人力资源二级考试简答题案例分析题总结
人力资源二级分析
人力资源二级分析一、案例分析题目类型及答题思路1、简答汇总式案例分析—必考题型特点：案例与问题关联性不大，考试侧重点仍在简答题复习：抓住简答题复习要点（下有）2、分析式案例分析题—必考题型特点：分析案例中的优缺点，存在问题复习：熟悉教材差不多知识点（组织设计原则、聘请与培训以及绩效相关流程要素、薪酬原则等）答题思路：要素分解法（流程分解或原则分析）+相关分析法3、设计类案例分析题—可能会考特点：按照流程设计一个操作内容或设计一个标准复习：抓住简答题复习流程要点标准设计把握排列法（找最好的标准与最差的标准）4、劳动关系案例分析题特点：只有一个笼统的提问复习：答题思路：二、简答题考试要点与命题思路简答题试题一样出自教材能力要求部分，要紧考核学员“如何做”的知识点，具体侧重点在操作流程与工作方法(考虑因素)上。
三、历年考试简答题汇总09年11月技能考试简答题1、简述企业实施职员素养测评的具体步骤和程序。
（16分）二2、简述采纳访谈法进行培训成效评估的具体步骤。
（15分）三3、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？（15分）四案例中涉及简答人力资源内部供给推测的方法？一人员供不应求的措施？一09年5月技能考试简答题（本题共3题，每小题15分，共45分）1、简述企业组织结构设计的差不多程序。
（15分）一2、企业组织培训评估时，应依据哪些成果提出培训评估的标准和衡量方法？（15分）三3、企业劳动安全卫生技术环境的营造要紧包含哪些内容？（15分）六08年11月技能考试简答题(本题共3题，第1小题10分，第2小题12分，第3小题16分，共38分)1、简述制定企业各类人员规划的差不多程序。
(10分) 一2、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。
(12分) 四3、简述工作岗位分类以及采纳点数法对生产性岗位进行纵向分级步骤(16分) 五案例中涉及简答（1）您认为对应聘者进行选拔性素养测评，应当做好哪些预备工作？二08年5月技能考试简答题（本题共同研究2题，第1小12分，第2小题14分，共26分）1、简要说明能够采纳哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？（12分）五2、简要说明工资集体协商包括哪些要紧的内容？（14分）六案例中涉及简答企业选配培训师的差不多标准是什么？（14分）三在组织面试中应该注意幸免哪些常见问题？（10分）二如何采纳无领导小组讨论，它具有哪些优势？（10分）二07年11月技能考试简答题1、简述培训评估报告的撰写步骤三2 、在企业人力资源治理师培训课程中，总共介绍了四大类 20 多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的使用范畴。
人力资源二级考试所有的简答和综合题
(3)如何做好结构调整：
①做好员工职业发展规划，设计合理的职业发展通道。
②根据企业发展战略做好核心人力资源规划，及时调整人力资源管理的重心。
③调整薪酬激励机制，将员工的个人发展方向引向和企业的发展方向一致的轨道。
④强化培训，打造适合企业发展需要的员工队伍。
⑤建立企业内部劳动力市场，优化内部人员流动机制。
名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制和生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信。
（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？
（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
②公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行；
③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难；
④导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整；
人力资源二级案例分析题(2014)-1
永久性、非自愿地终止合同
暂时解雇 临时性、非自愿地终止合同，可能持续若干天时间，也可能延续到几年
冻结解雇
对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补
调换岗位
横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动 力供求不平衡
缩短工作 让员工每周工作少一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这
5年以前，直属于香港总部的中国上海办事处成立了。总部一开始 便对中国的业务前景抱有很大期望，这来自于中国稳定的政局、持续调 整的经济增长、上海地区良好的投资环境，以及万商云集的业务发展空 间。派往上海任首席代表的是一个美国人――托米。他具有丰富的广告 业经验，在美达公司任职期间业绩表现极佳，可以说，托米身上完全体 现了美达公司的优良传统。
一、人力资源规划： 项目策划题
1 小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的 工学硕士。毕业以后，小宋到北京某研究院工作，期间因业绩突出 而被破格聘为高工。 在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创
办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股 东，包括小宋本人及他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小 秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞 退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司 还有其他几个股东，但都不在公司任职。
分析要求： （1） 你认为这些人为什么辞职？
（2） 大致描绘该组织为避免未来发生这种性质的问题能够采用的 某个计划。
（3） 这些辞职将会怎样影响为该公司的短期和长期未来而制定的 总体战略规划？
同一时期，多名公司高层管理者的辞职，反映出该公司在人力资源 管理等方面存在较为严重的问题，如公司的发展潜力不佳、管理问题、 个人成长空间有限等，这也是他们辞职的原因。从案例中可以看到，公 司处于国际性亏损和赢利下降阶段，而高管的辞职是自愿的、突发的。 这些都反映出公司存在上述问题。
人力资源经典案例分析题及答案 (2)
案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。
针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。
2、进行绩效考核。
是公司单纯以业绩为标准，结果至上。
应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。
利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。
3、建立积极向上的企业文化。
人力资源管理师二级案例分析题解析
人力资源管理师二级案例分析题解析案例1：如何有效考核行政管理人员？一家私营股份制企业，现有员工50名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。
问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？工作质量和工作效率如何？参考答案1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。
如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。
2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。
每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。
3.通过以上分析，我们有几点建议：对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。
至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。
这是一个原则。
一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。
既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。
只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。
比如：许继集团的考核目的是淘汰5％的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。
有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。
如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。
要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。
企业人力资源管理师（二级）简答题（精简版）
企业人力资源管理师（二级）简答题（精简版）人力二级简答题（精简版）1、简述人员素质测评中人岗匹配原理包含哪些内容？P73答：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配；2、人员素质测评中选拔性测评的特点是什么？P74答：区分功能；测评标准刚性强；测评过程强调客观性；测评指标具有灵活性；结果体现为分数或等级；3、在员工素质测评的原则中静态测评与动态测评的优、缺点各是什么？P75答：（1）静态测评优点：便于横向比较；可看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准；（2）静态测评缺点：忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向；（3）动态测评优点：利于了解被测评者素质的实际水平，利于指导、激发被测评者的进取精神。
（4）动态测评缺点：不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。
4、一次量化与二次量化中的“一”与“二”做何种解释？P76答：当“一”与“二”为序数词时，一次量化指对素质测评的对象进行之间的定量刻画。
此时的“一次量化”也称为实质量化；二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后在定量刻画的量化形式，此时的“二次量化”也称为形式量化；当“一”与“二”为基数词时，一次量化指对素质测评的量化过程可以一次性完成；二次量化指对素质测评量化过程要分两次计量才能完成。
5、在素质测评标准体系要素中标准包含哪些内容？P79—80答：标准指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
（1）从揭示内涵来看包括客观形式、主观评价、半客观半主观三种；（2）从表示形式来看包括评语短句式、设问提示式、方向指示式；（3）根据测评指标可分为测定式与评定式；6、测评标准体系设计横向结构包含哪些内容？P81—83答：测评标准体系横向结构包含结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三方面。
（1）结构性要素包含身体素质与心理素质两方面。
而身体素质主要表现在健康状况与体力状况，心理素质则包括智能素质、品德素质、文化素质三方面。
人力资源管理师二级_历年简答、综合题及答案汇总(最新版)
人力资源管理师二级历年简答、综合汇总07.5简答题（本题共3题，每小题10分，共30分）1、在实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题？（第四章）P267 （注意事项）2、请简要说明企业制定员工培训规划的基本步骤。
（第三章）P146 （能力要求）3、请简要说明劳动者派遣的成因和特点。
（第六章）P353-355（知识要求）07.11简答题1、简述培训评估报告的撰写步骤。
（第三章）P201（能力要求）2 、在企业人力资源管理师培训课程中，总共介绍了四大类 20 多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的使用范围。
请问：在选择时可以从那些方面对其进行分析比较（第四章） P225（能力要求）3、请简要说明劳动争议仲裁的基本原则。
（第六章） P381（知识要求）08.5简答题（本题共2题，第1小题12分，第2小题14分，共26分）1、简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？（第五章）P283-288 （能力要求）2、简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容？（第六章）P360-361（知识要求）08.11简答题(本题共3题，第1小题10分，第2小题12分，第3小题16分，共38分)1、简述制定企业各类人员规划的基本程序。
（第一章）P26（能力要求）2、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。
（第四章）P238（能力要求） P239（知识要求）3、简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。
（第五章）P304-307（能力要求）09.5简答题(本题共3题，每小题15分，共45分)1、简述企业组织结构设计的基本程序。
（第一章）P8（能力要求）2、企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法?（第三章） P188（能力要求）3、企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内容?（第六章）P374（能力要求）09.11简答题（本题共3题，第1小题16分，第2小题15分，第3小题15分，共46分）1、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。
人力资源二级简答和案例分析(总)
第一章人力资源规划1（程序）组织结构设计的程序有哪些？（重点）1、分析组织结构的影响因素(企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通)，选择最佳模式。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织机构。
2（简答）设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？1、以工作和任务为中心（直线制、直线职能制、矩阵结构）优点：具有明确性和高度稳定性。
缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。
(企业规模较小或外部环境变化不大)2、以成果为中心(事业部制、模拟分权制)优点：既了解自己的任务，又了解整个企业的任务,有高度的稳定性和适应性。
缺点：设置较多的分支机构，管理费用多，但结构明确性不强，实际工作难以做到以成果为中心。
(大型企业，且在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时)3、以关系为中心(多维立体、流程、网络)优点：适合特别巨大的企业或项目、跨国公司。
综合其他组织设计原则加以应用。
缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
1．多维立体组织结构：（1）矩阵制和事业部制相结合（2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋（3）按地区将利润中心、成本中心统一起来2．模拟分权组织结构：（1）内部模拟独立核算（2）赋予更大的自主权（3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强。
模拟分权制是事业部制的一种延续。
注：了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出组织结构图3（串简答）企业组织战略与组织结构的关系是？哪些主要组织战略？1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
钱德勒教授认为：组织结构服从战略。
2、当企业发展到一定阶段时，企业应该用适合的组织发展战略，调整组织结构。
主要战略有：增大数量战略（发展期）、扩大地区战略（进一步发展)、纵向整合战略(发展后期)、多种经营战略（成熟期）。
人力资源二级案例分析题(2014)-1
一、人力资源规划：项目策划题1小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。
毕业以后，小宋到北京某研究院工作，期间因业绩突出而被破格聘为高工。
在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人及他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。
他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。
新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。
各人在公司的职务安排是：小宋任总经理，负责公司的全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责配件采购、生产调度等。
近年来，公司业务增工良好，但也存在许多问题。
首先，市场竞争日趋烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。
其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。
再次，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。
这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，便现在仍举棋不定。
最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。
例如，小宋要深圳市大家每天必须工作满12小时，有人表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。
公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。
他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司人力状况有点不知所措。
策划要求：（1）小宋请来一家管理咨询公司进行诊断，协助公司找出问题所在，并加以解决。
假设你是管理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目。
请你就访公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。
（2）请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。
策划要求（1）：问题分析：如果一个公司把人员不足问题拖延很长一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头。
企业人力资源管理师(二级)案例题小结(答题思路)
企业人力资源管理师（二级）案例题小结（答题思路精华版）注：完整版参见“企业人力资源管理师（二级）案例题（教材配套练习册第3版全覆盖）”规划案例1)根据企业发展战略，及时开展人力资源规划。
在分析企业内外部环境的基础上,盘点员工现状，做好供需的有效预测与分析。
2)制定人力资源管理制度。
如招聘制度、员工培训发展管理制度、薪酬管理制度等。
制定招聘计划、培训计划、晋升计划、核心人才保留计划等。
3)完善招聘管理。
开展工作分析和岗位评价，明确岗位要求、工作职责、甄选标准。
选择合适的招聘渠道，使用合适的甄选方法。
坚持人岗匹配原则,合理做好人员配置。
4)完善培训与发展体系。
丰富培训模式，提升培训效果。
设计员工职业发展通道，开展职业发展规划。
5)完善绩效管理体系。
设置科学合理的绩效考核指标，激励提升绩效。
6)完善薪酬管理体系。
确保薪酬的对内公平性、对外竞争性、对员工激励性。
7)构建企业文化，开展企业品牌建设，保障企业可持续发展。
人力资源规划的任务及制定步骤人力资源规划的任务：推动企业战略实现，预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施。
保障人力资源供给，确保企业在需要的时间和岗位获得合适的人选，实现人岗匹配，从一定程度上降低人力资源成本。
人力资源规划的制定步骤：1）人力资源战略内外部环境分析2）企业人力资源现状评价3）企业人力资源的供需预测。
如德尔菲法、马尔可夫分析法等，进行供需平衡4）制定全面覆盖的计划。
包括基础性管理制度和员工管理制度5）实施。
执行规划6）评估。
不断的进行监督、评估，及时调整，使规划更切合企业实际，更好促进企业战略目标的实现招聘流程案例招聘详细流程步骤：（一）准备阶段1)招聘需求分析。
结合公司发展战略及时进行人力资源规划，进行人力资源现状分析和预测，得出招聘需求。
2)进行岗位评价，充分运用观察法、访谈法、问卷调查法、关键事件法、工作日志法、书面档案法、头脑风暴等信息渠道。
确认所需员工的岗位胜任特征。
人力资源二级案例分析题(2014)-1
一、人力资源规划：项目策划题1小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。
毕业以后，小宋到北京某研究院工作，期间因业绩突出而被破格聘为高工。
在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人及他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。
他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。
新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。
各人在公司的职务安排是：小宋任总经理，负责公司的全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责配件采购、生产调度等。
近年来，公司业务增工良好，但也存在许多问题。
首先，市场竞争日趋烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。
其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。
再次，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。
这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，便现在仍举棋不定。
最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。
例如，小宋要深圳市大家每天必须工作满12小时，有人表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。
公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。
他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司人力状况有点不知所措。
策划要求：（1）小宋请来一家管理咨询公司进行诊断，协助公司找出问题所在，并加以解决。
假设你是管理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目。
请你就访公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。
（2）请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。
策划要求（1）：问题分析：如果一个公司把人员不足问题拖延很长一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头。
人力资源管理师二级案例题及答案汇总
第一章:人力资源规划案例1某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。
目前，公司工作共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。
由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承担的业务量波动较大，因此，在工作任务繁重时，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。
问题1:绘制该公司的组织结构图。
(上图)问题2:该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。
答案要点：（1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。
（2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。
（3）应对人员紧缺时采取的措施：A：修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。
B：制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。
C：平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。
D：将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。
E：短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。
F：改进项目管理方法，从管理机制的角度来提高效率。
G：将项目外包，在外寻求合作伙伴。
（4）应对人员冗余时采取的措施：A：改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。
B：控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。
C：在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。
人力资源二级实操(简答题)已整理
⑥学员的报名条件； ⑦课程报名与结业程序； ⑧学员培训方式的评估以及绩效的证明方式。
2 、简述评价中心技术采用的各种具体方法。 评价中心主要采用以下六种方法技术：
(1)工资协议的期限 ; (2)工资分配制度、工资标准和工资分配形式 ; (3)职业年度平均工资水平及其调整幅度 ; (4)奖金、津贴、补贴等调整幅度 ; (5)工资支付办法 ; (6)变更、解除工资协议的程序 ; (7)工资协议的终止条件 ; (8)工资协议的违约责任 ; (9) 双方认为应当协商约定的其他事项。 1、 简述制定企业各类人员规划的基本程序。 ①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信 息。 ②根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业 现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料 ③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定 性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企业未来 人力资源供求进行预测。 ④制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划并分 别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策施。 ⑤人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它 是一个动态的开放系统， 应对其实施过程及结果进行监督、 评估， 并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促 进企业目标的实现。 2、 简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计 原则。 (1)绩效考评指标体系设计和程序： ①进行工作岗位分析 ; ②进行理论验证 ; ③进行指标调查，确定指标体系 ; ④对指标体系进行必要的修改和调整 . (2) 绩效考评标准的设计原则 ①定量准确的原则 ; ②先进合理的原则 ; ③突出特点的原则 ; ④简洁扼要的原则。 3、 简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵 向分级的主要步骤。 (1)岗位分类的主要步骤： ①岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们 划分为若干类别。 ②岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任 轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的 档次级别。 ③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说 明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。
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简答、案例分析第一章：人力资源规划超事业部制优点：1，可以利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品研发进度，以更快的形成新产品的拳头优势；2，主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而增加企业的灵活性和适应性；3，能使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将主要时间和精力集中在企业重大战略决策性上；4，有利于最高领导层培养出色的接班人。
缺点：1，增加管理层次，加大企业内部横向，纵向的协调与沟通工作量，降低决策与执行的效率；2，管理人员与管理成本增加。
模拟分权组织优点：1，具有较广的适用范围2，有利于国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；3，增强企业活力；4，使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。
缺点：1，内部体系不容易理顺；2，各分部目标和任务难以确定；3，对各单位任务考核比较困难而复杂；4，企业内部交流信息差；5，组织横向协调难度大。
SOWT分析法：S：优势W：劣势O：机会T：威胁竞争五要素：（迈克尔·波特）德尔菲法（专家评估法）步骤：1，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；2，简明扼要的以调查表的方式列出预测问题，交付专家组评论，然后由预测组织统计整理。
3，修改预测结果，充分考虑有关专家意见；4，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。
企业人员供给预测步骤：1，对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2，分析企业职务调整政策和历年员工调整调整数据，统计出员工调整的比例。
3，向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；4，将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；5，分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；6，将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出人力资源供给预测。
第二章：招聘与配置笔试设计的步骤：1，成立考务小组2，制定笔试计划3，设计笔试试题4，监控笔试过程5，笔试阅卷评分6，笔试结果运用。
无领导小组讨论：类型：无情境性讨论和情境性讨论优点：1，具有生动的人际互动效应2，能在被评者之间产生互动3，讨论过程真实，已于客观评价4，被评价人难以掩饰自己的特点5，测评效率高缺点：1，题目质量影响测评质量2，对评价者和测评标准的要求较高3，应聘者表现容易受同组其他成员影响4，被评价者的行为仍然有伪装的可能性第三章：培训与开发培训教师的来源：聘请外部培训师优点：1，选择范围大，可获取高质量的培训教师资源2，可带来许多全新理念3，对学员有较大的吸引力4，可提高培训档次，引起企业各方面的重视。
5，容易营造气氛，获得良好的培训效果缺点：1，企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。
2，对企业和学院缺乏了解，使培训适用性降低。
3，学校的教师缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”4，成本较高。
内部培训教师优点：1，对各方面比较了解，是培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。
2，与学员相互熟识，能保证培训中交流的流畅。
3，培训相对易于控制4，内部开发培训教师资源成本低缺点：1，不易于在学员中树立威望，影响学员在培训中的参与态度2，内部选择范围小，不易开发出高质量教师队伍3，内部教师看待问题受环境影响决定，不易上升到新的高度。
继任者胜任力维度分析：1，认同企业文化和发展战略2，具备组织领导才能和成就动机。
3，擅长人际协调和化解冲突4，拥有核心知识技能和优秀业绩5，持续的自我开发能力6，保持高忠诚度和归属感接班人计划的实施流程：1，评估关键性岗位确定继任要求2，确定核心人才素质特征，构筑素质模型3，选拔继任计划候选人4，培养核心人才继任者5，接班人培训计划实施与反馈。
评估方案设计流程：1，员工培训需求的评估2，做出培训评估的决定3，设计员工培训评估方案。
设计员工培训评估方案：1，选择培训评估人员2，选定培训评估对象3，确定评估层次和内容4，选择评估内容和指标5，建立培训评估数据库6，确定方案及测试工具培训成果评估的五项重要指标：1，认知成果2，技能成果3，情感成果4，绩效成果5，投资回报率第四章绩效管理绩效考评体系设计步骤：1，工作分析2，理论验证3，进行指标调查，确定指标体系4，进行必要的修改和调整提取关键绩效指标的方法1，目标分解法2，关键分析法3，标杆基准法设定KPI常见问题与解决方法常见问题问题举例解决和纠正方法工作的产出项目过多列出15-20项的工作产出删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出调到一个更高的类别。
绩效指标不够全面对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如发展客户的数量。
设定针对强的更全面、更深入的绩效考评指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多正确回答客户问题的比率跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率”绩效指标缺乏超越的空间绩效指标中使用“零错误率”“100%”“从不”“总是”“所有”等指标如果100%正确的绩效标准却是必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间不同绩效考评方法的比较方法类型优点缺点适用行业或职业品质主导型操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素质主观性强。
标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩变化剧烈、需要大量知识作为业绩支持的行业比如：IT行业行为主导型开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性受主观影响大需要经常关注员工行为管理人员、行政人员、流水线工人等结果主导型实施成本低廉短期效应比较强销售绩效考评误差识别：1，分布误差（主观）2，晕轮误差（主观）3，个人偏见（主观）4，优先和近期效应（主观）5，自我中心效应（主观）6，后继效应（主观）7，评价标准对考核结果的影响（客观）避免考评者误差的方法：1，以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
2，从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况和结构特征，选择恰当的工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效的避免各种考评误差哥偏颇的出现。
3，绩效考评的侧重点应该放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。
4，为了避免个人偏见等错误，可以采用360度考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加些费用，但可以使绩效考评做出更准确可靠的判断。
5，在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理的水平，对绩效考评工作的影响很大。
6，为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理，加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张、抵触等不良心理；重视绩效考评各种见面会谈活动的开展；注意不断的调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等。
360度的优点：1，是一种全方位、多角度的考评方法，搜集的考评信息较全面，得到的考评结果较科学、客观，误差小。
2，基于胜任特征的考评方法，得出的考评结果更加全面、深刻。
3，有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更和谐的劳动关系，一方面帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；一方面防止考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门长远发展，全面提高自己的绩效水平。
4，采用匿名方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观的评价，保证考评结果有效性。
5，尊重组织成员意见，创造更好的工作氛围激发成员创新性。
6，加强管理者与组织员工的双向交流，提高组织成员参与性。
7，促进员工个人发展。
缺点：1，侧重于综合评价2，信息来源渠道广，不同渠道得来的并非总是一致的。
3，收集到的信息比单渠道考评的方法多，增加收集和处理数据的成本。
4，如处理不当，在组织内会造成紧张气氛，影响员工积极性，企业文化震荡，忠诚度下降。
360考评注意问题1，确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员2，实施时应选最佳时机，在组织面临士气问题、处于过渡时期或走下坡路时不适用360. 3，上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保意见的真实可靠。
4，使用客观的统计程序。
5，防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。
6，准确识别评估偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。
7，对考评者个别意见进行保密，确保接受考评的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。
8，不同考评目的决定考评内容不同，所注意的事项也不同。
第五章：薪酬管理薪酬市场调查基本程序：1，确定调查目的2，确定调查范围3，选择调查方式4，统计分析调查数据5，撺写薪酬报告岗位分类的作用：1，为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯2，实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员提供了依据岗位分类的缺陷：1，适用范围相对较小。
2，岗位分类结构的严密性，可能会给企业人力资源管理活动带来诸多不便。
3，需要投入一定的人力和财力，程序也较于复杂，整个过程要由有经验的专家参与。
岗位分类一起背，一道题。
制定薪酬制度的基本程序：1，确定薪酬策略2，岗位评价与分类3，薪酬市场调查4，薪酬水平确定5，薪酬结构确定6，薪酬等级确定7，企业薪酬制度的事实与修正实施宽带薪酬的几个要点：1，密切关注公司的企业文化、价值观和战略2，注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力3，鼓励员工的参与，加强沟通4，要有配套的员工培训和开发计划第六章：劳动关系管理工资集体协商的步骤：1，提出方应先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。
2，在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求在协商开始前5日内提供与工资集体协商有关的真实情况和材料。
3，协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。
4，协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字或盖章后成立。
劳动争议仲裁的程序：1，申请和受理2，开庭和裁决3，集体劳动争议处理程序。