企业集团财务共享服务中心构建-2019年精选文档

企业集团财务共享服务中心构建

在当前经济快速发展的新形势下，社会分工越来越精细化, 企业运营模式也不断发生着变化，这使企业会计信息质量和财务风险管控能力也在日益提升，因此企业需要改变传统的管理模式，采用一种新的管理模式，即共享服务。财务共享在我国发展

已有几十年的时间，企业集团通过构建财务共享服务中心，主要

是起到财务咨询及战略支持的作用，进一步实现企业集团整体战略和财务共享模式的有效融合，使企业集团始终保持顽强的生命力，从而创造出最大化的经济效益。

、企业集团财务共享服务中心构建的重要意义

（一）降低企业集团成本

财务共享服务中心建立的最根本目的是为了实现企业集团成本的降低。构建财务共享服务中心后，企业集团各个分支机构

及各个区域内则不需要再进行全员岗位及人员的配置，这样则会在业务总量不变情况下，业务人员数量得以削减。同时财务共享服务中心建立后，财务业务则能够更精细化和标准化，而且财务流程得以简化，这对企业集团成本降低及整体效益提升具有非常重要的意义。

（二）提高服务质量和效率

企业集团财务共享服务中心建立后，企业集团政策制度、工作流程和质量标准都实现了统一，财务处理口径和尺度也实现了

统一，基础财务工作实现了集中化，整合了散落各地的业务，有效的提高了工作效率和质量。而且也为企业集团对风险控制提供了更多的便利条件。另外，企业集团通过绩效管理和服务管理等方式来监测财务共享服务中心的运营状况，这对于全面提升财务共享服务的质量起到了积极的促进作用。

（三）促进企业核心业务的发展

企业集团建立财务共享服务中心后，能够为内部业务单位和外部

客户提供后台支持，不仅有利于内部业务单位能够更专注自己的核心的业务，而且还能够有效的提高顾客的满意度。而且财务共享中心建立后，有效的避免了一些重复性工作，财务人员有

了更多的时间来参与到企业集团的战略财务层面中来，参与到企业集团战略的制定和推进，全面提高企业预算管理水平和绩效控制，能够为经营决策者提供企业的经营信息，并深入到业务一线,

积极的参与到企业价值链各个环节的价值创造中来，加快实现企业财务职能的转型，为企业整体价值的提升起到积极的推动作用。

（四）加速企业的标准化进程

企业集团财务共享服务中心建立后，企业财务中心从各部门中完全抽离出来，通过资源的有效融合形成财务共享服务中心, 实现了业务流程、管理制度、数据口径等的统一，加快促进了企业标准化的进程。

（五）增强企业规模扩大的潜力

财务共享服务中心建立后，由于财务工作实现了集中规模化处理，这样有利于加快新业务的建立，而且不需要在新建企业中设立财务部门，财务共享服务中心即可以支撑起新企业的财务职能。这样无论是对于企业集团还是新建企业来讲，其将具有更多的灵活性，有利于企业规模扩张能力的增强。

六）利于收购兼并的实施

企业集团通过建立财务共享中心，能够为企业收购和兼并提供更多便利条件。这主要是由于财务共享服务中心的设立即是企业资源的一次整合，同时也是企业财务活动的整合，因此在企业集团收购兼并过程中只需要将核心业务进行整合即可，不需要再考虑财务等活动的再次整合。

二、企业集团构建财务共享服务中心的具体策略

一）统一财务制度，规范核算流程

企业集团通过对财务制度进行统一，进一步对核算流程进行

规范，可以有效的提高企?I 集团的财务管理能力，为企业集团财务管理工作提供理论的支持。对于企业集团来讲，需要根据国家的财经法律及政策，并结合自身的实际情况，来制定适合自己的财务管理制度和核算流程。同时还要对各子公司的财务流程和财务报告进行统一，

严格要求各子公司要按照相应的标准进行规范化操作。并进一步对财务制度进行完善，各子公司需要严格遵守，同时对财务人员职责、会计和出纳岗位职责和要求、财务岗位的审批权限等进行统一规定，建立健全财务监督机制，并设立稽查岗位，实时对各子公司的财务处理的核算单位工作进行监

督，避免财务人员出现违规操作情况，确保子公司和企业集团资金的安全。

（二）顺应发展要求，变革组织结构

企业集团在快速发展过程中业务不断增加，这也要求企业组织结构也要随之进行改变，以便于能够更好的满足集团发展的需求。设立财务共享服务中心后，可以取消子公司财务部门，将子

公司各项财务业务由财务共享中心统一进行管理。同时企业集团总部还要增加两个财务部门，即战略财务委员会和经营财务部门，以此来

优化财务管理工作，确保集团资金运转的安全和集团远期战略的发展。这其中战略财务委员会主要对集团远期的战略

发展负责，而经营财务部门则对集团日常财务运行负责, 两个新

通过这部门的建立，将子公司的财务部门取消，在减少人力资源成本的同时，还实现了组织结构的优化。

（三）注意从分散管理模式向集中管理模式转变

财务共享服务中心是一种集中式组织模式，通过将共享服务

中心与企业集团成员单位进行分离，并对集团与基层业务、子公

司之间的业务界面和业务关系进行重新定位，将子公司财务人员集中于财务共享服务中心，实现了财务人员集中化，同时将按照

成员单位构建的财务部门也有效的剥离出来，全部集中归属于财务共享服务中心，使财务工作从分散化管理模式转化为集中化的管理模式。

四）强化流程管理，提高业务水平

由于集团财务管理不仅流程较多，而且涉及到的数据也十分繁杂，工作量较大，针对于这种情况下，企业集团需要加强流程管理，确保财务工作的顺利开展。在实际工作中，可以设计三级流程图和四级流程图来提高集团对各子公司财务流程的管理。

级流程图主要是针对于部门级来制定的财务流程，将采购、应付、应收、销售、库存、成本、总账报表、纳税申报、固定资产及费用报销等业务都囊括到三级流程图中，并将其细化到各子公司的财务岗位。四级流程图是进一步细化财务部门的岗位职责内容。

另外在财务共享服务中心流程构建时，需要以现有流程作为基础，并与集团会计准则有效结合，从而实现集团财务流程管理的标准化。

三、结束语

财务共享服务中心还需要依托于信息技术，通过构建一个

IT 平台，并以此来开展各项财务工作。而且整个财务作业流程都统一