苏宁电子商务模式-分析

2011 —2012 学年第二学期
课程名称：《策划学》
任课教师：方建生
题目：
年级：09级
组员：
提交日期：2012年04月16日
目录
<一> 行业背景分析：
●目前我国电子商务的发展状况
●家电网购发展现状
●网购业发展面临瓶颈
<二> 企业分析-------苏宁：
●企业背景介绍
●企业外部环境分析
●企业内部环境分析
●企业在电子商务发展中的SWOT分析
●竞争对手分析-----国美
●市场分析----消费者分析
潜在替代品分析
运营经验不足存在的问题
<一> 行业背景
1.目前我国电子商务的发展状况
"中国互联网络信息中心"的调查表明，自1997年开始，我国因特网用户呈现几何级数增长。

到2000年6月，国内共有因特网用户1000万，顶级域名.cn 下注册的域名有近6万个之多。

因特网的迅速扩展为我国电子商务活动提供了极为广阔的发展空间。

中国在1994年开始出现电子商务模式，但"电子商务"的真正风行却始于1999年。

我国在20世纪90年代相继实施了"金桥"、"金卡""金关""金税"工程，证券公司、金融结算机构、民航订票中心、信用卡发放等领域均已成功进入电子商务领域。

2000年底，"电子口岸"在京使用，国家各有关部门的进出口业务信息流、资金流、货物流、电子底帐均存放其中，可跨部门、跨行业的联网数据核查，实现数据共享与交换。

企业可上网直接向海关、国检、外贸、外汇、工商、税务、银行等政府机关申办各种进出口手续，从而真正实现"政府对企业的电子商务"。

2001年开始，我国五大银行在各大中城市联网，消费者可跨行结算。

同时增值税发票已在五大省市联网核查。

这些已构成我国电子商务发展的基础。

按照物流的方向，目前国内企业的电子商务主要分为B2C、B2B两种形式。

发展较快的是B2C，因为这种形式可以迅速吸引一批注册用户，这对以"注意力经济"为盈利来源的网站来说，是可以最快吸引风险投资者目光的办法。

目前，我国企业的电子商务虽已有较大发展，但仍远未达到盈利的规模，众多的电子商务网站还处在吸引用户的阶段，即处于"培育市场阶段"。

就整体而言，中国电子商务仍处于初级（起步）阶段，交易手段、范围、交易人数、安全认证等均处于初级探索过程。

我国已经加入了WTO，要想尽快与世界接轨，必须大力加速发展电子商务。

2. 我国家电网购发展现状
1）家电网购增长趋势迅速
据中国家电网购市场前三季度报告，消费电子网购前三季度销售业绩表现突出，报告预测2009年中国消费电子网购市场份额逾400亿元，全面冲击国美苏宁等传统电器卖场。

该报告显示，一、二、三季度消费电子网购领域收入共计302.15亿元，销售业绩异常突出。

2009年前三季度，京东商城、世纪电器网、新蛋网销售收入位列B2C消费电子网购企业第一，2006年才涉水家电网购的后起之秀世纪电器网发展迅猛，经过2009年前三个季度的高速发展，以2.46亿元冲进B2C消费电子网购企业前三之列。

截至9月30日，世纪电器网累积销售收入达24670万元，与2008年前三季度7850万元的销量相比，增幅达到214%。

世纪电器网CEO王治全表示，近年来，京东商城、世纪电器网等家电网购发展迅猛，世纪电器网照此速度发展，年底将轻松完成3亿元的任务，家电网购2009年高增长将成定局，京东商城、世纪电器网等一大批实力派网上商城将全面冲击国美苏宁等传统电器卖场。

由于家电网购逐渐受到消费者的青睐，家电厂商也纷纷流行网上开店。

相对传统的家电卖场来说，家电网购的价格更便宜。

近些年，随着东商城、世纪电器、新蛋、新七天等家电网购企业迅猛发展。

逐渐持有了消费者的信誉度，国美苏宁传统渠道大卖场，其网上商城均在今年始在加快发展。

国美网上商城目前已开通了包括香港在内的43个分站，而“苏宁易购”的新一代苏宁网上商城在去年的8月18日正式上线运营。

随着这些主流企业的进入，消费者对于家电网购的信任感增强，消费者也开始了大额消费。

根据调查显示网购市场二次购买人群的数字明显上升,占据总体销量的1/4还多。

世纪电器网CEO王治全透露,综合性家电网购商城及家电品种的多样化、完整化是网购销售金额大幅提升的主要原因。

2）家电网购逐渐为更大的消费群所接收
根据艾瑞初步预测数据显示，2009中国网络购物市场依然延续了近两年来的高速增长。

全年网络购物市场交易规模接近2500亿，达2483.5亿元，同比增长93.7%;网络购物交易规模占社会消费品零售总额的比重有望攀升至1.98%;同时，网络购物用户规模有望突破1亿，其在网民当中的渗透率进一步增加，可达28.2%。

由于中国网络购物群体日趋壮大，网购逐渐盛行，特别是年轻人喜欢在网上购买图书、唱片、服装等，现在像家电这样的大额商品也选择在网上买。

由于这些网上交易的普及，所以很多的消费者由于对于网购已经不在陌生。

京东商城CEO刘强东就曾表示，由于他们的用户中有9成曾经在淘宝购物。

经过了几年的普及，网上卖家的规模已经远远不是普通人印象中“小摊小贩”的级别。

另一方面，由于能从网上购买到正品行货，对于消费者来说，在网上购买家电实质上与连锁卖场区别不大。

数据显示，从市场现状来看，8成网民认可家电网购。

而根据CNNIC最新调查数据，我国网民已达3.38亿，居世界首位。

超过5500万网民热衷于网上购物，而其中25岁至35岁的年轻人成为了网购家电的主力军。

3. 网购业发展面临的瓶颈
1）售后服务成家电网购最大考验
但是，喜中也有忧，比起实体店，消费者网购家电得不到真切的购物体验。

而且，存在服务参差不齐的局面，对于逐渐做大的大型家电跨地区购物，也开始相应出现售后服务缺乏、市场混乱、山寨泛滥等不良等隐忧。

有调查显示，近4成消费者表示对于家电网购服务不满意。

而这也将成为这个新兴领域的发展瓶颈。

据统计，2009年前11个月，仅315消费电子投诉网一家便接到消费者关于京东商城的投诉1500宗左右。

中国消费者协会副秘书长武高汉表示，因网购家电而引发的投诉增长很快，主要是因为售后服务得不到保障引起的。

特别是网购小家电，由于各个网店非常分散，而且有的规模很小，消费者购买后也得不到发票，所以在维权时非常困难，所购产品一旦发生故障只能丢掉。

而且很多时候消费者认为网购小家电价格便宜，所以警惕性不高，即便上当了也往往不多加计较，导致假劣产品充斥网上。

新七天负责人左英杰对于家电网购存在的售后服务问题就表示过：“目前来讲，网购家电的售后服务只能达到最基本的退货、保修等保障。

这是因为目前网络经销商跟厂家之间的‘零供关系’还未达到像国美、苏宁那样的强势地位，所以厂家在售后保障方面的力度还是比较倾向于连锁渠道，跟网络经销商之间会讨价还价，不会最大限度地承诺保障。

”
2）产业链条不健全，配送过度依赖第三方
当前，我国家电网购渠道仍处在发展初期，一些网上商城短期内蜂拥而上，确实会推动整个家电行业对于网上销售渠道的高注。

但目前，许多网上商场只是一个网上达成成交量的平台，还缺乏在物流配送、售后服务等方面的实力，而这些工作对于家电企业而言，如果选择传统渠道商就可以由他们自身解决，现在许多家电的配送仍依靠第三方的物流商负责，势必会增加成本以及企业的精力和资源投入。

3）经营利润和业绩难以保证
目前传统家电连锁和批发渠道仍占据着家电企业90%以上的份额，企业对于传统渠道的产品、价格、促销、广告等政策和资源的投入仍然较大，这必然使得一些网上商城在经销的产品、价格等促销资源上受到厂家的支持力度较小，那么产品的经营利润和业绩如何保证，产品的价格和促销优势如何体现，显然这会受到传统渠道商的挤压和挑战。

此外，还应该看到当前的家电网上销售平台仍然偏小，且集中于大城市，其原来积累和建立的物流配送及售后服务体系无法从图书向家电进行有效复制和对接。

同时，短期内还将有越来越多的企业进军网上销售领域，这必然会增加家电网购渠道内部的洗牌与发展。

不过，未来家电网购将成为主流消费群体购物时首要选择的主要途径，这一方向和趋势是明确的。

只不过从发展初期到推广普及，最终突破自身发展的瓶颈，对于众多家电网络渠道商而言，不仅需要时间，更需要经验的积累与方法的探索。

<二> 企业分析-----苏宁
1. 企业背景介绍
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元.截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

2. 企业外部环境分析
1）人口环境
中国素有人口大国之称，目前人口已经达14亿左右，虽然计划生育等政策以及人口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度，但是庞大的人口基数还是为苏宁的营销提供了广阔的市场。

随着中国不如老龄化社会，整个人口年龄层次逐渐发生变化，不同年龄段的人群对于家电产品的需求以及对于家电产品的喜好不同，同时也会催生不同的消费观念和消费方式，这些都要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满
足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。

最先接触新鲜事物的“80一代”进入结婚高峰期，超前的消费观念和可观的购物欲望与需求为苏宁提供了很大的市场空间，充分完觉这一年龄段人口的市场价值可以帮助苏宁取得较好的营销效果和收益。

2）经济环境
进入2008年，中国宏观经济环境和家电连锁行业本身均出现了一定的变化，同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件，令发展平稳的家电连锁行业出现了一丝波折，投资者对家电连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。

国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对家电行业的增长确实有一定的影响。

但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到家电市场，家电市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。

随着经济结构从出口和房地产向消费升级的调整和转型，国家对拉动内需更加重视，这将进一步促进国内家电市场容量的持续稳定增长；目前家电连锁主要进入的是一二级市场，家电连锁横向扩张空间还很大，连锁发展的步伐在五年之内不会放缓。

另外，从产品线来看，通讯、数码尤其是电脑产品在已进入区域虽然发展较快，但占有率依然很低，增长前景良好，而传统家电产品也将经历三四级市场普及和一二级市场更新换代的消费升级，增长空间依然很大，同时家电连锁还在积极开拓新品，延长产品线，这也将有助于家电行业市场容量的稳步提升。

因此，从家电连锁所处行业状况来看，行业依然保持着快速的增长，虽然不会有过去几年倍数式的增长，但由于基数较大，增长的绝对市场容量依然很大，而与此相应的是，家电连锁依然还有巨大的发展空间，行业的成长性和企业的成长性依然值得期待。

3. 企业内部环境分析
内部分析模型
从苏宁内部的角度进行分析，研究其市场营销策略以及整个市场营销体系结构，我们主要从产品、服务、营销渠道、物流、信息化以及人力资源六个方面进行展开，通过分析每个角度的优势和不足，进而得出swot分析的依据。

（1）产品
空调为主
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。

空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。

名牌为主
苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。

而空调的名牌则有美的、海尔、
海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。

(2) 服务
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、售后、客服三大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

连锁店服务
苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。

根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

售后服务
“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。

售后服务策略也是苏宁和国美另一个不同之处。

苏宁在全国的售后中心都是自建的，而国美是外包的。

苏宁制定的服务标准细致到敲门敲几下，门开后后退几步，在出示工号牌时需要说什么样的问候语，征得顾客同意后，进入顾客家时如何套鞋套都有规定，工人工作时必须严格按照标准执行。

比如套鞋套，需要先单脚穿上鞋套后该脚才可踏入顾客家，另一只脚需悬空套好，然后整个人才能进入顾客家。

从这一角度看，苏宁在服务的控制和标准化上要比国美强。

客户服务
苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。

2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

苏宁对客户人员的电话应答时间也有严格的控制标准，简单的咨询必须在30秒内回答完毕，预约安装或送货控制在1分钟，报销控制在3分钟，这样可以减少别的顾客打电话时的等待。

输入员每输入一单6秒，准确率100%，客服
受理员10秒钟查询一单，
苏宁的客服回访制度也是一个亮点。

苏宁早就认识到苏宁的唯一产品，服务水平关系到苏宁的未来。

因此，从2003年起，每一个在苏宁购物、享受售后服务的客户都会收到苏宁的电话回访，让其评价和监督苏宁人员的服务水平。

2007年苏宁每天打出的对客户的服务回访电话就达5万个。

上述服务的亮点和由执行都是只有自建服务体系才能实现的标准化服务，这是国美一时半会学不来的。

从服务的角度来看，苏宁具有与同行业竞争者竞争时的绝对优势。

（3）网络营销模式的尝试
2010年，苏宁与IBM、GFK等合作推出网络购物系统--苏宁“易购”，正式向B2C网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。

（4）物流
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。

苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开。

预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。

通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。

第三代物流系统建设
苏宁近年来一直注意改善和提高自己的物流系统。

苏宁的物流效率大大高于国美，物流效率的提高节省了大量的成本。

以每一亿销售额需要的库存货物这个指标来看，苏宁400亿的销售收入就可以比国美多节省出5个多亿的资金，这些自己可以再多开50个店。

今年以来，苏宁开始建设第三代物流基地，这一次苏宁着手解决的是物流运输的费用问题。

在第三代物流配送中心建设中，苏宁引入了物流配送中心的另一个重要核心
软件系统TMS 运输管理系统，能够针对订单的零售配送和长途配送，优化路线排程计划，有效减少配送里程和工作时间，彻底转变人工排程的传统作业方式。

并且商品集装箱全部整齐堆放在仓库里，每一件货品编号、入库、出库，全部带有条码，确保产品从厂商到消费者的全过程都有数据记录。

据测算第三代物流配送系统同样可以有效节约成本，苏宁公司测算过去运一车货要跑150公司，现在只需要跑130公里。

一般来说家电企业的物流配送成本由三个方面构成：一是物流中心的租金，即仓储；二是物流中心的人工；三是车辆折旧、过桥、过路费用和油费等。

其中仓储是大头。

运输总体费用占物流成本的30%.可以说，通过三代物流系统的建设，苏宁在这个三个方面都保持了竞争优势。

正如张近东所言，苏宁实质上是物流企业，物流成本是其竞争的关键。

（5）信息化
信息化是零售业的核心竞争力。

苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。

依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center 等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。

此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT 企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。

集中式ERP信息管理系统
各子公司、门店通过ATM与总部直接相连，网络覆盖各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点，商品编码、各类信息、账务等高度统一，保证了系统的安全性，成本也大大降低。

2001年，基于B2B的中国电器网以及基于B2C的苏宁电器网先后上线运营。

2003年，苏宁实施集中式办公自动化系统，实现各项工作流程化及电子化。

以2003年的数据为例，ERP系统给苏宁带来了巨大的经济效益：人员费用每年节省900万元；销售年利润提高了3000万元；物流、售后每年减少损失1200万元；管理费用每年减少300万元；使用VOIP技术，实
现内部通讯电信化，每年节省费用100多万元，年实际产生效益：5500万元。

苏宁SAP／ERP系统。

2005年7月，苏宁启动第四代信息化工程：SAP／ERP系统； 2006年4月11日，苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部联合宣布，苏宁电器SAP ／ERP成功实施上线，标志着苏宁建成国际一流信息技术平台；全部工程历时9个月，投入约8000万元。

第四代信息化工程仅物流系统的节省就有3000万以上。

更不要说对于苏宁客户服务水平的提升。

SAP/ERP系统建成后，可以说，在信息化方面，苏宁已经全面领先于竞争对手。

其中，第三代信息工程是苏宁和国内的一家软件企业金力合作开发的，正是因为看到了苏宁信息化的巨大利益，国美和永乐、大中也先后使用了苏宁和金力开发的ERP信息系统。

苏宁的第三代信息工程成为了行业规范。

但是这也侵害了苏宁的利益，因此在开发第四代信息工程时，苏宁和SAP 签署了排他性协议，在未来的若干年内，竞争对手都不可能再拷贝苏宁的信息系统了。

因为，信息系统是一个系统化的工程，为了SAP和ERP信息系统建设，苏宁先后投入了2000多人的队伍进行流程改造，自己招聘了400多软件人才，付出了巨大的心血。

可以说信息化和物流是一个连锁企业的核心竞争力所在。

（6）人力资源
百年苏宁，人才为本。

人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。

秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。

为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。

4. 企业在电子商务发展中的SWOT分析
优势
①拥有多年积攒下的用户口碑，消费者对于3C连锁卖场的产品质量、售后和进货渠道的正规性非常信赖。

②拥有成熟的供应链管理和完善的物流系统，店面覆盖范围更广，提供本地化的仓储、配送和自提服务。

而京东、新蛋等B2C网站在大型3C商品的配送方面多要依靠第三方物流，且目前仍在对物流系统进行长期的投入和建设。

图8 苏宁易购网站上的优势宣传和服务承诺
③售后更完善，可依靠其遍布全国的门店、卖场实现本地化的售后解决。

④强大的资金基础。

⑤大规模的采购更具议价能力和成本优势。

劣势
①大部分产品不具价格优势，仅少数热销产品较京东新蛋等专业3C网上商城持平，全国线上线下同步定价困难较大。