风险控制案例分析

风险控制案例讲座

主讲：王士俊先生

一、风险概述

风险是关乎金融企业生死存亡的关键。那么，什么是风险呢？不确定性就是风险，看不清就是风险。而时间是检验风险的最严格的审判官，风险管理必须要经历得起时间和经济周期的考验。

王行长主管过信贷、财务、安全保卫等多个银行部门，认为银行在两项工作上不能高调。一是资产质量。这十几年来，我们的银行尚未真正经历过经济周期的考验，即便08年的金融危机也因为我们的有限开放而没有造成很大的影响，所以资产质量的问题还远未经受考验。比如在周正毅案件中，当时王行长所在的上海分行表现出色，招行总行欲进行表彰，王行长却要求只陈述事实而不介绍经验，保持低调。二是安全保卫。我们只能说尚未发现安全事故，却不能说能够杜绝它的发生。比如93年交行分行长会议上，北京分行介绍安保的成功经验，可不久便发生大案，分行长心急如焚，突然去世。所以说：没有发现，不等于没有风险。

在本世纪初，花旗银行曾开发了一套风险组合管理工具，似乎可以取代人的管理和判断，但实践证明，再先进的模型和工具也不能取代人的作用，特别是审贷。花旗历史上也经历过数次差点倒闭的危机。比如，上世纪七十年代起，石油开采进入高峰期，石油输出国积累了大量的石油资本，资金需要出路，于是投向华尔街。华尔街的银行家们设计了无数的金融工具，并把这些资金投向拉美等地区。当拉美爆发债务危机后，美国银行业遭遇巨大打击。又如，美国在80年代以前推行（存贷）固定利率，当利率市场化后，存款利率上升而原来固定的长期的低息贷款却不能调整，很多银行因此倒闭，花旗的股价也降低到十美分一股。包括08年的次贷危机中，若不是政府出资救助，花旗也可能倒下。所以说，银行的风险平时看不出来，只有在经历突发事件中才能看出平时的理念和实践如何。

因此，风险管理能力是一家金融机构可持续发展的关键。

我们万丰融资租赁公司和银行大同小异，通过经营风险获取收益，但融资租赁公司经营成本更高，客户质量不如银行好，期限相对更长，风险肯定比银行高，所以在风险管理上要比银行更努力、更审慎、做的更好。

王行长有四句话希望和大家共勉。一是对公司负责，这是天经地义的；二是对未来负责，做金融不能追求短期行为，如民生银行的高发展、高压力、高激励和业务私有化很容易导致短期行为而出问题，于是他们通过采取授信独立审批、支行会计主管由分行派驻不受支行约束等措施，有效保证了不出和少出大问题；三是对员工负责，这是一名管理者的职责和义务，要对得起员工的家庭和个人；四是对自己负责，重视自己的声誉，长期坚持自律，打造个人品牌。

风控的最高境界是问心无愧。公司评审部员工在风控岗责任大，业务部和评审部要相互配合，做好业务和风险的平衡。评审部要充分理解业务部门市场开拓的不容易，业务部门也要在拓展业务项目时认真识别风险，让项目能经受住时间的考验。

二、案例分析

王行长介绍了一些具体的案例，来揭示项目在实际运作中的风险。

案例一：德隆王国坍塌

唐氏三兄弟的德隆系扩展非常迅速，到04年资金链断裂的时候，已经有三百多亿的银行贷款和200多亿的银行融资。当时招行上海分行贷款了9000万，当唐氏兄弟找到招行要

求维持贷款时，银行面对风险审时度势，要求增加担保，包括一亿股的湘火炬股权质押和德隆大厦的二次抵押，最后因为抵押物充足，招商银行几乎没有损失。在德隆系出事后，凡是相关联的企业一律被银行拒绝贷款，不管其本身情况如何。

经验：投资超常规，资金链容易出问题。当集团发生问题时，城门失火殃及池鱼，再好的子公司也会受到很大影响，所以应高度重视集团风险。

案例二：三九药业失控

三九集团公司曾是总装备部下的企业，后来越做越大，高峰时曾有300多家子公司，但多种经营的决策频频失误，管理失控，结果江河日下濒临倒闭。从全球来看，多种经营很少有成功的，即便是国际上被公认为很成功的GE，也只是在与电有关的行业中扩张。

经验：对主业不突出，什么行业都想做的企业，需要格外谨慎。

案例三：托普软件作假

托普软件公司曾发布信息要在全国招聘5000名工程师，这引发了同行的质疑，认为这与公司实际业务量不匹配，是在作秀。托普的特点就是交联交易频繁。在做项目的时候，会把同一笔业务在多个关联公司内流转，以同时增加多个公司的销售额。

经验：碰到那些粉饰财务报表的公司需要谨慎，尽职调查时要搞清楚疑问背后的东西。

案例四：达尔曼房产贬值

招行曾与上市公司达尔曼合作，贷款额2.1亿，抵押物为达尔曼大厦和700亩地，房产评估价3.2亿，从比例上看很合理。可是当进行清算拍卖的时候，一次挂牌2.4亿流拍，二次拍卖1.9亿仍旧流拍，最后以1.2亿转让出售。这说明不能过于看重抵押物，否则有价无市便没有意义，特别是我们融资租赁的设备，更是难以处理。而且在抵押物处理的时候，往往会碰到各种各样让人抓狂的障碍。比如房地产抵押的是设备层并可能被二次出售或抵押，比如法院为安定团结而扭曲判决等。所以工作一定要做在前面，当我们不得不去处理抵押物的时候，便已经没有了任何主动权。

经验：在看项目的时候，要看企业本身是否健康，它的第一还款来源能否保证，我们不是当铺，不能首先看它的抵押物。

案例五：周正毅案

周正毅因为卷入了领导案中，事发突然。对于三类企业，我们应敬而远之。一是官商严重勾结的企业，要尤其注意，因为一旦官员出问题，企业就很容易会受到牵连。二是资本运作频繁的企业，往往资金链条容易断裂。三是特殊行业和敏感部门的公司，往往会讨债无门，曾有一个安全局下属公司的贷款，因投资的集团有相关条款的约束，过了8年才收回。

经验：注意企业的特殊背景；背景越复杂，越敬而远之。

案例六：山东鲁能虚惊一场

对于集团公司，要统一授信管理，避免化整为零，累积风险。比如06年时，鲁能集团的负债率已经高达87%，银行借款超过500亿，根本无法扩盘。但分行还在申请给集团增加授信，最终总行的结论就是总量管理，严控母公司贷款，好的项目单列。所以当鲁能被国务院调查组进驻调查而震动时，招行因贷款主要在项目而并不紧张。当然，调查无疾而终。

经验：注意从整体上控制风险。

案例七：华联三鑫炒期货巨亏