企业集团如何实施财务共享服务
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2、流程设计。总体上，共享服务的流 程设计重点在于从核心角度对一些共性的 流程进行重新设计，根据最佳操作方案对 这些流程尽可能标准化，同时，对共享服 务中心内部的流程进行重新设计后，需要 注意与业务部门的相关接口以确保效率和 客户满意度的最大化。在进行流程的全新 设计之前，组织应该充分考虑下述问题， 什么是要满足的需求，都是谁的需求，为 什么要满足这些需求，目标是否与组织目 标相一致，何处、何时需要提供能够满足 需求的服务，如何实现，需要什么样的流 程，由谁来运营这些流程，有没有增强流 程和人员绩效的机会等。
3、组织与人员。在通常情况下，人员 所从事的角色会跨越各流程的边界。将流 程转移到共享服务中心可能导致员工利用 率不足，减少冗员也可能导致执行未被转 移流程的人员不足。因此，在全职工作人 员的概念下确定真实的人员需求非常重 要，定义人员职责的重复程度并确定需要 采取的方案，这些方案可能包括岗位重新 安置或减少冗员。成功的转移包括特定人 员执行的业务岗位的重新安置以及除业务 部门外的其他剩余岗位的有效重组。
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MODERN BUSINESS 现 代 商 业 263
财会研究 Finance and Accounting Research
成本预算表，加强成本的控制，确保工程项 目成本预算目标的实现；三是对工程项目成 本核算对象的口径进行统一。依据工程项目 的技术特点，根据工程概算、工程价款的结 算、合同的签订、承包方式、施工人员的组 织方式等特点核算成本。
机械使用成本的控制，主要是要正确合理的 使用机械，提高机械的效用和效率，同时要 减少机械的损坏和不必要的油料损耗。另 外，尽量减少上面提到的间接费用，对各管 理部门实行清晰分账，减少不必要的开支。
五、工程项目收入与利润问题
工程项目收入是指工程项目工程价款结 算收入，工程项目的总收入等于工程价款结 算收入和其他收入的总和。从工程项目的总 收入中扣除施工中物质（材料、人员、机械 等）成本的那部分以后，剩下的就是工程项 目的利润。项目利润总额扣除承包奖金，得 到的差额为工程结算利润。项目工程结算利 润不得作其他开支使用，应全部及时上交。
4、法规遵循。共享服务中心必须对所 覆盖的地理区域的法规要求加以认真的研 究。法规方面的要求可能会影响到共享服 务中心的组织结构、业务流程、信息系统 和技术、员工和文化等方面，并可能致使 共享服务中心的很多优点无法实现。在通 常情况下，法规的问题并非不可解决，但 更重要的是，企业要仔细地权衡为克服这 些障碍所需付出的成本是否值得。
二、财务共享服务的实施关键层次
共享服务中心的实施一般牵涉到六个 层次，有战略层次上的办公地点选址以及 服务水平管理方面，组织层次上的组织和 人员以及运作层次上的业务流程、法规和 系统技术方面。实施财务共享服务中心的 六个层次分别为地点选择(Site)、流程设计 (Process)、组织与人员(Organization)、法 规遵循( R e g u l a t i o n ) 、技术与系统 (Technology)、服务水平(Service)。
5、技术与系统。技术不仅能改变流程 执行的方式，而且可以完全取消许多人工 流程。在共享服务的环境下，这些技术体 现为标准的 ERP 工作流、文件扫描储存技 术、网络、通信和呼叫中心技术。
6、服务水平。服务水平协议是服务关 系管理中很重要的一个组成部分，是共享 服务中心运作的“逻辑平台”。共享服务中 心在运作前必须首先明确客户的期望值并 使其提供的服务与客户的期望值保持一 致。服务水平协议将定义服务的范围、成 本和质量，并将它们书面化。服务水平协 议使得共享服务不同于单纯的职能合并， 它更加注重客户即企业的业务部门，它将 提高服务提供和接受方之间纽带的作用。 它以正式的方式让客户了解服务是如何定 价以及为什么这样定价的，以及服务机构 为他们提供了些什么。
财会研究 Finance and Accounting Research
企业集团如何实施
财务共享服务
曲江玲 青岛海尔国际贸易有限公司 ２ ６ ６ １ ０ １
【文章摘要】 作为一种企业财务管理流程再造的
有效途径，自２０ 世纪９０ 年代初期共享服 务开始出现在美国企业实践至今，在短 短十几年的时间里，共享服务开始被大 量欧美企业，特别是世界五百强企业所 广泛实践并应用着。在我国，共享服务 却仍然处于发展初期，在各方面均存在 着较大的差距，这种发展的滞后与不足 将极大地影响我国跨地区集团企业实施 共享服务模式并将共享服务经营模式推 而广之的步伐。本文对财务共享服务的 实施过程及关键层次进行探讨，希望通 过本文可以给我国跨地区企业的财务管 理模式再造提供一种参考的解决方案。
1、流程方面。
计系统，这需要 IT 与管理层的支持与协
1) 在实施财务共享服务战略初期，企 助；第三，了解业务与组织。
业集团首先需要做出的最重要决策就是如
何选址。
四、实施财务共享服务应注意的问题
2) 共享服务中心所带来的主要变化之
实施财务共享服务中心过程中，在组
一就是制定服务水平协议。
织、流程、标准方面容易出现一些问题。第
【关键词】 财务共享；服务模式；实施
财务共享服务是财务管理模式的一种 变革。通过成功实施财务共享服务中心， 让集中的更集中，分散的更分散，重复性 和常规性的职能和活动进行统一处理，局 部的决策支持仍放在业务单元财务内，以 便协调决策能力和业务单元的特定需求， 这样可以使财务聚焦于预算等前瞻性事 务，更好地为业务决策提供支持。
3、对工程项目的管理成本进行控制。 成本最低是工程项目管理成本控制的基本原 则，如何降低成本，主要是控制上面介绍到 的几种成本。其主要内容包括：一是施工过 程中人工成本的控制，其主要办法是建立合 理的奖惩机制，合理的分配员工工资，建立 科学有效的分配标准来激励员的积极性，提 高员工的工作效率。二是材料成本的控制， 材料成本的控制是工程项目成本降低的重 点。由于材料成本在工程项目施工成本中所 占的比重高达 70%。对于大宗材料的采购， 施工单位应该公开招标，进行择优采购，尽 可能以低成本采购高质量的材料。零星材料 的采购则依据材料的使用情况，进行小批量 的采购，以免造成材料的浪费和积压。三是
六、 工程项目财务风险问题
工程项目财务风险是指由于各种不确 定因素的影响，使得工程项目的实际收益 与预期收益发生偏离，导致项目出现亏损 时的可能性。在项目投标阶段，项目实施阶
段，项目收尾阶段都有可能发生财务风险。 项目投标阶段的财务风险主要是由于在投 标时决策错误及低报价等财务风险。在项 目实施阶段的财务风险主要是由于不当的 会计内部控制措施以及不能有效的执行财 务内部控制制度，具体表现在对资金以及 成本控制不当。项目收尾阶段的财务风险 主要是建设单位拖欠工程款，施工企业不 能及时收回款项。因此，制定合理科学的财 务政策，采取有效的财务风险管理措施，能 有效的减少和规避财务风险，实现施工企 业的价值最大化目标。
管理职责进行授权、降低成本和改进管理 基本职能做出调整与变革。
信息等方案的一部分来使用。因此衡量一
2、系统方面。系统平台的统一搭建和
个服务水平协议的设计是否成功应从以下 整合是实现共享服务的第一步。
几方面进行考虑：第一，是否有给与共享
3、管理方面
服务中心在管理上更多的自由和空间的授
1) 用渐进、管理层承诺、沟通应对组
权框架，这将使得共享服务中心能够在提 织变革引起的抵制。共享服务将内部关系
高效率和加快客户需求响应速度的方面使 市场化，由此带来一系列转变：由“经营
用创新的方法。第二，是否有用于资源使 上级”到“经营客户”，由“完成任务”到
用和评估的信息系统，基于活动的成本计 “追求效率”……不可避免地可能会导致
算方法将更精确地获取非经营活动的真实 裁员、分权、改变业绩考评方式等等，各
通常来讲，选择一个最佳的办公地点 需要在许多因素之间权衡利弊，因为事实 上几乎不存在能够满足所有选择标准的办 公地点，所以在决策过程中运用加权打分 的方法十分重要。对选择标准按照重要程
度进行排序，并给予较高或较低的权重，然 后每个地点经过一系列的评估都会得到一 个分数，分数越高表明越符合选择的标准。
4、使子公司财务聚焦与业务紧密相 关的财务活动。将繁琐的基础性会计工作 交由财务共享服务中心统一进行处理之 后，可以被重新安排在财务分析和成本核 算的岗位上，而这些工作正是与企业集团 的自身业务紧密相关的。企业集团子公司 的财务分析能力得到提高，进一步支持和 促进了其做出正确的经营决策，从而提高 自身和公司的整体业绩。
实施财务共享服务中心总体思路的核 心就是如何让合适的人、在适宜的时间、 在恰当的位置、做正确的事情，遵循六个 关键点，可以帮助企业在最短的时间、以 最快的速度和最高的效率成功实施财务共 享服务中心。
1、地点选择。通常情况下，决定将共 享服务中心的办公地点设立在哪个城市或 国家是一个相当复杂的问题。需要考虑许 多因素并在这些因素之间进行平衡。在选 择共享服务中心办公地点时，主要考虑的 因素是后勤部门的成本、高素质人才的数 量、雇佣法规的灵活性、商务旅行的难易 程度、办公楼的可选数量、通讯设施和各 子公司之间的距离。一般前三个因素是最 着重考虑的因素。此外，还根据实际情况 考虑了交通便利情况和公司在当地的影响 力和政府的支持。
2、简化和统一财务流程，提高财务效 率。通过组织和岗位的统一、流程和标准 的统一、优化，借助各项信息化系统，实 现交易处理效率的大大提升。
3、提高财务信息有效性和准确性，提
高风险管控。通过业务流程的创新设计， 不但满足了新模式的需求，而且统一了流 程节点、标准，有效地减少风险控制点，提 高风险的管控能力。
虽然建立一个有效的财务共享服务中 心需要面对很多的挑战，但鉴于其所能为 组织创造的增值价值，在实践中，财富500 强企业超过70%的企业已经建立了财务共 享服务中心。财务共享服务已经成为保证 并促进包含企业在内的广大组织良性发展 的重要构成部分，并将在可预见的未来保 持并提高其重要地位，同时，在财务共享 服务的未来发展之路上，更应该明确建立 财务共享服务中心不仅仅是把企业的会计 业务处理进行简单的地域化集中，而是对 企业会计业务的处理方式进行根本性的变 革，其最终目的在于改进企业业务流程， 提高内部管理的效率，还能使企业运营重 心获得保证，从而获得最大范围的收益， 提高股东价值。
成本。第三，是否有涉及到服务提供方和 种显性、隐性的抵制都带来巨大的阻力、
接受方有关文化上的变革方案，服务的提 降低效率。这种风险不太可能完全避免，
供方需要学习如何更加以客户需求为导向，ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ但通过以下两个关键控制可以有效降低。
服务的接受方需要学习如何处理与服务提
(1) 控制速度、逐渐渗透。从某一地
供方的关系以获得最佳的服务。第四，是 区、某个领域试起，试点成熟后再推广，这
【参考文献】 １ 、孙秀荣． 施工企业工程项目财务管 理问题研究． 中国外资． ２ ０ ０ ９ （７ ） ２ 、王丽． 施工企业项目财务风险控 制．合作经济与科技．２００８ （１２） ３ 、侯利燕． 工程项目财务管理存在的 问题剖析及对策思考． 财经界（ 学术） ． ２００８（１）
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服务水平协议应被作为在组织内部对 因为建立财务共享服务中心将需要对企业
3) 另一个重要经验就是，建立财务共 一，内部分工不明确、职责定位不清晰；
享服务中心这一项目需要一位在企业内有 第二，部分工艺流程缺乏标准的规范说
威望、高层的管理者来进行协调与促进， 明，流程不固化，核算风险不受控；第三，
费用标准不统一，影响业务流程的标准 性，核算标准执行偏差，不能及时体现。
五、结束语
一、实施财务共享服务的目的
通过组织、流程和人员再造，大大加 强对企业财务流程的统一控制和管理，实 现财务核算的标准化、低风险、高效率，同 时也印证共享服务的规模经济性、业务流 程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化 的特点。
1、有效降低财务成本。建立财务共享 服务中心的基本目的之一就是要达到降低 财务成本的目的。通过利用现有办公场 所、使用较低的人员成本、统一流程来减 低管理成本，同时利用将会计业务集中批 量处理而能够实现的规模效益来达到降低 企业集团财务成本的目的。
否对共享服务中心有一个远期的愿景。
样一方面积累经验，另外也有示范作用。
(2) 展现前景，反复沟通，决策、执
三、实施财务共享服务的关键成功 行透明化。
因素
2) 对于原工作的交接，第一，要有详
成功建立财务共享服务中心的要素可 细的活动记录以为交接工作做好充分准
以归纳为流程、系统和管理三大方面。 备；第二，明白并学习如何运用不同的会
3、组织与人员。在通常情况下，人员 所从事的角色会跨越各流程的边界。将流 程转移到共享服务中心可能导致员工利用 率不足，减少冗员也可能导致执行未被转 移流程的人员不足。因此，在全职工作人 员的概念下确定真实的人员需求非常重 要，定义人员职责的重复程度并确定需要 采取的方案，这些方案可能包括岗位重新 安置或减少冗员。成功的转移包括特定人 员执行的业务岗位的重新安置以及除业务 部门外的其他剩余岗位的有效重组。
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MODERN BUSINESS 现 代 商 业 263
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成本预算表，加强成本的控制，确保工程项 目成本预算目标的实现；三是对工程项目成 本核算对象的口径进行统一。依据工程项目 的技术特点，根据工程概算、工程价款的结 算、合同的签订、承包方式、施工人员的组 织方式等特点核算成本。
机械使用成本的控制，主要是要正确合理的 使用机械，提高机械的效用和效率，同时要 减少机械的损坏和不必要的油料损耗。另 外，尽量减少上面提到的间接费用，对各管 理部门实行清晰分账，减少不必要的开支。
五、工程项目收入与利润问题
工程项目收入是指工程项目工程价款结 算收入，工程项目的总收入等于工程价款结 算收入和其他收入的总和。从工程项目的总 收入中扣除施工中物质（材料、人员、机械 等）成本的那部分以后，剩下的就是工程项 目的利润。项目利润总额扣除承包奖金，得 到的差额为工程结算利润。项目工程结算利 润不得作其他开支使用，应全部及时上交。
4、法规遵循。共享服务中心必须对所 覆盖的地理区域的法规要求加以认真的研 究。法规方面的要求可能会影响到共享服 务中心的组织结构、业务流程、信息系统 和技术、员工和文化等方面，并可能致使 共享服务中心的很多优点无法实现。在通 常情况下，法规的问题并非不可解决，但 更重要的是，企业要仔细地权衡为克服这 些障碍所需付出的成本是否值得。
二、财务共享服务的实施关键层次
共享服务中心的实施一般牵涉到六个 层次，有战略层次上的办公地点选址以及 服务水平管理方面，组织层次上的组织和 人员以及运作层次上的业务流程、法规和 系统技术方面。实施财务共享服务中心的 六个层次分别为地点选择(Site)、流程设计 (Process)、组织与人员(Organization)、法 规遵循( R e g u l a t i o n ) 、技术与系统 (Technology)、服务水平(Service)。
5、技术与系统。技术不仅能改变流程 执行的方式，而且可以完全取消许多人工 流程。在共享服务的环境下，这些技术体 现为标准的 ERP 工作流、文件扫描储存技 术、网络、通信和呼叫中心技术。
6、服务水平。服务水平协议是服务关 系管理中很重要的一个组成部分，是共享 服务中心运作的“逻辑平台”。共享服务中 心在运作前必须首先明确客户的期望值并 使其提供的服务与客户的期望值保持一 致。服务水平协议将定义服务的范围、成 本和质量，并将它们书面化。服务水平协 议使得共享服务不同于单纯的职能合并， 它更加注重客户即企业的业务部门，它将 提高服务提供和接受方之间纽带的作用。 它以正式的方式让客户了解服务是如何定 价以及为什么这样定价的，以及服务机构 为他们提供了些什么。
财会研究 Finance and Accounting Research
企业集团如何实施
财务共享服务
曲江玲 青岛海尔国际贸易有限公司 ２ ６ ６ １ ０ １
【文章摘要】 作为一种企业财务管理流程再造的
有效途径，自２０ 世纪９０ 年代初期共享服 务开始出现在美国企业实践至今，在短 短十几年的时间里，共享服务开始被大 量欧美企业，特别是世界五百强企业所 广泛实践并应用着。在我国，共享服务 却仍然处于发展初期，在各方面均存在 着较大的差距，这种发展的滞后与不足 将极大地影响我国跨地区集团企业实施 共享服务模式并将共享服务经营模式推 而广之的步伐。本文对财务共享服务的 实施过程及关键层次进行探讨，希望通 过本文可以给我国跨地区企业的财务管 理模式再造提供一种参考的解决方案。
1、流程方面。
计系统，这需要 IT 与管理层的支持与协
1) 在实施财务共享服务战略初期，企 助；第三，了解业务与组织。
业集团首先需要做出的最重要决策就是如
何选址。
四、实施财务共享服务应注意的问题
2) 共享服务中心所带来的主要变化之
实施财务共享服务中心过程中，在组
一就是制定服务水平协议。
织、流程、标准方面容易出现一些问题。第
【关键词】 财务共享；服务模式；实施
财务共享服务是财务管理模式的一种 变革。通过成功实施财务共享服务中心， 让集中的更集中，分散的更分散，重复性 和常规性的职能和活动进行统一处理，局 部的决策支持仍放在业务单元财务内，以 便协调决策能力和业务单元的特定需求， 这样可以使财务聚焦于预算等前瞻性事 务，更好地为业务决策提供支持。
3、对工程项目的管理成本进行控制。 成本最低是工程项目管理成本控制的基本原 则，如何降低成本，主要是控制上面介绍到 的几种成本。其主要内容包括：一是施工过 程中人工成本的控制，其主要办法是建立合 理的奖惩机制，合理的分配员工工资，建立 科学有效的分配标准来激励员的积极性，提 高员工的工作效率。二是材料成本的控制， 材料成本的控制是工程项目成本降低的重 点。由于材料成本在工程项目施工成本中所 占的比重高达 70%。对于大宗材料的采购， 施工单位应该公开招标，进行择优采购，尽 可能以低成本采购高质量的材料。零星材料 的采购则依据材料的使用情况，进行小批量 的采购，以免造成材料的浪费和积压。三是
六、 工程项目财务风险问题
工程项目财务风险是指由于各种不确 定因素的影响，使得工程项目的实际收益 与预期收益发生偏离，导致项目出现亏损 时的可能性。在项目投标阶段，项目实施阶
段，项目收尾阶段都有可能发生财务风险。 项目投标阶段的财务风险主要是由于在投 标时决策错误及低报价等财务风险。在项 目实施阶段的财务风险主要是由于不当的 会计内部控制措施以及不能有效的执行财 务内部控制制度，具体表现在对资金以及 成本控制不当。项目收尾阶段的财务风险 主要是建设单位拖欠工程款，施工企业不 能及时收回款项。因此，制定合理科学的财 务政策，采取有效的财务风险管理措施，能 有效的减少和规避财务风险，实现施工企 业的价值最大化目标。
管理职责进行授权、降低成本和改进管理 基本职能做出调整与变革。
信息等方案的一部分来使用。因此衡量一
2、系统方面。系统平台的统一搭建和
个服务水平协议的设计是否成功应从以下 整合是实现共享服务的第一步。
几方面进行考虑：第一，是否有给与共享
3、管理方面
服务中心在管理上更多的自由和空间的授
1) 用渐进、管理层承诺、沟通应对组
权框架，这将使得共享服务中心能够在提 织变革引起的抵制。共享服务将内部关系
高效率和加快客户需求响应速度的方面使 市场化，由此带来一系列转变：由“经营
用创新的方法。第二，是否有用于资源使 上级”到“经营客户”，由“完成任务”到
用和评估的信息系统，基于活动的成本计 “追求效率”……不可避免地可能会导致
算方法将更精确地获取非经营活动的真实 裁员、分权、改变业绩考评方式等等，各
通常来讲，选择一个最佳的办公地点 需要在许多因素之间权衡利弊，因为事实 上几乎不存在能够满足所有选择标准的办 公地点，所以在决策过程中运用加权打分 的方法十分重要。对选择标准按照重要程
度进行排序，并给予较高或较低的权重，然 后每个地点经过一系列的评估都会得到一 个分数，分数越高表明越符合选择的标准。
4、使子公司财务聚焦与业务紧密相 关的财务活动。将繁琐的基础性会计工作 交由财务共享服务中心统一进行处理之 后，可以被重新安排在财务分析和成本核 算的岗位上，而这些工作正是与企业集团 的自身业务紧密相关的。企业集团子公司 的财务分析能力得到提高，进一步支持和 促进了其做出正确的经营决策，从而提高 自身和公司的整体业绩。
实施财务共享服务中心总体思路的核 心就是如何让合适的人、在适宜的时间、 在恰当的位置、做正确的事情，遵循六个 关键点，可以帮助企业在最短的时间、以 最快的速度和最高的效率成功实施财务共 享服务中心。
1、地点选择。通常情况下，决定将共 享服务中心的办公地点设立在哪个城市或 国家是一个相当复杂的问题。需要考虑许 多因素并在这些因素之间进行平衡。在选 择共享服务中心办公地点时，主要考虑的 因素是后勤部门的成本、高素质人才的数 量、雇佣法规的灵活性、商务旅行的难易 程度、办公楼的可选数量、通讯设施和各 子公司之间的距离。一般前三个因素是最 着重考虑的因素。此外，还根据实际情况 考虑了交通便利情况和公司在当地的影响 力和政府的支持。
2、简化和统一财务流程，提高财务效 率。通过组织和岗位的统一、流程和标准 的统一、优化，借助各项信息化系统，实 现交易处理效率的大大提升。
3、提高财务信息有效性和准确性，提
高风险管控。通过业务流程的创新设计， 不但满足了新模式的需求，而且统一了流 程节点、标准，有效地减少风险控制点，提 高风险的管控能力。
虽然建立一个有效的财务共享服务中 心需要面对很多的挑战，但鉴于其所能为 组织创造的增值价值，在实践中，财富500 强企业超过70%的企业已经建立了财务共 享服务中心。财务共享服务已经成为保证 并促进包含企业在内的广大组织良性发展 的重要构成部分，并将在可预见的未来保 持并提高其重要地位，同时，在财务共享 服务的未来发展之路上，更应该明确建立 财务共享服务中心不仅仅是把企业的会计 业务处理进行简单的地域化集中，而是对 企业会计业务的处理方式进行根本性的变 革，其最终目的在于改进企业业务流程， 提高内部管理的效率，还能使企业运营重 心获得保证，从而获得最大范围的收益， 提高股东价值。
成本。第三，是否有涉及到服务提供方和 种显性、隐性的抵制都带来巨大的阻力、
接受方有关文化上的变革方案，服务的提 降低效率。这种风险不太可能完全避免，
供方需要学习如何更加以客户需求为导向，ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ但通过以下两个关键控制可以有效降低。
服务的接受方需要学习如何处理与服务提
(1) 控制速度、逐渐渗透。从某一地
供方的关系以获得最佳的服务。第四，是 区、某个领域试起，试点成熟后再推广，这
【参考文献】 １ 、孙秀荣． 施工企业工程项目财务管 理问题研究． 中国外资． ２ ０ ０ ９ （７ ） ２ 、王丽． 施工企业项目财务风险控 制．合作经济与科技．２００８ （１２） ３ 、侯利燕． 工程项目财务管理存在的 问题剖析及对策思考． 财经界（ 学术） ． ２００８（１）
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服务水平协议应被作为在组织内部对 因为建立财务共享服务中心将需要对企业
3) 另一个重要经验就是，建立财务共 一，内部分工不明确、职责定位不清晰；
享服务中心这一项目需要一位在企业内有 第二，部分工艺流程缺乏标准的规范说
威望、高层的管理者来进行协调与促进， 明，流程不固化，核算风险不受控；第三，
费用标准不统一，影响业务流程的标准 性，核算标准执行偏差，不能及时体现。
五、结束语
一、实施财务共享服务的目的
通过组织、流程和人员再造，大大加 强对企业财务流程的统一控制和管理，实 现财务核算的标准化、低风险、高效率，同 时也印证共享服务的规模经济性、业务流 程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化 的特点。
1、有效降低财务成本。建立财务共享 服务中心的基本目的之一就是要达到降低 财务成本的目的。通过利用现有办公场 所、使用较低的人员成本、统一流程来减 低管理成本，同时利用将会计业务集中批 量处理而能够实现的规模效益来达到降低 企业集团财务成本的目的。
否对共享服务中心有一个远期的愿景。
样一方面积累经验，另外也有示范作用。
(2) 展现前景，反复沟通，决策、执
三、实施财务共享服务的关键成功 行透明化。
因素
2) 对于原工作的交接，第一，要有详
成功建立财务共享服务中心的要素可 细的活动记录以为交接工作做好充分准
以归纳为流程、系统和管理三大方面。 备；第二，明白并学习如何运用不同的会