。
职能工资制，最
早在日本普及，而日本最早引进职能工资制的是五十铃汽车公司。
在日本85年以后成为职能
工资为中心的时代，在工业企业中有80%的企业采用了职能工资制。
1960年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产式生活工资体系。
这实际上是一种年功工
资。
当时作业速度、精度有赖于员工的作业经验和技术。
后来，随着技术革新的推进作业速度和精度越来越受到作业管理和自动化机械程度的影响。
并出现了新的职业层。
这时年功工资受到批判。
国内较早引入职能工资制的是中国人民大学工商管理学院包政教授，他从日本留学问国后介绍给中国大陆学者，并开始应用于中国企业的工资改革。
国内较早介绍职能工.资制的书是由彭剑锋主编《现代管理制度、程序、方法》一书。
可见最早推行职能工资制的企业是深圳华为技术有限公司，由彭剑锋、吴春波等起草方案。
基本定义
职能工资制，也是一利基于能力的薪酬体系。
这种为员工支付报酬的方法的思想基础是, 员工能力是组织能力的基础，只有由具有高能力的员工构成的组织在市场中才具有竞争力，并且以组织整体方式呈现出来的竞争力是内化于每个员工的，其他企业难以模仿和获得。
为了达到增强a身竞争力的目的，企业必须鼓励员工不断提高B己的能力，应当根据员工的能力差异作为向其支付报酬的基础。
烽.火猎头专家义为根据能力支付报酬，首先要区分能力差异，这就需要建立起-食对能力进行分类、分级的体系，目前有许多种不同的体系。
在职能工资制中，这个体系是任职资格体系，即员工.在工作中所需的知识、技能、经验和行为标准等。
同时，基于能力的薪酬体系还需要考核和培训的配套。
通过这种方式建立-套提高员工能力进而提高企业竞争力的人力资源管理体系。
岗位设计的结构化思维
企业由部门与岗位组成，组织结构正是对组织使命、愿景和战略的分解。
交易费用理论说明企业规模是交易成本和行政管理费用均衡的过程，而部门边界的问题尚无定论，因为部门的划分并非由直辖卜属人员的管理幅度决定（其只能决定将会产生多少管理人员）；同时，由于只有可以兼任的岗位，而没有跨部门的岗位，因此，我们初可将部门理解为具有相似工作性质岗位的有机组合，把部门设置与岗位设置视为一个课题C
部门与岗位是对组织使命、愿景与战略的分解，因此，岗位设置必要遵循战略导向的原则，这或许就是所谓的因事设岗原则，包括客户导向原则、岗位数量最少原则、规范化原则等
等。
而影响岗位设置的因素除了战略、盈利模式、管控模式，甚至包括信息技术、通讯手段。
以上看起来是i个相当复杂的系统。
那么，它们之间的逻辑关系如何?真正进行岗位设计工作时，如何在以上原则和影响因素下开展工作呢？
根据科斯的交易费用理论，企业这种组织形式使得生产要素的交易内部化，其减少了交易成本，或者说因为提高了效率或专业化，企业才得以存在。
而企业所有的经营活动都围绕着追求企业价值的最大化的目标。
因此，岗位设置的首要目标便是提高效率。
而这种提高效率是以专业化为手段的。
然而，公司规模的扩张止于行政管理费用的上升。
我们可以将这种行政管理费用分解为两方面。
其一,为提高工作效率而产生的内部协调费用;其二，为控制风险而产生管理费用
因此，从提高效率与控制风险两个目标，我们可以提炼出岗位设计要遵循的三个原则：专业分工原则、协调费用最小原则和不相容职务分离原则。
专业分工原则
专业分工原则追求深度知识与市场经验的积累，在此原则卜的岗位设置是对组织细分的过程，岗位成为组织中工作内容白成体系、职责独立的最小业务单元。
关于组织细分，日前有流程优先与职能优先两种争论。
笔者倾向于前者，因为一级流程可以定义为企业的盈利模式。
在此基础上，可以将流程分解或模块化，部门是-级流程分解的结果，是企业内部价值链具有一定使命的独立环节，而岗位是对部门，即一级流程分解卜某一个模块的再分解。
因此，在专业分工原则下，部门岗位设计的第一•步骤为工作内容细分，其表现形式为岗位最小化。
协调费用最小原则
协调费用最小原则是为减少不同职位间的协调，降低运作成本。
其在岗位设计方面的应用通过工作关系分析和工作定量分析的步骤来实现。
进行工作关系分析而非工作定量分析，是为i人多岗做准备，其适用于公司发展较快, 岗位工作量及职责具有较大的不确定性的情况。
在这种不确定卜，岗位不适宜合并，而可由工作内容具有相关性的岗位兼任。
进行工作定量分析，则是在工作量不饱满的情况下，对职能细分或流程被分割的岗位予以合并。
其应用结果为撤岗和并岗。
工作关系分析是对最小业务活动之间的工作相关性进行分析，确定适用的优化组合方案。
从而通过对工作岗位、部门的相关性分析，使组织发挥系统和平衡的功能，达到分工合理、简洁高效和工作畅顺。
而随着公司各项工作的稳定开展，结合对各岗位工作的定量分析, 可以对于工作量不足于80%的岗位，及时进行撤岗、并岗，保证每一•个岗位的负荷，使所有工作尽可能集中，并降低人工成本。
不相容职务分离原则
不相容职务分离的核心是内部牵制。
古埃及时己在记录认出纳宜和监督宜之间建立起内部牵制制度°内部牵制是一人不能完全支配账户，另一个人也不能独立地加以控制的制度。
不相容职务是指那些如果由•个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，乂可能掩盖其错误和弊端行为的职务。
基于不相容职务分离原则的岗位设置需要在岗位间进行明确的职责权限划分，确保不相容岗位相互分离、制约和监督c企业经营活动中的授权、签发、核准、执行和记录等工作步骤必须由相对独立的人员或部门分别实施或执行。
怎样实施工作分析
工作分析是对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的7个标准：
1、谁来做;
2、做什么;
3、什么时间做;
4、什么地方做；
5、怎么做;
6、为什么做；
7、为谁做。
分析的结果或直接形成工作说明书，它把所分析的职责、权限、工作内容、工作程序、方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式记录下-来，以便管理。
工作分析是人力资源管理的基础知识，只有在准确的工作分析基础上才能进一步建立招聘、培训、考核及薪酬体系。
一、工作分析可展开的前提条件
企业里有关组织结构已确定，并具有相对稳定性;在组织结构基础上，工作流程及部门责任已确定;每个部门应有的工作职位也巳明确。
有些企业在对人力资源系统进行变革时，没有与其他组织系统联系起来，在上述条件不具备的情况卜，单独对人力资源体系进行立项。
这样的结果对工作分析，以及其后的工作评价、绩效考核与薪酬体系的效果将会大打折扣。
所以在进行工作分析前，首先要进行组织机构调整和部门责任和部门职位的确定。
二、建立工作小组，并制定工作分析计划
如果企业内部没有工作分析方面的专家,最好从外部聘请有关专业人事作为工作小组顾问。
工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。
所以最好建立由最高领导牵头，各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的工作小组。
工作小组由人力资源部部分成员及务主要部门（如管理、研发、生产、销售）人员组成。
考试大论坛
工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）。