华润医药战略管理案例分析
企业经营管理优秀实践案例华润集团战略协同
• 以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段， 在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业 的大型控股集团。经过大规模的并购扩张，目前 华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、 纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25 个利润中心的繁杂业务。
• 多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布 广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理 复杂化的困难局面。
• 而华润的发展方向是什么，是单一还是多元，是 有限多元还是盲目多元，华润内部开始面临激烈 争论。一种声音认为：综合性企业成功的很少， 资本市场不认同，难以管理，不易使每个业务做 大、做精，华润应该走业务单一的企业之路，仅 做1-2个主营业务；另一种声音认为综合性企业可 以分散经营风险，便于业务协同，有利于做大规 模，华润应该走GE模式，定位于综合性企业。而 长期困扰华润集团多年的关键问题就是“多元化 经营，还是专业化经营”。
• 于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些 市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标 准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本 优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为 行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率， 并左右行业发展方向。
• 最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。 从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连 续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国 布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。
6S体系孤掌难鸣
• GE前总裁杰克.尔奇曾有一个比喻：“企业的组 织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中 的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的 沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把 这些墙和门拆除。”当企业达到一定的规模时， 其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展 的路径之一，很多企业不是死于外部的原因，而 是内部因素。建立企业内部的战略协同体系是解 决这个问题的关键所在。
华润集团的战略管理实践
华润集团的战略管理实践
12
6S战略管理综述
6S战略管理体系的落地
集团 SBU/BU
大区
战略思维 -宏观及行业研究
-竞争对标 -前瞻性思维
6S体系
战商 管战 风 领 略业 理略 险 导 规计 报评 评 力 划划 告价 估 ，
，薪 风酬 险体 管系 控， ，经 战理 略人 审评 计价
业务能力
品知
组
牌识
华润集团的战略管理实践
14
战略规划体系
华润集团“十二五” 期间的战略目标是：充分发挥多元化企业的优势，力争在“十二 五”期间实现集团整体销售额7000亿、经营利润1000亿、总资产1万亿的目标，打入 世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。
“十二五 ” 战略目
标
四大战略举措
在多元化企业 之中，抓住了 战略主线作为
管控的基础
战略管控型
关注战略管控
•兼顾综合竞争优势及财务结果 •通过具有战略意义且创造利润的 业务实现增长，通过关闭或出售 其他业务来优化产业组合 •具有较为细致的商业计划系统 •注重战略性成就，并且比财务管 控型企业有更为长期的评价机制 •相比财务管控型企业，对于回收 期较长的投资项目有更灵活的审 批机制
– 这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而
统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。
华润集团的战略管理实践
10
6S战略管理综述
空间维度--6S战略管理体系的落地
在空间维度上， 6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。
它需要一直贯彻到最基本的业务单元， 并与精益管理有效结合。
华润三九公司战略分析
华润三九的企业战略分析摘要：公司战略是指企业为获得可持续性发展能力而进行的带有全局性或决定全局的重大谋划，并将企业目标、方针、政策和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案。
医药制造业是一个合传统文明和现代科技的高技术产业，也是直接关系到国计民生的工业部门。
在我国医药制造业的典型代表是中药产业，本文选取在中药产业中具有典型代表的华润三九集团，采用swot分析法，结合有关资料对华润三九集团进行战略分析，希望从中反射出我国部分医药企业的战略发展情况。
关键词：华润三九，swot分析，战略分析一引言凡事预则立，不预则废《礼记·中庸》。
没有事先的计划和准备，就不能在激烈的市场竞争中取得胜利。
中药产业是我国独具特色和优势的民族产业,长期以来, 世界上有近130个国家向我国进口中药原材料和成药。
中药产业中具有代表的一类企业品牌，像同仁堂、九芝堂、三九、东阿阿胶等等，代表着中华民族的几千年的文化积淀。
由于国家改革开放起步较晚，到目前为止，国外发达国家凭借在中药制品上的技术优势，即科技含量高，产品符合国际标准等，迅速打入中国市场，对国内市场产生了巨大的冲击。
国内医药制造业面临很大的竞争压力。
华润三九医药股份有限公司（“华润三九”）是大型国有控股医药上市公司，2008年，三九集团并入华润集团成为其全资子公司。
2010年，经深圳市市场监督管理局核准，公司名称正式变更为“华润三九医药股份有限公司”。
主营业务包括：从事药品的开发、生产、销售；以OTC（非处方药）、中药处方药、免煎中药、抗生素及普药为四大制药业务模块，公司核心产品999 感冒灵、999 皮炎平、正天丸、参附注射液、新泰林等，年销售额均超亿元，在国内药品市场上具有相当高的占有率和知名度，在中药行业具有一定的代表性。
因此对华润三九进行的战略分析研究, 可以一定程度上反映我国部分医药行业的发展现状，以此对投资者进行投资和管理者进行管理提出了相关建议。
华润三九公司战略分析
华润三九的企业战略分析摘要：公司战略是指企业为获得可持续性发展能力而进行的带有全局性或决定全局的重大谋划，并将企业目标、方针、政策和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案。
医药制造业是一个合传统文明和现代科技的高技术产业，也是直接关系到国计民生的工业部门。
在我国医药制造业的典型代表是中药产业，本文选取在中药产业中具有典型代表的华润三九集团，采用swot分析法，结合有关资料对华润三九集团进行战略分析，希望从中反射出我国部分医药企业的战略发展情况。
关键词：华润三九，swot分析，战略分析一引言凡事预则立，不预则废《礼记·中庸》。
没有事先的计划和准备，就不能在激烈的市场竞争中取得胜利。
中药产业是我国独具特色和优势的民族产业,长期以来, 世界上有近130个国家向我国进口中药原材料和成药。
中药产业中具有代表的一类企业品牌，像同仁堂、九芝堂、三九、东阿阿胶等等，代表着中华民族的几千年的文化积淀。
由于国家改革开放起步较晚，到目前为止，国外发达国家凭借在中药制品上的技术优势，即科技含量高，产品符合国际标准等，迅速打入中国市场，对国内市场产生了巨大的冲击。
国内医药制造业面临很大的竞争压力。
华润三九医药股份有限公司（“华润三九”）是大型国有控股医药上市公司，2008年，三九集团并入华润集团成为其全资子公司。
2010年，经深圳市市场监督管理局核准，公司名称正式变更为“华润三九医药股份有限公司”。
主营业务包括：从事药品的开发、生产、销售；以OTC（非处方药）、中药处方药、免煎中药、抗生素及普药为四大制药业务模块，公司核心产品999 感冒灵、999 皮炎平、正天丸、参附注射液、新泰林等，年销售额均超亿元，在国内药品市场上具有相当高的占有率和知名度，在中药行业具有一定的代表性。
因此对华润三九进行的战略分析研究, 可以一定程度上反映我国部分医药行业的发展现状，以此对投资者进行投资和管理者进行管理提出了相关建议。
论企业营运能力分析—以华润三九为例
论企业营运能力分析—以华润三九为例一、简述今天我们来聊聊企业营运能力分析，而且是以华润三九为例。
说起华润三九，大家可能都知道，这家企业在医药行业有着举足轻重的地位。
那么它的营运能力如何呢？让我们一起走近它，看看它的表现。
首先我们要明白什么是企业营运能力，简单来说营运能力就是企业利用资源赚钱的能力。
当我们谈到华润三九的营运能力时，我们关注的是它如何利用自身资源来创造利润。
在这个过程中，华润三九的管理层起到了关键的作用。
他们是如何做出决策，如何调配资源，如何实现盈利的？这些都是我们分析的重点。
接下来我们将从华润三九的财务状况、市场地位、发展战略等方面入手，来深入剖析其营运能力。
当然我们不会使用复杂的专业术语，而是用通俗易懂的语言，让大家更容易理解。
毕竟企业的营运能力不仅关乎企业的生存和发展，也关乎我们每个人的生活。
所以让我们一起期待这次的分析之旅吧！1. 研究背景及目的：介绍当前市场环境下对企业营运能力分析的重要性，以华润三九为例进行详细说明当我们谈论企业的发展，除了看其规模和盈利，其实营运能力也是一个极为重要的方面。
好比一辆跑车，规模像是车身，盈利如同发动机，而营运能力则是驱动这辆跑车前进的油门。
那么在当今的市场环境下，为何企业营运能力分析变得如此重要呢？这里我们以华润三九为例来详细说说。
市场在不断变化，竞争日益激烈，企业要想在这浪潮中立足，就必须运作得灵活而高效。
这时企业的营运能力就显得尤为重要了，营运能力强的企业，能够在市场竞争中迅速响应，抓住机遇及时调整资源配置，从而实现高效运营。
反之营运能力不足的企业，可能会因为反应迟钝而错失良机。
因此对企业营运能力进行分析，可以说是现代企业管理中的一项重要任务。
2. 研究意义：探讨企业营运能力分析对企业经营决策、投资者决策等方面的影响，阐述本文研究的意义当我们谈论企业的成功时，除了利润和市场份额，还有一个至关重要的方面，那就是企业的营运能力。
营运能力不仅关乎企业的日常运营效率和长期发展，还能影响企业经营决策和投资者的决策。
战略规划 战略地图与管理控制系统实施 基于华润集团的案例研究
总之，通过深入研究和探讨华润集团的案例，我们可以看到战略规划、战略 地图与管理控制系统实施的重要性。未来，随着市场竞争的日益激烈和市场的不 断变化，企业应更加注重战略规划、战略地图与管理控制系统的持续优化和创新， 以不断提升自身的竞争力和适应能力。
参考内容
基本内容
华润集团作为一家具有深厚历史背景的大型企业，面临着日益激烈的市场竞 争和不断变化的市场环境。为了保持持续发展和提升竞争力，战略规划、战略地 图与管理控制系统的实施显得尤为重要。本次演示将通过案例分析的方式，对华 润集团在这些方面的实践进行深入探讨。
然而，随着市场环境的不断变化和公司规模的逐渐扩大，S投资集团的战略 管理体系也面临着一些挑战。例如，公司的战略目标与实际业务存在一定的脱节， 关键绩效指标的设定不够科学合理，组织结构和制度体系也需要进一步完善等。
四、基于战略地图的S投资集团 战略管理体系优化
针对S投资集团战略管理体系存在的问题，本次演示提出以下优化建议：
参考内容三
基本内容
华润集团是一家业务领域广泛，经营规模庞大的多元化企业。从一家草根的 零售商起步，华润一路发展成为在全球范围内享有盛誉的大型企业。在发展过程 中，华润不断调整和优化其业务结构，实施多元化战略，逐步形成了今天六大业 务领域的布局。本次演示将详细分析华润集团的多元化战略。
华润集团自80年代中期开始尝试以参股的形式开展投资，90年代初期在香港 进行公司上市，以筹集市场资金，借助外部资本扩大经营规模，提升集团的实力。 通过这种方式，华润集团实现了资本的快速积累，为后续的多元化战略奠定了基 础。
通过以上案例分析，我们可以看到战略规划、战略地图与管理控制系统实施 在华润集团的成功实践中的作用。华润集团以清晰的战略目标与价值观为引导， 合理配置资源，强化核心竞争力，并对管理控制系统进行不断完善，以适应市场 的不断变化。
战略管理案例分析2医药行业
案例分析课程：战略管理案例：医药产业学号: ********** 班级：工程1401班姓名：***一、利用五力模型，解释一下为什么医药产业历史上一直是一个非常盈利的产业？1.供应商的议价能力：医药产业的供应商主要为医药原料及中间体材料供应商，其次还有能源、外包装、辅料供应商。
医药原料及中间体供应商由于自身行业竞争大，议价能力弱，供应链稳定，市场相对固定，外包装、辅料供应商亦是如此。
在供应商的议价能力方面，医药产业有绝对的优势。
2.购买者的议价能力：医药行业的直接购买者是药品批发商、药品零售商等药品中间商，医院、诊所等医疗机构。
一般医药厂商采用医药代理制度销售药品，销售成本较高，医药产品同质化程度高，购买者议价能力强，所以医药厂商销售价格并不高。
3.行业新进入者的威胁：医药行业属于进入壁垒较高的行业。
行业进入壁垒高的原因主要有两个，一个是政府管控，另一个是规模经济。
政府对医药行业管控力度大，医药厂商本身就受到政府监管部门的严格监控，并且新药审批等流程也十分严格。
另一方面，医药行业，生产固定成本高，流水线、生产器械、工艺等都需要大量资金投入，规模经济效用明显。
除此之外，医药专利、研发困难等也阻挡了许多新进入者。
4. 替代品的威胁：药品作为特殊商品，基本不存在替代商品，其作用并不能通过保健品、食品等其他产品所替代。
5.同业竞争者的竞争程度：现有的医药厂商产品同质化严重，尤其是在治疗感冒、发烧、咳嗽的非处方药中，比如阿莫西林等消炎药，几乎所有药厂都会生产，再比如感冒药，市场上各种中成药、西药和中西结合药琳琅满目，许多药品也像一般商品一样打起了广告。
在专利研发方面，中国医药产业研发能力差，很少拥有自主知识产权，再加上外国厂商的进入，中国医药厂商举步维艰。
二、2002年之后，用ROIC衡量的该产业盈利水平开始下降。
你认为为什么会出现这种情况？结合书本案例，以及一些资料，我认为主要由以下几点1.研发成本过高：医药公司研发成本过高，每年需要投入大量的资金，但是医药研究结果并不一定成功，大部分研究都不能获得成果，即使获得成果，新药上市能填补研发、销售成本并且收获利润的也只有十分之三。
医药行业案例分析战略管理
医药行业案例分析战略管理医药行业:21世纪的挑战一、战略概况和案例分析目的战略概况：1、外部压力突出，一是来自管理医疗组织的价格压力和来自政府的政治压力；二是来自仿制药的压力，从专利药到仿制药的转变速度更快了；三是国际差异和社会压力，不同国家的药品价格和医药政策都有不一样，另外社会对药品的态度和反应；2、医药成本的提高和研发的复杂化，包括研发成本和营销成本，FDA对新药的监管与批准标准。
3、行业的联合，全球医药市场激烈的竞争和价格压力助推了兼并和收购活动，这些活动导致行业的联合，同时医药公司也在寻求战略联盟和合资。
4、生物技术公司和新技术的运用，科学的迅速发展以及伴随而来的根本性的新技术发明，它们改变了药品的发明、开发和试验的方法5、下降的研发效率和重磅炸药模式是否可行，案例分析目的：21世纪初，医药行业有着太多的不确定性。
价格压力，监管问题，政治压力以及最大的竞争压力。
面对这些困境，行业到了必须转变的时候，分析案例，可以宏观的把握医药行业的脉络，便于企业进行战略部署和确定转变的方向和时机。
使企业能够获得效益，在竞争中发展生存下来。
二．形势分析A．宏观环境分析技术趋势：1、医药开始更多的与生物技术联系，创立了新的药品发明开发和试验的方法。
2.向基因学、蛋白质学、基因工程、组合化学等领域的综合掌握转化。
经济趋势：1、2001年，经济势头有些疲软，医药板块的股价下跌，短期内可能会持续低迷，2、长期随着经济的复苏，医药行业也会进一步实现增长。
政治一法律趋势：1、FDA的监管将趋于严谨，来加大药品的安全标准。
2、因外贸进口等方面的冲击，各国政府的政策都会改变3、专利政策将趋于对研发者有利一方以缓和仿制药的冲击。
社会文化趋势：1、人口的增长和人口的老龄化，对医药的需求量增大。
2、随着生活水平的提高，社会公众对高质量的家庭健康的诉求的进一步变大，都促进医药行业的转变。
3、人们财富的积累以及对健康的认识，愿意在健康上花费全球趋势：1、经济的全球化，外包的增长，随着众多的新技术和新方法的使用，大医药公司正在将越来越多的研发外包出去。
企业经营管理优秀实践案例：华润集团战略协同还未用
大而不强的整合困境
• 在华润集团的九大业务类别中，能够较好体现华 润“产业整合”理念的行业很少。除去啤酒和纺 织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、 电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业 产生真正的影响力，“产业整合”更是无从谈起。 以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了 啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青 岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情 况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直 亏损，至今尚未恢复元气。
企业经营管理优秀实践案例：华润 集团战略协同还未用
企业经营管理优秀实践案例：华润 集团战略协同还未用
多元化征程
• 华润公司成立于1948年新中国成立前夕，他饱受 惊涛洗礼，因此“华润“两字亦涵盖了“中国大 地，雨露滋润”之意。华润集团在建国后的前30 多年历史中，执行中央的对外贸易政策，在香港 主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内 地转口业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易 额一度占全国进出口总额的三分之一。1983年， 华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性 大型企业。
企业经营管理优秀实践案例：华润 集团战略协同还未用
• 于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些 市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标 准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本 优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为 行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率， 并左右行业发展方向。
• 最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。 从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连 续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国 布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。
企业经营管理优秀实践案例：华润 集团战略协同还未用
医药行业战略规划研究报告案例分析
医药行业战略规划研究报告案例分析医药行业战略规划研究报告案例分析引言：医药行业战略规划是公司决策者在制定战略时所进行的规划和研究。
随着市场的竞争日益激烈，医药企业必须采取积极的战略规划来保持竞争力和增加市场份额。
本报告对某医药企业的战略规划进行案例分析，探讨其规划研究过程和结果。
一、企业概况及背景该医药企业是一家国内知名的制药公司，成立于1990年，专注于研发、生产和销售医药产品。
公司产品涵盖了常见病、疑难病和罕见病等多个领域。
该公司拥有一支强大的研发团队，具备先进的生产设备和质量管理体系。
目前，该公司在国内市场占有重要地位，但面临着来自国内外的激烈竞争。
二、市场分析1. 竞争环境：国内医药市场竞争激烈，涉及到医疗保健、药品研发和生产等多个领域。
行业竞争主要来自国内外制药公司，其中一些公司具有较强的研发能力和市场推广能力。
2. 经济环境：我国经济发展迅速，人民生活水平提高，人们对医疗保健产品的需求也相应增加。
随着老龄化人口的增加，对罕见病治疗的需求也呈现出不断增长的趋势。
3. 政策环境：政府对医药行业有一系列的监管政策和法规，对产品研发、注册和上市等环节都有严格要求。
政府还鼓励企业加大研发投入，提高自主创新能力。
三、SWOT分析1. Strengths（优势）：- 公司拥有强大的研发团队和先进的生产设备，具备自主研发和生产药品的能力。
- 公司产品质量优良，具备较高的市场认知度和美誉度。
- 公司在国内市场有一定的规模经济效益和竞争优势。
2. Weaknesses（劣势）：- 公司在某些领域的市场份额相对较小，面临来自国内外竞争对手的挑战。
- 公司在品牌建设和市场推广方面相对薄弱，需要提高市场营销能力。
3. Opportunities（机会）：- 增加研发投入，加大自主创新力度，以推出更具市场竞争力的产品。
- 开拓新的市场领域，如罕见病治疗等，以满足市场需求。
4. Threats（威胁）：- 国内外竞争对手的不断增加，市场竞争压力加大。
企业经营管理优秀实践案例：华润集团战略协同
• 华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、
地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于 狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景 在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成 了业务庞杂的企业集团。
• 多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个
产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产
业。比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是
建立6S管理体系梳理多元化问题
• 针对华润多元化的问题，1999年华润创造性的提
出了一套以强化管理为基本出发点6S集团公司管
理体系。具体来说，当时的6S管理体系由6部分 组成： • 6S的具体内容，包括利润中心编码制度、报表管 理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体
系、经理人考核体系等六个部分。
极答案是战略协同的话，那么为什么华润的战略
协同为什么如此困难。
• 以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段，
在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业 的大型控股集团。经过大规模的并购扩张，目前 华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、 纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25 个利润中心的繁杂业务。 • 多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布
广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理
复杂化的困难局面。
• 在出现问题之后，华润1999年引入6S集团公司管
理体系，加强对子公司的财务管控。在2003年开 始引入BSC加强了对利润中心的战略管理，弥补 原来6S的不足，增强集团的战略协同性。同时确 定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后， 形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控 股型的集团管控体系。这样华润集团就像一个车
• 而华润的发展方向是什么，是单一还是多元，是
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析一、引言多元化企业集团是指在不同行业、不同领域拥有多家企业的大型组织。
由于各个子企业之间的业务差异和运营模式的多样性，如何实现多元化企业集团的有效管理和控制成为了一个重要的课题。
本文将以华润集团为案例，探讨其多元化企业集团管理控制体系的整合观，主要聚焦于华润集团在实施6S管理方式上的经验与启示。
二、多元化企业集团的管理挑战在多元化企业集团中，不同子企业可能存在相互独立的运作模式和管理制度，造成资源浪费、互相竞争甚至利益冲突的问题。
此外，集团总部与子企业之间的信息沟通和管理协调也存在困难，导致难以实现整体效益最大化。
因此，如何统一管理多元化企业集团，成为企业高级管理层需要解决的问题。
三、华润集团的6S管理方式介绍华润集团是一家跨国企业集团，拥有多个子企业，涉及能源、房地产、制造等多个领域。
为了实现集团整体运营的高效性和规范性，华润集团引入了6S管理方式。
6S管理方式是一种注重整理、整顿、清扫、清洁、素养和自律六个层面的管理方式，旨在通过规范和优化企业内部的各个环节，提高工作效率，增强企业的竞争力。
四、6S管理方式在华润集团的应用华润集团将6S管理方式应用于各个子企业，通过在日常工作中倡导整理、整顿、清扫、清洁、素养和自律的原则，达到优化企业内部管理和提高员工素质的目的。
（一）整理整理是指对企业内部的物品、设备和文件等进行规划和整合。
华润集团在各个子企业中推行统一的仓库管理系统和文件归档方案，以确保物品和文件的有序存放和查找，提高效率。
（二）整顿整顿是指对企业内部流程和制度的规范和优化。
华润集团通过推行标准化的流程和制度，消除浪费和冗余，提高工作效率和质量。
（三）清扫清扫是指对企业内部环境的清洁和整洁。
华润集团在各个子企业中推行定期清扫制度，确保工作环境的清洁和舒适，提高员工的工作积极性和效率。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略环境分析
2、市场环境：五力模型
潜在进入者：华润医药已启动在北京投资建设具有国际先进水平的、定位于创新 研发与高端制造的大型生物医药产业园项目，并正在整合旗下研发资源，设立创 新孵化平台，统一规划、组织和落实研发、创新、孵化及产业化的全流程业务发 展体系，将发展战略、市场竞争与经营管理有机结合起来，不断提升华润医药的 核心竞争能力与市场竞争地位。新的进入者无法在短时间内立足。 供应商：华润医药有自己的研发机构，因此不存在与供应商过多的沟通交流。
战略能力分析
1、公司业务。在中成药、免煎中药、化学合成药物、生物药、 天然药物、原料药中间体、营养保健品、医疗器械、制药装备、 医药流通等领域为社会提供产品和服务，其中在心血管、大输液、 生殖健康、基因治疗、天然药物、中成药等领域居于中国领先地 位。 2、收入利润。华润医药总资产约260亿，年营业额逾270亿元。
华润集团是万科和东阿阿胶的第一大股东。
发展历程介绍
华润医药所属企业在北京、上海、深圳、四川、山东等地拥有现代 化的生产基地、分销中心和高水平的研发中心，提供医药研发、生产、 批发、配送、零售连锁和医院分销服务。主要在中成药、免煎中药、化 学合成药物、生物药、天然药物、原料药中间体、营养保健品、医疗器 械、制药装备、医药流通等领域为患者和社会提供产品和服务，拥有80 多条GMP认证的现代化生产线，其中在心血管、大输液、生殖健康、基因 治疗、天然药物、中成药、医疗器械等领域居于中国领先地位。“999” 和“东阿阿胶”等品牌被评为“中国500最具价值品牌”。 属于华润集团旗下公司，2005年成立，旗下上市公司包括华润三九 （深交所：000999）、东阿阿胶（深交所：000423）、双鹤药业（上交 所：600062）、万东医疗（上交所：600055）等。 已先后重组三九集团、华源集团等所有医药业务。现时首席执行官 李福祚。
战略实施评价
1、整体规模角度看，2011年中国制药业百强公布，华 润医药集团居榜首。 2、客户角度看，公司一年来受到客户的投诉较少，服 务质量提高，顾客满意度增加。 3、内部流程角度看，公司工艺流程先进，生产流程水 平处于国内先进水平，成本控制处于较好水平。
4、学习与发展角度看，职工福利的得到保证，职工满 意程度、部门协作度较好。公司 高级技术人才和管 理人才增加。
战略环境分析
1、 宏观环境：PEST分析 P：政治法律环境 当今世界，和平是主流，有利于世界经济发展。中国国内政治稳定，国力不断强 盛，企业经营环境趋好，有利于企业的稳定、健康、快速的发展。国家为避免经 济过热而采取的宏观调控政策，对行业发展带来了直接和间接的双重影响，提高 进入门槛、防止重复建设，新进入企业难度提高，有利于华润公司在领域内巩固 优势。《反正正当竞争法》、《公司法》、《价格法》等各项法律的颁布和实施， 法律体系不断完善和健全，经济的发展基本上可以做到有法可依。 E：经济环境 亚洲金融危机中国药品消费没有受到影响，2008年全球金融危机，人们 购买力 下降理论上会影响药品消费，但医疗保险覆盖率不断上升又在抵消理论 上的影 响因素；高端药品受影响较小，都是老干部在消费，很难撼动，中 国药品消费 还处于快速上升期。 S：社会文化环境 我国是一个人口大国，拥有世界上1/4的人口，内部需求量巨大。日常需求不断， 华润集团经营与人民生活积极相关的业务，销售量有望进一步增加。 T：科技环境 中国研发外包快速增长，2007年规模1.8亿美元，预计2012年将超过7.7亿美元， 中国目前有200多家研发外包企业，医药的走势良好。
公司战略选择
以品牌中药、医药分销、品牌化学普药为核心业务，通过并购重组 、业务整合、市场拓展、管理提升及价值链协同，充分利用资本市场， 迅速提升企业价值，打造央企医药产业发展平台，成为中国最具竞争力 的民族医药企业。
公司战略发展方法
医药产业是一个典型的人口驱动增长的行业，与华润的行业发 展战略高度匹配。 四年前受国资委委托，华润重组华源、三九集团。在此过程中， 华润采取了市场化的运作方式，通过对华源、三九医药资产的分拆 重组，建立了一个初具规模的医药平台。 今年，随着对北京医药的实质控制权的获得，华润在重组打造 央企医药平台的道路上又迈出关键一步，华润医药一跃成为华润又 一个极具发展潜力的战略业务单元。
对华润医药的集团战略管理体系
的几点建议
1、为加强并购后的各子公司或者核心利润中心的协同效 应，实现子公司或者控股公司之间信息和资源共享， 建议采用集团战略管理模式，或者采用集团整体战略 规划和子公司战略控制模式。 2、提升关键分部公司独立战略管理能力。 3、通过连锁董事会的方式实现各子公司或者核心利润中 心的经营协同效应。 4、建立战略规划班子（Strategic planning staff）： 有条件的子公司实现战略管理；条件不成熟的子公司 由集团战略管理机构帮助导入、实施战略规划。
综合分析
综合来看，公司发展处于较好的上升通道，注重 加强财务管理，大力开发新产品，注重人才的培养， 加强设备投入和更新，积极购臵新的矿产资源，有利 于公司的进一步发展。 但由于国际国内市场强大的竞争压力，一定程度 上导致产品价格走低，同时人力成本、资源成本等的 大幅攀升，公司产品成本上升，盈利能力减弱，出现 亏损。 但总体上来看，若在整体市场继续回复，公司产 品去库存化结束，公司凭借强大的资源占用能力，后 向一体化将有利于公司产品市场竞争力的提升，推动 公司盈利能力的提升，促进公司发展。
一切以人为本、人口驱动增长、 尊重人文精神力分析
高增长、低市场份额的问题型业务，有较大风险，要增加投资、设备和 人力，以便跟上迅速发展的市场，进而超越竞争对手。 高增长、高市场份额的明星型业务，处于快速增长的市场中，占有支配 地位的市场份额。 低增长、高市场份额的现金牛业务，它是企业现金的来源。由于市场已 经成熟，企业不必大量投资以达扩展规模的目标。 低增长、低市场份额的瘦狗类业务，应该果断放弃。
战略环境分析
中国医药市场，最大的内需市场 尚有1亿城镇职工和居民没有享受医疗保险， 城镇职工医疗保险结余率高达50%。 全国8.78亿农民虽然开始享有每年100元医 疗保险，但真正的消费尚未启动，较低的医疗 保险基数有较大提升空间。 医疗商业保险尚处于初级阶段。 中国13亿人口，健康消费是最大的内需市 场，是政府启动内需的重要组成部分。
企业战略管理案例分析
——华润医药
华润集团
主要内容目录
5、公司战略选择 1、发展历程介绍 6、发展方向方法
2、愿景使命陈述
3、战略环境分析 4、战略能力分析
7、竞争战略选择
8、战略实施评价 9、综合分析
发展历程介绍
华润（集团）有限公司总部位于中国香港，是一家在香港注 册和运营的多元化控股企业集团，从事的行业都与大众生活息息 相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、 基础设施及公用事业三块领域，旗下共有20家一级利润中心，在 香 港 拥 有 5 家 上 市 公 司 ： 华 润 创 业 （ HK291 ） 、 华 润 电 力 （HK836）、华润臵地（HK1109）、华润微电子（HK597）和华润 燃气（HK1193），是以实业化为核心的企业集团，为全球500强 企业之一。
替代品：需求变化及替代品技术、成本变化均对企业造成威胁。国外以及国内很 多先进研发机构，导致行业压力以及公司压力比较大。
买方讨价还价：由于医药研发属于较为高端技术，需要相对专业和过硬的知识， 门槛较高，行业的规模扩大有限，产品供应集中且较为固定，因此买方的讨价还 价能力有限。 卖方讨价还价：华润企业基本为自己研发，所以卖方讨价还价能力有限。
愿景使命陈述
企业愿景：追求卓越发展，把华润建设成为具有国际 竞争力的世界一流企业，实现超越利润之上的追求。 企业使命：与您携手，改变生活。 价值观： 诚实守信。 业绩导向：没有增长的业务不是好业务、没有业绩的 团队不是好团队。”客户至上，感恩回报。 组织文化：兼收并蓄 组织氛围：简单、坦诚、阳光。 企业精神：务实、激情、专业、创新。 企业承诺：开放进取，以人为本，携手共创美好生活。 经营理念：一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文 精神、改善人们生活。