杰克韦尔奇

跟杰克韦尔奇学管理
一、杰克韦尔奇小传
1、性格分析
（1）自信虽然个子矮小，口吃，但在母亲影响下积极参加各类体育活动，养成自信不服输的性格
（2）暴躁但完全了解自己的缺点
（3）坦诚韦尔奇一直是坦诚的拥护者，并强调缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻扰快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。

2、自我评价
比较生硬、直率，在某些人眼中甚至还有点粗鲁。

我的言语不够文雅、明智。

我喜欢“积极的冲突”，相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策。

我从来不隐藏自己的思想或感情
3、职业生涯
1957年，以优异成绩获得马州大学化学工程学士学位。

同年进入伊利诺伊大学研究所读博士学位，仅用三年获得了博士学位。

1960年进入通用电气（GE）位于马州匹兹菲尔德塑胶事业部
1964年担任塑料厂总经理
1968年6月被提升为主管2600万美元塑料业务的总经理
1971年任化学和冶金部门的负责人
1972年任命为ＧＥ副董事长
1973年6月接替鲁本加托夫担任组件与材料集团的执行官
1977年担任消费品部门的执行官
1981年４月１日成为GE的CEO和董事长
（通用电气（GE）创立于1878年10月15日，当时的名称是爱迪生电灯公司，爱迪生通用电气与汤姆森休斯顿公司在1892年4月15日合并，并改名叫通用电气公司。

ＧＥ的四大举措：数字化、六西格玛、全球化和服务）
4、人物评价
他开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平、无边界的管理模式，一种对人的热情关注及一种非正式的、平等交流的风格，帮助庞大多元的
商业帝国摆脱了成熟企业的痼疾—金字塔式的官僚体制，走上灵活主动，不拘一格的道路。

同时，他也被《新闻周刊》起了个“中子弹杰克”的绰号，暗讽韦尔奇是一个一边解雇员工一边修盖宾馆大厦是家伙。

同时，《财富》杂志也把他称为“美国最强硬的老板”。

无论怎样评价他，通用的成功就是最好的证明。

韦尔奇被誉为全球第一CEO，也是世界上最令人仰慕的商业领袖
二、主要管理理念
1、数一数二
数一数二是韦尔奇对通用的期望中最重要的概念之一，它要求通用电气在所参与竞争的市场上成为市场的领导者。

这是韦尔奇推行得最为持久的准则之一，贯穿于他的通用ＣＥＯ生涯的始终。

在德鲁克的启发下，数一数二这一理念得以清晰化、明朗化。

通用公司要成为世界上最强大的企业，必须在所从事的业务领域中，在各自的市场上成为第一或者第二，对不是这样的业务，或者关闭或者出售。

2、群力群策
两方面的含义：雇员必然能够面对面地向老板提出建议；老板应尽可能使雇员当场得到答案。

这一举措，一方面使生产率大幅提高，另一方面也摒除了不必要的工作，唤起员工的工作热情。

群策群力的运作方式就如同新英格兰地区的城镇会议，在这样的座谈会上，有大约４０至１００名员工受邀参加，他们可以自由地谈论对公司的看法，讨论他们看到的一些官僚行为，特别是在申请批复、报告、开会和检查中遇到的一些不愉快的事情。

“群策群力”就是从系统中去除不必要的工作。

这一计划再一次证实了我们长久以来的一个认识：距离工作最近的人越了解工作。

ＧＥ公司发生的几乎每一件好的事情，不管是计划、行动还是方针、政策，追个溯源都与解放某些下属企业、某些团队或者个人有关。

群策群力计划解放了他们中的许多人。

从克罗顿维尔孵化出的一个简单想法使我们得到了这样一个伟大的群策群力计划，它帮我们创建起了一种文化。

在这种文化里，每一个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视；在这个文化里，企业经理是在领导而不是控制公司。

他们提供教练式是指导，而不是牧师般的说教。

3、无边界
各职能部门无障碍
国内外业务无差别
同时奖励千里马和伯乐
向其他公司敞开大门（经验、信息共享）
4、领导艺术
（1）领导特征
他不指定一大串的规定，或是争辩处罚的方法，他只用一个简单的问题直指每个通用员工的良心，一致的诉诸个人的责任，他假设每一个人不只有良心，而且接受良心的命令。

韦尔奇把对新想法的渴求看做领导能力价值的首要因素。

领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。

他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工
领导者的思维方式：你不能总想着‘我怎样才能与众不同’。

而应该想着‘怎样才能让下属把工作做得更好
（2）领导应该做些什么
①维护公司的价值标准
②让破坏价值观的人走开
③勇敢地做一个变革推动者
④从上到下打造诚信
⑤激励下属
四个激励工具
赞扬
庆祝
团队目标，一个能够充实下属身心的内容鲜明的、令人振奋的信条
成绩和挑战相平衡的工作环境
（3）GE的四E领导能力
很充沛的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge）；能够坚持不懈的实施（execute）并实现他们的承诺（４）克罗顿维尔式，克罗顿维尔是坐落在纽约奥西宁的一个校园，这曾是ＧＥ早期管理变革的策源地。

多年来，克罗顿维尔中心的教师在蓝宝书的基础上教授了大量很有使用价值的培训课程。

韦尔奇把克罗顿维尔看做一个在交互式的开放环境中传播思想的地方，它可以成为打破等级制度的最理性场所，它集中于领导能力的开发，而不仅仅是职业培训。

克罗顿维尔开设的课程很多，从新员工定向课程到特定技能培训项目。

旨在培养领导能力的课程有三项：为具有潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（ＥＤＣ），为中层经理开设的企业管理课程（BMC），以及初级管理人员开设的管理开发课程。

三、杰克韦尔奇与人力资源管理
1、人力资源工作没有得到应有重视的原因
人力资源工作的影响很难量化
人力资源工作经常被归入员工福利的类别
人力资源被内部阴谋扭曲了
2、人力资源部应扮演的角色
第一，设计一个高效的机制来激励和留住员工
第二，推动公司针对各种关系制定一系列严格的规定
3、招聘
(1)韦尔奇提出在考虑某人有没有应聘资格之前，你需要让他通过三个严格
的考验（正直、智慧、成熟）。

(2)同时还介绍一套有关人员招聘的方法及所谓“４Ｅ１Ｐ计划”（energy、energize、edge、execute、planning）
(3)招聘的高层人士应具备的特征：真诚、对变化的敏感性、爱才、坚韧的
弹性。

(4)招聘误区
①不要以外表决定一个人的能力，有些招聘者是外强中干
②对其他语言背景的人进行招聘时，英语不是唯一的标准，把语言能力当作“招聘过滤器”是一种很狭隘的方法
③简历的误导，多学科教育多学位头衔的人可能并不集中精力在某一项业务，不愿做出承诺并履行承诺。

4、培训
多年来，克罗顿维尔中心的教师在蓝宝书的基础上教授了大量很有使用价值的培训课程。

定期将表现优异的员工送去克罗顿维尔，对其进行新理念和能力的培训，能力得到进一步的提升绩效考核。

5、绩效考评
区别考评制度：活力曲线将员工区分为ABC三类人，20％的人是最好的，
70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。

这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。

但一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和10％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。

最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。

在ＧＥ花费了大约十年时间建立起来的坦诚和信任的企业文化为实施区别考评制度打下基础。

在ＧＥ有效的联合众人成为绩效考核的主要项目之一。

6、薪酬与福利
ＧＥ的薪酬体系不鼓励平等分享成绩，对期权计划进行改革，奖励优秀员工股票期权，加大了期权奖励的幅度和频率，这些期权计划的改革和不断上涨的股票行情强化了分享理念。

7、理想中通用的人力资源管理
在人力资源上实行多重薪给制度，新的人事任用制度
人力资源上实行有弹性的奖赏、叙制、上下级双方面的评量考核制度
在文化方面人力资源管理上实现新的认识人用和支援观念
四、中国企业及企业家应从韦尔奇身上学到的内容
企业的成功离不开优质的企业文化。

常有人感叹：中国的企业很难做大。

为什么呢？有人说因为个人的狭隘，也有人说是体制问题，还有人把这归结为历史原因。

但很少有人从企业文化角度去考虑但问题往往出在这里。

可以说没有内部蔚然成风的学习、团结、创新、责任等文化素养、缺乏优质的企业文化，我们企业恐怕还要继续在文化的沙漠上跌打滚爬。

韦尔奇全部管理艺术的精华就在于他放权的艺术。

他之所以这样做，这样做之所以能成功，本质上取决于他真诚、尊重人、关心人的价值取向。

而我们的企业管理则更多的是讲求控制和集权型的管理模式。

纵观国内企业状况，民营企业被有人誉为“滋生剥削和压迫的温床”，我们的国有企业，产权关系依然未明确，从各层各级国有财产代理人到基层职员，普遍缺乏所有权观念，对他们而言，国有财产既是你的又不是你的，既是我的又不是我的。

既然没有所有权观念也就没有了责任意识，其结果必然是管理者不像管理者，打工仔不像打工仔，国有资产流失就不在话下了。

因此要改变现状，就必须是所有权精神深入人心。

可能对于我们的国企和一部分私企最重要的一点就是坚决与官僚体制进行斗争，精简等级制。

建立学习型组织，变金字塔型的组织结构为扁平的组织结构。