和君创业绩效考核咨询报告
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和君-巨盈绩效管理体系报告050902
4
适用范围
• 本制度适用于巨盈所有正式员工，但下列人员除外： 本制度适用于巨盈所有正式员工，但下列人员除外：
总裁； 总裁； 地区公司所有人员； 地区公司所有人员； 非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假超过考核期1/5的员工 的员工。 非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假超过考核期 的员工。
• •
16
绩效问题的诊断及解决思路
• 问题解决要领： 问题解决要领： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内， 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排 除它们，或尽可能减少其影响。 除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态 度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题。 注意： 注意： 不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。 不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。 发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。 发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核人的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才 考核者应该在与被考核人的讨论中，对解决方法达成共识， 会全身心地投入。 会全身心地投入。
KPI 半年 述职报告 年度 月度 两个半年度考核结果平均值 KPI 该年度各月度KPI平均值
70% 70% 100% 100%
直接上级 总裁、副总裁、总裁助理、各 部门总（副）经理 部门总经理 部门总经理
其他所有人员 பைடு நூலகம்度 100%
和君创业战略绩效管理报告
H&J
第 31 页
和君创业
5、绩效评价和反馈（续3） 、绩效评价和反馈（ ）
• 绩效反馈主要包括绩效面谈和考核结果的投诉、申诉。 • 要认识到绩效面谈是一项很重要而且很有技巧性的工 作，千万马虎不得。 • 根据绩效面谈的结果可以对某些确定不实的绩效进行 调整。 • 被调查证实的员工绩效投诉要调整绩效结果。H&J来自第4页和君创业
理解绩效概念的要点
• 强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。 • 绩效有物质部分的绩效；如：财务指标的改善，如利 润，市场占有率，投资回报率，客户满意等。 • 绩效还有非物质部分的绩效；如：提高的创造企业价 值的能力。如学习能力，创新能力，管理能力等。 • 置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可 控因素）造成的，是企业通过有组织努力可以控制的。 • 个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要 组成部门。
H&J 第 20 页
和君创业
1、确定绩效管理指标（续2） 、确定绩效管理指标（ ） －研究岗位职责
• 绩效指标的确定还要考虑承担责任的岗位被组织要求 的职责，岗位职责一般体现在职位说明书之中。 • 被考核者清晰的岗位职责和责任边界以及相应对等的 权力是确定绩效管理指标的必要条件。
H&J
第 21 页
一、什么是战略绩效管理
H&J
第3页
和君创业
1、什么是绩效？ 、什么是绩效？
• 绩效分为组织的绩效和个体的绩效。 • 组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创 造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的 成果。 • 个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利 益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。
H&J 第5页
v和君创业薪酬管理咨询报告
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H&J
v和君创业薪酬管理咨询报告
•
引言
•二00一年四月二十日至 二十八日,和君创业研究咨询有限公司专家组 在甘肃奇正集团就奇正集团的薪酬体系进行了调研活动。调研采取问 卷调查、访谈、资料研究等形式。通过调研，专家组基本掌握了甘肃 奇正集团员工薪酬体系的现状，根据奇正集团的发展情况和战略要求， 找到了适合奇正集团可持续发展的薪酬体系。
•工龄工资
•创业津贴
•
•工资 •津 贴
•误餐交通 •地区津贴
•其它津贴
•
薪酬体系
•浮 动 工 资 -----奖金
•“三金”
•
•Hale Waihona Puke 利•意外伤害险•补
贴
•冬季取暖补贴 •夏季降温补贴
•节日慰问
•劳 动 保 护
•普通劳保
•特殊岗位劳保
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H&J
v和君创业薪酬管理咨询报告
•2001年某月工资表
H&J
v和君创业薪酬管理咨询报告
•入司时间与工资的关系
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H&J
v和君创业薪酬管理咨询报告
•学历与工资的关系
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H&J
v和君创业薪酬管理咨询报告
•工资分布情况分析:
•●从工资分布情况我们可以看出，集团公司职能部门的工资总额占全 部工资总额的43％，营销公司的工资总额占37％，林芝厂的工资总额占 15％
• 发展需要的薪酬体系方法。
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H&J
v和君创业薪酬管理咨询报告
•㈡面向未来的价值分配理念：
•劳动
•知识
•企业家
和君创业-奇正制药战略绩效管理报告汇编
H&J
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第 11 页
以战略为导向的绩效管理系统模型
绩效 奖惩 绩效考核 绩效目标实施 战略目标分解 （到部门和员工） 企业战略
企业使命和愿景
和君创业
4、对奇正的特别意义
• 以战略为导向的业绩管理系统的实施是 一个逐步展开的管理规范过程，要求企 业全员参与，因此对处于管理规范期的 高成长企业集团来说更具有特殊的意义。
H&J
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第7页
和君创业
3、什么是基于战略的绩效管理（续2）
• 战略绩效管理是一个系统化工程，它包含对能够创造 绩效的每一项企业活动、每一个组织和个人的管理。
• 战略绩效管理是全员参与的管理，必须有处于部门权 力之上的管理机构(委员会形式)。
• 战略绩效管理是一个企业上下层互动的过程，以绩效 的改进和提高为目的，在保证企业持续经营的前提下， 实现企业价值的最大化。
H&J
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第 13 页
和君创业
二、战略绩效管理的目标
H&J
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第 14 页
和君创业
1、战略绩效管理的长期目标
• 对企业经营实施战略牵引 • 建立以组织绩效为导向的企业文化 ，倡导团队精神 • 建立企业和员工利益共同体，吸引和留住关键人才 • 持续地以顾客为中心 • 提升各级管理者的管理水平，支持员工成长 • 激励员工开发自我，挑战自我，挖掘潜力 • 生成良好的内部激励与约束机制 • 支持企业创新
H&J
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第9页
和君创业
5、与传统人事管理大不相同（续）
• 以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它体 现着企业的战略，要求企业在全过程、全方位参与， 它与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联 系，而且以各职能部门和分公司为绩效管理中心，以 部门主管为绩效管理负责人，大量具体工作是由各部 门自己通过员工参与、上下互动的过程来完成的，而 人力资源部门只是在制度设计、支持和指导、提供信 息和协调监督方面发挥作用。
与君创业奇正制药薪酬管理咨询报告
学习改变命运,知 识创造未来
H&J
与君创业奇正制药薪酬管理咨询报告
三、奇正集团薪酬体系的设计思路……………………………..…….…31
㈠薪酬体系的基本政策………….………...……………….……….…32 ㈡奇正选择的薪酬体系………………………………………………..33 ㈢薪酬总额预算………………………………………………………..34 ㈣薪酬结构……………………………………………………………..36 ㈤不同人员的工资组合………………………………………..………37 ㈥薪酬体系的内容…………………………………………….……….39 1.职能等级工资……………………………………..…………….….39
团了解薪酬分配的战略思想和掌握一种设计适合于本集团特征和 发展需要的薪酬体系方法。
学习改变命运,知 识创造未来
H&J
与君创业奇正制药薪酬管理咨询报告
㈡面向未来的价值分配理念：
劳动
知识
企业家
资本
创造了
公司的全部价值
学习改变命运,知 识创造未来
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与君创业奇正制药薪酬管理咨询报告
价值理念表
价值创造观
承担社会 责任
公司价值 分配的目的
学习改变命运,知 识创造未来
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分配给公司成员
为自己 和家人 的幸福
分配给公司的 未来（作为发 展的资本）
进一步 做大事 业
与君创业奇正制药薪酬管理咨询报告
员工创造价值的因素
价值源泉载体
（员工 ）
学习改变命运,知 识创造未来
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价值创造 的能力
在价值创造 中的地位
学习改变命运,知 识创造未来
和君创业奇正药业企业薪酬管理咨询报告
⑴职能工资等级表的确定…………………………………………43 ⑵职能等级的进入…………………………………………………46 ⑶与考核制度结合的职能工资的调整……………..……..………56 ⑷薪点与职能等级工资的结合………………………..……. ……61
究H咨&询J 有限公司
2. 津贴补助…………………………………………………………. 3.奖金………………….………………………………...…………...62
●本薪酬体系只涉及报酬体系中的经济类报酬中的直接部分。
●经济类中的间接部分可由奇正集团根据《劳动法》及地方相关 政策并结合公司实际情况予以制定实施。
●报酬体系中的非经济部分更多体现的是弹性指标，不好具体量 化，更多体现的是组织文化氛围的建设，这是一个长期的过程
， 需要奇正集团的各位同仁共同努力。
究H咨&询J 有限公司
究H咨&询J 有限公司
二、奇正集团薪酬体系的整体思考
㈠薪酬体系项目的工作目标 ㈡面向未来的价值理念 ㈢目前主要几种工资制度
究H咨&询J 有限公司
㈠薪酬体系项目的工作目标
●使薪酬体系设计与奇正的战略目标和价值理念相一致，增强奇正的 核心竞争力。
●公司继续采取高于本地区平均工资水平的工资政策，同时参考同行 业工资水平，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够 的竞争力。
●员工收入即不能合理地反映其为企业创造的价值，也不反映 其人才的市场价格。
●薪酬是基于个体的,不是基于团队的。
究H咨&询J 有限公司
㈣现行薪酬体系重建的必要性
由于现行薪资体系的缺陷和不足，对奇正集团的激励机制产生不良影 响，其主要体现在以下几个方面： ●不利于公司全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体, 使公
究H咨&询J 有限公司
2. 津贴补助…………………………………………………………. 3.奖金………………….………………………………...…………...62
●本薪酬体系只涉及报酬体系中的经济类报酬中的直接部分。
●经济类中的间接部分可由奇正集团根据《劳动法》及地方相关 政策并结合公司实际情况予以制定实施。
●报酬体系中的非经济部分更多体现的是弹性指标，不好具体量 化，更多体现的是组织文化氛围的建设，这是一个长期的过程
， 需要奇正集团的各位同仁共同努力。
究H咨&询J 有限公司
究H咨&询J 有限公司
二、奇正集团薪酬体系的整体思考
㈠薪酬体系项目的工作目标 ㈡面向未来的价值理念 ㈢目前主要几种工资制度
究H咨&询J 有限公司
㈠薪酬体系项目的工作目标
●使薪酬体系设计与奇正的战略目标和价值理念相一致，增强奇正的 核心竞争力。
●公司继续采取高于本地区平均工资水平的工资政策，同时参考同行 业工资水平，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够 的竞争力。
●员工收入即不能合理地反映其为企业创造的价值，也不反映 其人才的市场价格。
●薪酬是基于个体的,不是基于团队的。
究H咨&询J 有限公司
㈣现行薪酬体系重建的必要性
由于现行薪资体系的缺陷和不足，对奇正集团的激励机制产生不良影 响，其主要体现在以下几个方面： ●不利于公司全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体, 使公
和君-巨盈绩效管理体系报告050815
4
适用范围
• 本制度适用于巨盈所有正式员工，但下列人员除外： 本制度适用于巨盈所有正式员工，但下列人员除外：
总裁； 总裁； 地区公司所有人员； 地区公司所有人员； 临时工、非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假超过考核期1/5的员工 的员工。 临时工、非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假超过考核期 的员工。
考核等级 考核分数 考核系数 等级 A B C D E 定义 优秀 良好 合格 需改 进 不及 格 A
4分（含）以上
B
3分（含）以上
C
2分（含）以上
D
1分（含）以上
E
1分（不含）以下
1.5
1.2
1.0 含 义
0.8
0.5
实际业绩显著超过预期计划/目标或职位职责分工的要求，在计划/目标或职位职责/分工要求所涉 及的各个方面都取得非常突出的成绩。 实际业绩达到或超过预期计划/目标或职位职责分工的要求，在计划/目标或职位职责/分工要求所 涉及的主要方面取得比较突出的成绩。 实际业绩基本达到预期计划/目标或职位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。 实际业绩未达到预期计划/目标或职位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足 或失误。 实际业绩远未达到预期计划/目标或职位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着重大的不 足或失误。
任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩 效指标。 效指标。 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。
•
•
态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作 责任心、纪律性考核。 性、责任心、纪律性考核。
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和君创业绩效考核咨询报告
5.2.2.1内部客户满意度指标
• 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。
• 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。
和君创业绩效考核咨询报告
设置内部客户满意度指标意义
和君创业-绩效考核咨询 报告
2020/11/7
和君创业绩效考核咨询报告
报告目录
一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用
和君创业绩效考核咨询报告
一、企业主要的人力资源问题
• 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理 者存在一定的依赖思想。
四、业绩考核过程的设计要点
和君创业绩效考核咨询报告
考核指标设定的原则
• 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。
• 考核指标的制定过程同样是一个资源分 配的过程，没有配套资源的目标制定是 无意义的目标制定过程。
和君创业绩效考核咨询报告
5.2.2.2团队同事满意度指标
• 适用于基层员工。该指标是同一团队中 工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。
• 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。
和君创业绩效考核咨询报告
设置团队同事满意度指标意义
• 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近
和君创业绩效考核咨询报告
设置业绩类指标的原则和意义
• 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在3项以内，按重要程度设置不同权重。
• 少而精的关键业绩指标可以使部门主管 和基层员工的工作重点明确突出，使其 将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工 作中眉毛胡子一把抓的毛病。
和君创业绩效考核咨询报告
5.2满意类指标
• 业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员 会。
• 本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。 • 公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方
法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 • 主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩
指标就是主管的业绩指标。
和君创业绩效考核咨询报告
4、业绩考核的指标体系
和君创业绩效考核咨询报告
•协作 者满 意度
•内部 客户 满意
度
•团队 同事 满意
度
•本部门的内部服务对象针 对相关业务服务质量和服务 态度的评价
•
•
•与 工 作 相 关 的 其 他 团队成员对其合作精 神和工作能力的评价
•10%
和君创业绩效考核咨询报告
5、各指标的内容和设置的意义
和君创业绩效考核咨询报告
5.1业绩类指标
• 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结 果，并允许重新计算复核，如有错误进 行修改。
和君创业绩效考核咨询报告
• 对于主观评价结果，一般不允许查阅。 • 以下情况例外：
被考核者的等级为主管考核中的C级 基层员工考核中的D级。 如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考 核者必须出具关键事件记录，作出认真解释。 • 意义： 考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件 支持。 可以在最大程度上保证各级人员之间不因为考 核问题产生过大的矛盾。
• 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。
• 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。
• 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 • 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目
标与传递压力，实现全员经营。 • 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自
• 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。
和君创业绩效考核咨询报告
5.1.1部门主管的业绩指标
• 公司层的KPI分解指标 • 部门的重要职责指标（符合企业战略的
部门KPI指标）。
和君创业绩效考核咨询报告
5.1管业绩指 标的分解指标。
• 部门基层员工的业绩指标之和构成该部 门主管的业绩指标。
加功能，完善系统。
和君创业绩效考核咨询报告
2、三个假设
• 工作业绩反映和代表个体的工作能力和 工作态度，不能反映在业绩上的能力和 态度是无效的能力和态度。
• 主管必须具备考核评价下级的能力，否 则主管就要离开岗位。
• 各级和各层次员工的工作行为和工作业 绩符合正态分布。
和君创业绩效考核咨询报告
3、考核的组织管理系统
的同事进行评价可以发现更多的问题， 有利于对员工进行人力资源的再开发。 • 激发适度的内部竞争。作为互为既得利 益的竞争者，了解对手可以提高竞争的 质量。
和君创业绩效考核咨询报告
6、考核的分值比例
和君创业绩效考核咨询报告
•部门主管的考核分值
和君创业绩效考核咨询报告
•基层员工的考核分值
和君创业绩效考核咨询报告
• 由部门主管对合作意识与工作能力两类 二级指标制定部门统一的考核权重。
• 考核者对被考核者通报考核重点。
和君创业绩效考核咨询报告
2、考核方法的辅导
• 考核的辅导要分两个层次：对主管的辅 导和对员工的辅导。
• 对主管的辅导主要是对目标的制定方法、 目标实施的监控和业绩面谈的技巧等三 方面的培训辅导。
• 签订业绩目标责任书，一式三份，上、 下级和考核机构各一份，人力资源委员 会授权代理机构－人力资源管理部门保 留一份。
和君创业绩效考核咨询报告
1.2个人业绩指标制定程序
• 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行 分解，落实到每一个基层员工头上。
• 经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指 标。
我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。 • 通过战略牵引，促进ARS战略的顺利实施，提升核心
竞争力。
和君创业绩效考核咨询报告
三、业绩考核指标体系 设计要点
和君创业绩效考核咨询报告
1、考核方案要实现的三个目标
• 符合战略牵引要求。 • 简单、实用、操作性强。 • 可扩充性，能够随着企业发展而逐步增
• 管理基础薄弱，缺乏一流的职业管理团队。 • 没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平
的价值评价体系和价值分配体系。 • 企业激励机制失效，不能吸引和留住一流优秀
人才，破坏了企业的动力系统。
和君创业绩效考核咨询报告
•奇正的近期战略重点：
•提升管理能力，打造核心团队
和君创业绩效考核咨询报告
二、业绩考核希望达到的目标
•类别 •内容
对象
•业绩类指标
•上级满意度
•部门主管
•基层员工
•对本部门分解的企业 KPI 指标
•部门KPI指标(当期的关键 职责)
•部 门 主 管 的 业 绩 指 标的分解
•上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外 的基本职责）完成情况的综合评价
•考核 •分值
•75%
•15%
•满意 类指
标
和君创业绩效考核咨询报告
1.4内部客户满意度指标制定程序
• 内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服 务的内部客户部门，由人力资源委员会根据内 部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一 般考核部门不要超过三个。 设置原则： 根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个 以下重点支持的考核者，增强该部门在组织中 的发言权，促进其所负责的工作顺利开展。
• 满意类指标分为上级满意度指标和协作 者满意度指标。
和君创业绩效考核咨询报告
5.2.1上级满意度指标
• 是直接主管对下级工作情况的主观评价。 • 它包括能力运用、工作态度和辅助职责
（业绩指标之外工作职责）完成情况三 类二级指标，可以由主管赋予不同权重。
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设置上级满意类指标的意义
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4、考核成绩统计
• 数据的收集 • 数据的统计
和君创业绩效考核咨询报告
4.1数据的收集
• 各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得 分值统计。
• 各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进 行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为 支持。考核者所打的分值在满分的80%以下时， 须有一件真实事例记录来说明打分的依据。
• 关键事件要作记录。 • 考核者在考核结束日之前3日内报人力资源委
员会的执行部门。
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4.2数据的统计
• 部门主管的考核得分和基层员工个人得 分统计。
• 强制比例分布（主管和部门员工两个比 例）
• 将全体员工的最后等级进行统计记录。
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4.2.1主管成绩的强制比例分布
• 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训。 • 将业绩面谈的效果评价计入上级满意度
考核指标值以内。
和君创业绩效考核咨询报告
6、投诉、申诉
• 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有 异议的可以进行业绩投诉。有意见员工 可以向主管的上级或人力资源部门进行 投诉，接受投诉的部门和上级主管在一 周内给予明确答复。
• 增加考核的全面性，使被考核者在集中 主要精力于业绩指标的同时保持各自基 本工作职责的完成。
• 增加适度的主观评价，简化考核操作， 避免指标过于讲究量化的考核迷信。
• 使各级主管明确自己的管理职责，强化 职位权力，提升主管的管理能力。
和君创业绩效考核咨询报告
5.2.2协作者满意度指标
• 协作者满意度指标分为针对主管的内部 客户满意度指标和针对基层员工的团队 同事满意度指标。
• 明确部门之间的权力界限，规范管理行 为。
• 提高对内部客户的服务意识和团队之间 的协同意识，加强团队建设，创建提倡 团队合作的企业文化。
5.2.2.1内部客户满意度指标
• 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。
• 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。
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设置内部客户满意度指标意义
和君创业-绩效考核咨询 报告
2020/11/7
和君创业绩效考核咨询报告
报告目录
一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用
和君创业绩效考核咨询报告
一、企业主要的人力资源问题
• 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理 者存在一定的依赖思想。
四、业绩考核过程的设计要点
和君创业绩效考核咨询报告
考核指标设定的原则
• 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。
• 考核指标的制定过程同样是一个资源分 配的过程，没有配套资源的目标制定是 无意义的目标制定过程。
和君创业绩效考核咨询报告
5.2.2.2团队同事满意度指标
• 适用于基层员工。该指标是同一团队中 工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。
• 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。
和君创业绩效考核咨询报告
设置团队同事满意度指标意义
• 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近
和君创业绩效考核咨询报告
设置业绩类指标的原则和意义
• 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在3项以内，按重要程度设置不同权重。
• 少而精的关键业绩指标可以使部门主管 和基层员工的工作重点明确突出，使其 将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工 作中眉毛胡子一把抓的毛病。
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5.2满意类指标
• 业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员 会。
• 本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。 • 公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方
法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 • 主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩
指标就是主管的业绩指标。
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4、业绩考核的指标体系
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•协作 者满 意度
•内部 客户 满意
度
•团队 同事 满意
度
•本部门的内部服务对象针 对相关业务服务质量和服务 态度的评价
•
•
•与 工 作 相 关 的 其 他 团队成员对其合作精 神和工作能力的评价
•10%
和君创业绩效考核咨询报告
5、各指标的内容和设置的意义
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5.1业绩类指标
• 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结 果，并允许重新计算复核，如有错误进 行修改。
和君创业绩效考核咨询报告
• 对于主观评价结果，一般不允许查阅。 • 以下情况例外：
被考核者的等级为主管考核中的C级 基层员工考核中的D级。 如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考 核者必须出具关键事件记录，作出认真解释。 • 意义： 考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件 支持。 可以在最大程度上保证各级人员之间不因为考 核问题产生过大的矛盾。
• 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。
• 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。
• 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 • 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目
标与传递压力，实现全员经营。 • 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自
• 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。
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5.1.1部门主管的业绩指标
• 公司层的KPI分解指标 • 部门的重要职责指标（符合企业战略的
部门KPI指标）。
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5.1管业绩指 标的分解指标。
• 部门基层员工的业绩指标之和构成该部 门主管的业绩指标。
加功能，完善系统。
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2、三个假设
• 工作业绩反映和代表个体的工作能力和 工作态度，不能反映在业绩上的能力和 态度是无效的能力和态度。
• 主管必须具备考核评价下级的能力，否 则主管就要离开岗位。
• 各级和各层次员工的工作行为和工作业 绩符合正态分布。
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3、考核的组织管理系统
的同事进行评价可以发现更多的问题， 有利于对员工进行人力资源的再开发。 • 激发适度的内部竞争。作为互为既得利 益的竞争者，了解对手可以提高竞争的 质量。
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6、考核的分值比例
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•部门主管的考核分值
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•基层员工的考核分值
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• 由部门主管对合作意识与工作能力两类 二级指标制定部门统一的考核权重。
• 考核者对被考核者通报考核重点。
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2、考核方法的辅导
• 考核的辅导要分两个层次：对主管的辅 导和对员工的辅导。
• 对主管的辅导主要是对目标的制定方法、 目标实施的监控和业绩面谈的技巧等三 方面的培训辅导。
• 签订业绩目标责任书，一式三份，上、 下级和考核机构各一份，人力资源委员 会授权代理机构－人力资源管理部门保 留一份。
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1.2个人业绩指标制定程序
• 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行 分解，落实到每一个基层员工头上。
• 经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指 标。
我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。 • 通过战略牵引，促进ARS战略的顺利实施，提升核心
竞争力。
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三、业绩考核指标体系 设计要点
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1、考核方案要实现的三个目标
• 符合战略牵引要求。 • 简单、实用、操作性强。 • 可扩充性，能够随着企业发展而逐步增
• 管理基础薄弱，缺乏一流的职业管理团队。 • 没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平
的价值评价体系和价值分配体系。 • 企业激励机制失效，不能吸引和留住一流优秀
人才，破坏了企业的动力系统。
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•奇正的近期战略重点：
•提升管理能力，打造核心团队
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二、业绩考核希望达到的目标
•类别 •内容
对象
•业绩类指标
•上级满意度
•部门主管
•基层员工
•对本部门分解的企业 KPI 指标
•部门KPI指标(当期的关键 职责)
•部 门 主 管 的 业 绩 指 标的分解
•上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外 的基本职责）完成情况的综合评价
•考核 •分值
•75%
•15%
•满意 类指
标
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1.4内部客户满意度指标制定程序
• 内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服 务的内部客户部门，由人力资源委员会根据内 部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一 般考核部门不要超过三个。 设置原则： 根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个 以下重点支持的考核者，增强该部门在组织中 的发言权，促进其所负责的工作顺利开展。
• 满意类指标分为上级满意度指标和协作 者满意度指标。
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5.2.1上级满意度指标
• 是直接主管对下级工作情况的主观评价。 • 它包括能力运用、工作态度和辅助职责
（业绩指标之外工作职责）完成情况三 类二级指标，可以由主管赋予不同权重。
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设置上级满意类指标的意义
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4、考核成绩统计
• 数据的收集 • 数据的统计
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4.1数据的收集
• 各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得 分值统计。
• 各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进 行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为 支持。考核者所打的分值在满分的80%以下时， 须有一件真实事例记录来说明打分的依据。
• 关键事件要作记录。 • 考核者在考核结束日之前3日内报人力资源委
员会的执行部门。
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4.2数据的统计
• 部门主管的考核得分和基层员工个人得 分统计。
• 强制比例分布（主管和部门员工两个比 例）
• 将全体员工的最后等级进行统计记录。
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4.2.1主管成绩的强制比例分布
• 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训。 • 将业绩面谈的效果评价计入上级满意度
考核指标值以内。
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6、投诉、申诉
• 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有 异议的可以进行业绩投诉。有意见员工 可以向主管的上级或人力资源部门进行 投诉，接受投诉的部门和上级主管在一 周内给予明确答复。
• 增加考核的全面性，使被考核者在集中 主要精力于业绩指标的同时保持各自基 本工作职责的完成。
• 增加适度的主观评价，简化考核操作， 避免指标过于讲究量化的考核迷信。
• 使各级主管明确自己的管理职责，强化 职位权力，提升主管的管理能力。
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5.2.2协作者满意度指标
• 协作者满意度指标分为针对主管的内部 客户满意度指标和针对基层员工的团队 同事满意度指标。
• 明确部门之间的权力界限，规范管理行 为。
• 提高对内部客户的服务意识和团队之间 的协同意识，加强团队建设，创建提倡 团队合作的企业文化。