战略管理——百胜收购小肥羊案例分析
百盛收购小肥羊
百胜收购小肥羊通过商务部反垄断审批
美国百胜餐饮集团8号宣布， 已通过中国商务部依据《中 华人民共和国反垄断法》的 反垄断审查批复，获准收购 并私有化小肥羊公司。 小肥羊集团有限Байду номын сангаас司发表公 告称，商务部已批准百胜集 团对其的收购计划。
百胜集团收购小肥羊事件经过漫长的等待 期，终于有了结果。记者近日获悉，商务 部已批准百胜集团提出的全面收购小肥羊 的反垄断审批。肯德基母公司美国百胜餐 饮集团宣布，获准收购并私有化小肥羊公 司。百胜集团将以每股6.5港元的价格现金 收购小肥羊协议计划股东所持股份，成为 近年来最重要的餐饮外资并购案。
小肥羊集团是1999年8月在内蒙古包头创立 的，它的特色就是羊肉火锅以及特许经营 为主，在2008年6月的时候，小肥羊在香港 联交所上市，被称为中国火锅第一股。
小肥羊
根据小肥羊集团2010年的年度报告，目前 集团在我国是有179家自营餐厅和274家特 许加盟店。 小肥羊在完成并购以后，除了要做好国内 市场以外，也会吸收百胜集团国际化的一 些管理的先进经验，打造小肥羊的核心竞 争力，提升它的服务。
百盛收购小肥羊
劳动0901 田田 2009110325
百胜餐饮集团是全球餐厅网络最 大的餐饮集团，在全球110多个国 家和地区拥有超过35,000家连锁 餐厅和100万多名员工。其旗下包 括肯德基、必胜客、塔可钟、 A&W及Long John Silver's(LJS) 五个世界著名餐饮品牌，分别在 烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及 海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。 2007年百胜全球营业额达100亿 美元，其中包括直营和加盟费收 入。2011年5月，百胜宣布拟以 每股6.50港元的价格收购小肥羊 公司股权。11月7日，商务部批准 了百胜集团的收购计划。
百胜收购小肥羊后的营销策略分析
百胜收购小肥羊后的营销策略分析徐渥明2012-1-11班号：M1112095学号：1111209462感谢余颖老师的帮助与辅导！1摘要本文以近日百胜收购小肥羊的案例展开分析，首先分析其交易背景和后小肥羊时代所面临的问题。
然后通过5C 和STP 分析，给出小肥羊的营销策略建议，最后得出结论，百胜收购小肥羊的案例可以总结为八个字“恰逢其时，各取所需”。
关键词： 百胜收购小肥羊，“最适合聚会的火锅品牌”2目录摘要 (1)开篇语 (3)一、百胜收购小肥羊交易分析 (3)1.1 交易背景分析 (3)1.2 百胜的新增长点 (4)1.3 后小肥羊时代的问题 (5)二、后小肥羊时代营销策略分析 (6)2.1小肥羊的营销机会--外部环境分析 (6)2.2 小肥羊的营销战略分析 (11)三、小肥羊营销策略建议 (14)3.1 小肥羊定价建议 (15)3.2 渠道策略建议 (15)3.3 产品策略建议 (15)3.2 推广策略建议 (15)四、结论 (16)参考资料 (17)3开篇语本文以我目前所工作的百胜集团（纽约交易所：YUM ；“百胜集团”）作为研究对象。
在加入公司不久，百胜宣布其以协议计划方式私有化小肥羊集团（香港交易所：968“小肥羊”）的建议，已获得小肥羊独立股东的批准。
依据该建议，百胜集团透过全资附属公司向小肥羊计划股东提出现金收购价每计划股港币6.50元，以及向小肥羊购股权持有人提出以每购股权港币4.39元注销有关购股权。
收购小肥羊是百胜中国的一次战略性举措，公司收购小肥羊的意图是什么？未来针对小肥羊会有怎么样的营销策略? 存在怎样的问题，又该怎样应对? 本文通过营销分析，给出自己的观点。
一、百胜收购小肥羊交易分析1.1 交易背景分析1.1.1 百胜中国背景简介百胜餐饮集团在纽约证券交易所上市交易。
就单店数量而言，该集团是全球最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过36000家连锁餐厅。
通过肯德基、必胜客和塔可钟三个餐饮概念，百胜集团开发、运营、授权及特许经营遍布全球的餐厅网络。
《兼并与收购》失败案例_20140525
2012.7.27:SEC宣布 2012.8:加拿大工业 有多个账户以此收 部启动审批程序 购消息进行内幕交 易
为促进国际化进程，参与全球原油定价，中国海洋石油有 限公司（以下简称“中海油”）于2012年7月23日宣布， 与加拿大公司Nexen达成协议，将以151亿美元收购Nexen 。 中海油于2013年2月26日完成收购Nexen的交易。 此为国企业成功完成的最大一笔海外并购。
中海油收购Nexen案例（续）
2012 美国区营收（十亿美元）
2013 其他（十亿美元）
2012年百盛中国区营收同比增长24%，其中小肥羊贡献3%。
2
百胜收购小肥羊案例分析（续）
百胜收购小肥羊 收购时间 2011年5月13日 可口可乐收购汇源 2008年9月3日
收购方式
收购金额 收购时机 收购对行业 的影响 反垄断审查 收购结果
Nexen在油砂领域处于领先地位，是较早开始开发加拿大 油砂的公司之一。
Nexen产能
300.00 250.00 200.00 150.00 100.00 50.00 0.00 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
产量（千桶/日）
数据来源：Nexen年报
中海油收购Nexen案例（续）
全球金融危机和欧洲债务危机爆发
西方国家欢迎国际直接投资
ห้องสมุดไป่ตู้
西方跨国公司国际投资处于守势
《组织行为学》案例分析——百胜集团收购小肥羊
以百胜集团收购小肥羊为例的”组织行为学”分析案例：百胜集团收购小肥羊事件经过漫长的等待期，终于有了结果。
商务部已批准百胜集团提出的全面收购小肥羊的反垄断审批。
肯德基母公司美国百胜餐饮集团宣布，获准收购并私有化小肥羊公司。
百胜集团将以每股6.5港元的价格现金收购小肥羊协议计划股东所持股份，成为近年来最重要的餐饮外资并购案。
不论对百胜还是对小肥羊，甚至对中国餐饮业，这次并购均意味着——变化。
相关人士表示，虽然小肥羊这些年发展的不错，但情况也不容乐观。
百胜这次以实业资本进入，加之它本身在餐饮市场上具有丰富的国际化经验，收购对于小肥羊未来的发展将会有很大的帮助。
于百胜来说，通过本土快餐品牌的收购，能够有效获得市场信息，加深对本土饮食习惯的了解，使其产品经营更具针对性。
百胜方面表示，待收购完成后，将继续打造和提升小肥羊品牌价值和影响力，通过百胜的国际连锁经营经验可以加快小肥羊在品牌和业务模式上的发展，以及有助其长期市场地位的提升。
但是不可否认的是，并购后的未来之路并不平坦。
中国餐饮行业并购事件中，跨国并购明显多于本土并购。
百胜可通过收购小肥羊涉足火锅市场，丰富其食品种类，加大其在中国餐饮界的覆盖，却也面临着整合的难度。
百胜集团先前的企业文化是追求卓越、以人为本、群策群力。
其文化核心企业价值观是为客疯狂、相互信任、认同鼓励、辅导支持、有责任心、贯彻卓越、力争而合。
百胜能否将自己的企业文化与小肥羊相融合成为制约未来良好发展的关键。
李维华认为：“中国人对并购理念不太认同，并购一个别人的企业，就需要改变原有的企业文化等。
从某种程度上说，并购的麻烦不在前期而在后期。
”在他看来，并购前期是“烧钱”，相对容易。
但其后怎么将团队文化、菜品等融合到一个品牌下而不出问题，才是关键。
可对刚刚进入并购环节的百胜和小肥羊来说，二者虽都对未来表示出了足够的信心，仍然有很多人在为中国的餐饮企业担忧。
问题1：结合本案例，谈谈百胜集团为什么如此重视并购后企业文化融合建设？百胜集团非常重视并购后与小肥羊企业文化的整合，原因是：百胜集团并购小肥羊的目的是扩大百胜集团的利益，追求企业进一步的发展。
小肥羊案例分析
我的小肥羊四、资本退出途径及时机第一次退出：退出途径：通过减持小肥羊股票数额；退出时机：在小肥羊上市之初风险投资退出机制的意义具体来说主要可以体现在以下几点：首先，风险资本的退出途径也是其实现收益的途径。
风险投资和一般资本市场的投资获得投资收益的方式不同。
一般资本市场的投资主要是通过分红派息和股份增值来获得收益的；而风险投资则一般不以企业分红为目的，而是以股份增值作为报酬，必然要求有一个能创造出资本大幅增值的变现方式，这就有赖于有一个能顺利撤出的退出渠道。
其次，风险资本最根本的特征不仅仅在于它敢冒风险将资金投入到前景不明的产品或领域，更重要的是其资本和投资活动的循环流动性。
一旦成功可以带着高额利润全身而退，进行新一轮投资，这更要求风险资本必须能够撤出。
再次，风险投资退出机制为风险投资活动提供了一种客观的评价方法。
风险投资的对象是极具发展潜力的新兴企业，这些企业是新思想、新技术、新产品和新市场的综合集成，其价值不可能通过简单的财务核算来确定，只能通过市场评价来发现和实现，评价其投资价值最好的标准就是看风险投资退出时能否得到大幅度的增值。
另外一个凸现风险投资退出机制重要意义的地方是，由于风险投资企业本身所固有的高风险，使风险投资项目和非风险投资项目相比更容易失败。
风险企业很难保持长期的高速成长，风险资本要想获得最高的回报就必须在被投资企业结束高速成长前退出投资以获得高额资本收益。
一旦风险投资项目失败，不仅不能使资本得到增值，连收回本金也将成为很大的问题。
因此一个便捷畅通的退出机制将帮助风险资本最大程度的避免损失。
可见，风险投资与其退出机制是永远不可分割的。
风险投资的高风险通常意味着高收益，而收益的获取、风险的转移，关键就在于退出环节。
退出是实现风险资本盈利的渠道，并且是唯一的渠道。
成功的退出不仅意味着高额回报，而且是风险投资进行新一轮投资的基础。
因此，要发展风险投资，必须建立健全的退出机制，这样才能吸引更多的资金进行风险投资。
可口可乐收购汇源与百胜集团收购小肥羊合并案例分析
汇源为何愿意被收购：
1、上游业务的诱惑：饮料业竞争焦点在于对于源头的控制能力，被收购后有充足资金控制。 2、在金融危机下，资金及经营面临压力。 3 、不惜以市盈率近70倍的高价收购汇源果汁，古训“顺势而为、见好就收”，而全球又 处在经济一片低迷的状态下，以一个好价钱卖给可口可乐，可以同时获得品牌、渠道以及 资金的强大支持，被收购好处不言而意。
二、并购后效应
百胜并购小肥羊后效应：
LOGO 高级财务管理第一组
1管理协同效应： 借助百胜自身的优势和先进管理经验，加快小肥羊业务的发展，向消费者提供高品质的服 务和就餐体验。而百胜集团的总部管控能力、全球业务网络及管理经验又能帮助小肥羊开 拓海外市场。 2经营协同效应： 小肥羊特色“火锅”本土品牌强，节约广告费，营销费等降低成本，百盛主打“洋快餐” 营销能力强，未来产品线将会更多，同时火锅有一定的海外需求，具有在国际市场发展的 潜力，不仅将更好地适应中国市场发展，这对百胜开拓国际市场更加有利。因此实现优势 互补，有利于规模经济。
3财务协同效应： 小肥羊公司可以在急需时从百胜集团获得资金来支持其发展的需求，而毋须承受资本市场 的波动，降低资本成本，提高企业经济发展的灵活性。 4战略调整： 通小肥羊在连锁火锅经营方面拥有自己的品牌影响力、业务模式和行业地位，能有效获得 市场信息，加深对本土饮食习惯了解，使产品更具针对性。获得竞争优势，扩大市场份额。
小肥羊背景简介
以经营小肥羊特色火锅及特色经营为主业，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发，加工 及销售业。 火锅行业由于进入门槛低，严重同质化导致行业竞争激烈，且存在产品提供过 于单一，季节性特点显著等特征。此外，我国餐饮规模巨大，企业众多，布局也较为分散， 区域性特征表现强烈，对于小肥羊来说，尽管这些年发展不错，在中国餐饮界也是名列前 茅，但并不代表他们没有压力。截至2011年的6月30日，小肥羊在国内中直营和加盟餐厅 分别为192家和277家。小肥羊2011年上半年营业收入达8.045亿元，同比增长了14.7%； 净利润比去年却减少了19.6%，为3060万元。遭遇了发展瓶颈，不仅开店速度放缓，且业 绩也在下滑。
百胜收购小肥羊
百胜收购小肥羊案例分析一、并购案例简介:2009年3月，百胜斥资4.9亿港元入股小肥羊，其后又以3亿港元代价增持后手握小肥羊27.2%的股权成其第二大股东。
2011年5月13日，百胜餐饮集团及小肥羊联合宣布：百胜计划私有化中国连锁餐厅小肥羊，以向小肥羊董事会提出以每股6.50港元现金收购，交易涉及金额44.3亿港元。
同年11月7日，中国商务部批准百胜收购小肥羊集团有限公司(香港交易所：968；“小肥羊”)计划，收购价每股6.50港币。
2012年1月7日百胜集团收购小肥羊获独立股东批准，私有化程序将继续。
1月11日，百胜私有化小肥羊议案最终以98.81%的高票获得通过。
百胜餐饮集团公布其以协议计划方式私有化小肥羊集团有限公司的交易已于今年２月１日顺利完成。
2月2日，被称为“中国火锅第一股”的小肥羊在港交所摘牌，成为百胜集团的附属公司，小肥羊原总裁卢文兵也同时宣布离职。
此计划的成功实施标志着百胜集团正式全面接手小肥羊的营运。
百胜集团将对小肥羊的营运和管理进行全面梳理，并适时进行相关的整合工作。
与此同时，百胜集团充分理解人才为公司最重要资产，将慎重处理整合过程中可能出现的人事问题。
小肥羊总裁卢文兵将离任小肥羊，百胜餐饮集团中国事业部原肯德基杭州有限公司总经理锡梓英将接替相关职位，出任小肥羊品牌总经理。
目前除此职位的改动外，人事方面暂时没有任何决定。
锡梓英在百胜集团拥有２３年的职业历程，是百胜旗下肯德基培养出来的第一批本土总经理之一。
锡梓英将负责小肥羊的发展策略和方向，并进一步巩固及提高小肥羊的品牌影响力。
二、收购方简介：1998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
现如今，百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100万多名员工。
组织行为学案例分析百胜集团收购小肥羊
以百胜集团收购小肥羊为例的组织行为学分析案例：百胜集团收购小肥羊事务经过漫长的等待期，最终有了结果。
商务部已批准百胜集团提出的全面收购小肥羊的反垄断审批。
肯德基母公司美国百胜餐饮集团宣布，获准收购并私有化小肥羊公司。
百胜集团将以每股6.5港元的价格现金收购小肥羊协议支配股东所持股份，成为近年来最重要的餐饮外资并购案。
不论对百胜还是对小肥羊，甚至对中国餐饮业，这次并购均意味着——变更。
相关人士表示，虽然小肥羊这些年发展的不错，但状况也不容乐观。
百胜这次以实业资本进入，加之它本身在餐饮市场上具有丰富的国际化阅历，收购对于小肥羊将来的发展将会有很大的帮助。
于百胜来说，通过本土快餐品牌的收购，能够有效获得市场信息，加深对本土饮食习惯的了解，使其产品经营更具针对性。
百胜方面表示，待收购完成后，将接着打造和提升小肥羊品牌价值和影响力，通过百胜的国际连锁经营阅历可以加快小肥羊在品牌和业务模式上的发展，以及有助其长期市场地位的提升。
但是不行否认的是，并购后的将来之路并不平坦。
中国餐饮行业并购事务中，跨国并购明显多于本土并购。
百胜可通过收购小肥羊涉足火锅市场，丰富其食品种类，加大其在中国餐饮界的覆盖，却也面临着整合的难度。
百胜集团从前的企业文化是追求卓越、以人为本、同心同德。
其文化核心--企业价值观是为客疯狂、相互信任、认同激励、辅导支持、有责任心、贯彻卓越、力争而合。
百胜能否将自己的企业文化和小肥羊相融合成为制约将来良好发展的关键。
李维华认为：“中国人对并购理念不太认同，并购一个别人的企业，就须要变更原有的企业文化等。
从某种程度上说，并购的麻烦不在前期而在后期。
”在他看来，并购前期是“烧钱”，相对简洁。
但其后怎么将团队文化、菜品等融合到一个品牌下而不出问题，才是关键。
可对刚刚进入并购环节的百胜和小肥羊来说，二者虽都对将来表示出了足够的信念，照旧有很多人在为中国的餐饮企业担忧。
问题1：结合本案例，谈谈百胜集团为什么如此重视并购后企业文化融合建设？百胜集团特殊重视并购后和小肥羊企业文化的整合，缘由是：百胜集团并购小肥羊的目的是扩大百胜集团的利益，追求企业进一步的发展。
对比案例
问题二:商务部批准百盛集团收购小肥羊， 却禁止可口可乐收购汇源果汁的原因
从市场份额来看
如果并购成功，可口可乐在碳酸饮料市场60%左右的市 场控制力，将有可能传导到果汁饮料市场，从而形成对我 国果汁饮料市场的绝对垄断。收购完成后，可口可乐公司 可能利用其在碳酸软饮料市场的支配地位，搭售、捆绑销 售果汁饮料，或者设置其他排他性的销售条件，收购行为 限制果汁饮料市场竞争，导致消费者被迫接受更高价格更 少种类的产品。 由于百胜中国和小肥羊主营业务分别为西餐和火锅， 在餐饮业态上有所细分，因此对餐饮领域实质性影响并不 大，百胜中国和小肥羊所占国内餐饮业约２％的市场份额
3、跨国并购对中国可持续发展方面既有积极的作用，也有负面 的影响。因此政府和民众应该理性对待日益增多的外资并购，既 要看到跨国并购对本国企业带来的竞争压力，也要看到外资进入 对整个行业带来的先进技术和管理经验可以促进整个行业的发展。 因此: ※政府要把握好对外开放和保护民族品牌的平衡点，完善相关 法律法规来规范竞争制度，在涉及国民经济的关键领域要坚决保 护民族品牌，在其他领域则可以放手让产业充分竞争、自由发展。 ※民众不能在本国的民族品牌将被并购时才想到要保护民族品 牌，而是要树立民族意识，以实际行动支持民族品牌。 ※企业要有社会责任感和民族使命感，不能单从被并购是否能 带来巨大的经济利益来考虑是否接受并购，还要考虑到社会和国 家的利益。
合理的溢价区间，没有引起社会的极大关注，并且百盛和小 肥羊的主要管理层处理并购相当低调，没有引起舆论的波动。
问题三:这两个并购案给我们的启示?
1、重大的并购，或者特殊的并购，会对市场、对经济，对 社会乃至对国家安全产生一定的影响，因此并购不只是并 购双方的事，还要受到众多方面的影响和制约(案例中商务 部的决策就对并购成功与否产生了决定性作用）。 2、近年来，中国很多的民族品牌都被国外企业收购了，这 引起了我们对民族品牌的担忧。中国民族品牌应该正视发展 中遭受到的瓶颈，找到正确的战略，不断地突破自己，壮大 自己，增强国际竞争力，尽量避免被并购。
小肥羊案例分析
小肥羊案例分析小肥羊简介：内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司1999年8月诞生于内蒙古包头市，以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售业。
2008年6月小肥羊在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业（股份代号HK 0968），被誉为“中华火锅第一股”。
2012年1月7日百胜吃掉小肥羊获独立股东批准，私有化程序将继续。
2012年2月2日，被称为“中国火锅第一股”的小肥羊在港交所摘牌，成为百胜集团的附属公司，小肥羊原总裁卢文兵也同时宣布离职。
小肥羊公司为拥有一个调味品基地，两个肉业基地，一个物流配送中心，一个外销机构，国内十五大餐饮市场区域，国际三大餐饮市场区域的大型跨国餐饮连锁企业。
截止2011年12月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户晓的中国餐饮连锁品牌。
肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。
[1]截至2013年6月25日，小肥羊全国连锁门店数量达387家。
火锅涮羊肉的吃法在我国由来已久，但是传统的火锅涮羊肉都是蘸着小料，且其配料繁锁，加之羊肉的腥膻不被南方人所接受因此具有一定的区域性。
“小肥羊”在传统涮羊肉的基础上进行了大胆革新，开创“不蘸小料涮羊肉”食法：由几十种滋补调味品精制而成的锅底汤料。
取代了配料繁琐的小料。
在去掉羊肉腥、膻味的同时又保留了其味道的鲜美。
这种食法较传统的蘸着小料涮羊肉更便捷、科学，适合现代人追求的健康和快捷餐饮理念。
同时，“小肥羊”专用肉选自纯天然无污染的内蒙古草原，并且只选用平均为6个月大小的驰名肉羊品种“乌珠穆沁羊”、“苏尼特羊”、“乌拉特滩羊”。
其特点是肉质鲜嫩、不腥不膻。
严格的品质保障、别具一格的特色、公道合适的价格，让“小肥羊”在一开始就赢得了消费者的认可，良好的口碑在消费者中不胫而走。
小肥羊的发展历程：发展调味品内蒙古小肥羊调味品食品有限公司是内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司下属的具有独立法人资格的子公司，成立于2003年10月，是内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司唯一生产调味品的基地。
战略管理——百胜收购小肥羊案例分析
•T•HREATS
• 国内消费者有可能无 法接受小肥羊变身“ 美国羊”，打击民族 感情
并购利弊SWOT分析——百胜
•S•TRENGTHS • 加深对本土饮食习 惯的了解，进一步 推进其本土化战略 • 扩大市场规模，巩
•O固霸主地位
• 通过小肥羊提供的进军 中式快餐的平台，享受 中国餐饮高速发展带来 的丰厚利润
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•深层次分析——“小肥羊”竞争状况 分析
•潜在进入者
•新进入者的威胁
•供方议价能力
•供应商
•行业竞争对手
•现有公司间的竞 争
•买方议价能力
•购买者
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•替代品的威胁
•替代品
•小肥羊竞争力分析——行业内竞争
结论：行业内竞争激烈，面对海底捞、金山城等川系火锅，深受 大众喜爱； 1）海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各 地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店；公司已发展 成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个 城市拥有四十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个 原料生产基地，2011年营业额近30亿元，拥有员工10000多人； 2）金山城是当今中国第三产业中的著名企业 ，在北京更是家喻 户晓，每天在遍布京城的金山城连锁店品尝重庆火锅、重庆菜的 顾客逾万人； 3）刘一手、吴铭、秦妈、老船王、小天鹅、德庄、沸腾鱼香等
•◆第二阶段：直营为主，规 范加盟
•关闭和修整了大部分不合格店 面，试图解决快速扩张的诸多 遗留问题。
•◆第三阶段：重启加盟，全球 扩张 •在国际市场，在开设直营店并 取得充足经验的基础上，适度 开设加盟店。
案例背景资料——百胜
案例分析小肥羊
案例分析小肥羊目录一、内容概括 (1)二、小肥羊品牌概述 (2)三、案例分析背景 (4)四、小肥羊成功要素分析 (4)4.1 产品质量与口味独特 (6)4.2 品牌定位与市场策略精准 (7)4.3 营销策略及推广手段创新有效 (8)五、小肥羊运营挑战与对策研究 (9)5.1 供应链管理面临挑战及优化措施 (11)5.2 市场竞争激烈下的竞争策略调整与改进建议 (11)5.3 服务质量与顾客体验提升策略探讨 (12)六、小肥羊团队建设与管理模式剖析 (14)6.1 组织架构设置及内部管理机制分析评价 (15)6.2 人才引进培养与激励机制研究探讨 (16)6.3 企业文化塑造和价值观引领实践案例分享 (17)七、财务分析与发展前景预测评估报告解读 (19)一、内容概括本案例分析主要研究了小肥羊集团的成长历程、经营模式、市场定位及发展战略。
通过对小肥羊的起源、发展阶段、品牌塑造、营销策略以及面临的挑战进行全面剖析，旨在揭示其成功背后的关键因素，并为其他餐饮企业提供一种可行的发展路径。
案例首先回顾了小肥羊的创立背景，从其创始人张钢的创业初衷和初期经营困境开始，逐步展现了企业如何在竞争激烈的餐饮市场中脱颖而出。
案例详细分析了小肥羊的连锁扩张策略，包括选址、装修风格、菜品创新、服务质量等方面的统一标准，以及如何通过这些标准化手段实现规模效应和品牌影响力的提升。
在市场定位方面，案例探讨了小肥羊如何根据目标消费群体的需求特点，打造出独具特色的火锅产品。
通过深入挖掘传统火锅的精髓，并结合现代饮食理念进行创新，小肥羊成功塑造了一个健康、时尚的餐饮品牌形象。
案例还分析了小肥羊在营销策略上的成功之处，如利用媒体广告、社交媒体等渠道进行品牌推广，以及通过会员制度、优惠活动等方式增强客户忠诚度。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，小肥羊也面临着诸多挑战。
案例对其面临的成本压力、人才流失、食品安全等问题进行了深入剖析，并提出了相应的应对策略。
百胜收购小肥羊-文档资料
24,901,626
2.41
9,053,225
0.88 0.63
张占海
王建海 李宝芳
个人权益
个人权益 个人权益
2,033,343
750,000 6,047,321
0.2
0.07 0.59
收购前小肥羊的股权结构
交易背景----百胜
2009年3月首次入股小肥羊， 占19.9%，10月，增持7.3%， 成为第二大股东
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百胜在中国仍以洋快餐为 主，中餐领域的尝试—位 于上海的东方既白效果并 不理想，而中国已成为百 盛的全球利润中心。
中餐市场很大，百胜需要借助 一个好的平台、商业模式来扩 张这个领域，小肥羊作为一家 上市公司，也是“火锅第一 股”，就其内部规范性、财务 等方面，是百胜的最好选择。
小肥羊的产 业平台及发 展前景
.
7
百胜拟收购其93、2%的股份
.
小肥羊近两年股权变动
时间
2009年3月
出售方
英国3i私募及普凯投资基金出 售13.92%股权，以及小肥羊 的控股股possible way出售 6.07%股权 小肥羊控股股东possible way 出售公司约7.3%股份
受让方
百胜
金额
合共4.93亿 港元
看百胜收购小肥羊 管理资料
看百胜收购小肥羊管理资料肯德基、必胜客的东家百胜餐饮集团，日前和小肥羊集团联合对外公布：百胜溢价三成收购小肥羊93.2%的股权，首先，小肥羊的盈利空间正在萎缩。
小肥羊xx年全年营业额虽然同比增长22.6%，但整体毛利率却同比下降了2.7个百分点。
此外，在xx年中国餐饮百强排行榜上的前十名中，有四家火锅品牌，这反映出火锅行业竞争的剧烈，小肥羊要想继续坐稳中餐第一的宝座需要付出更大的努力。
第二，小肥羊的水平跟不上全面扩张的需要。
为了打造国际知名品牌，小肥羊做了多方努力，包括xx年在世界60多个国家申请“小肥羊”商标，此后，在美国、、以及东南亚等国家开设分店。
最后却无奈地退出了其除港澳外的全部海外直营业务；在国内的扩张道路上也遇到了同样的问题，xx年门店曾开展至700多家，最后也不得不缩减到300多家。
这充分暴露出小肥羊门店管理能力的缺失，从而导致过度分散的门店网络难以有效维继。
第三，职业经理人与创业元老的文化不融。
创始人从蒙牛、肯德基等知名企业引入了职业经理人，希望通过职业化管理的，帮助小肥羊突破管理瓶颈。
然而职业经理人所提倡的“百胜模式”带来的是欧美化的管理文化，而以内蒙古人为主的创业团队，更多地表达了草原文化中豪放、讲义气、重感情的特征，文化上的隔膜使得职业经理人与创业元老难以真正融合在一起。
第四，外资对小肥羊经营上的低调与无为，小肥羊将93.2%的股权转让给百胜，凭借百胜雄厚的资金实力和丰富的管理经验，或许能实现国际化转型。
但外资化是一把双刃剑，活力28的衰败就是一个惨痛的教训。
活力28鼎盛时期的市场占有率曾高达80%，占据了超过全国2/3的市场份额。
将60%的股权转让给外资后，外资方并没有按合同规定履行使用活力28品牌的承诺，更没有投入足够的宣传费用，直接导致了活力28这一品牌在中国日化市场中的消亡。
这是否会成为中国众多民族品牌被外资收购之后的共同命运呢？21世纪是品牌竞争的时代，谁拥有更多世界一流品牌谁就是世界强国，如果我们辛苦创立的行业顶尖品牌，纷纷被外资争相鲸吞，确实令人遗憾！创世界一流品牌，不仅是企业家的责任和使命，更是国家开展战略的重要组成局部。
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“小肥羊”变身“美羊羊”
并购利弊SWOT分析——小肥羊
STRENGTHS
• 强强联合，促进餐 饮行业的进一步集 约化
O • 借助百胜丰富的门店管 理经验、强大的品牌影 响力及全球销售网络， 进一步拓展国内外市场， 提升其品牌影响力和号 召力
结论 小肥羊在全国连锁经营，统一议价，供应商议价能力相对 较弱； 1)构建了垂直一体化的大产业链发展模式，目前拥有调味品基地， 肉业基地，物流配送中心和外销机构，搭建起从牧场田间到餐桌 的食品安全保障体系。 2)小肥羊肉业基地，拥有三大核心草原羊源基地：锡林郭勒草原 基地、巴彦淖尔草原基地和呼伦贝尔草原基地，是国内生产规模 最大、技术水平最高的羊肉加工企业 3)小肥羊调味品基地不但拥有原料种植基地，而且拥有目前国内 最先进的火锅汤料生产线 4)在内蒙古建成了中国最大的羊肉屠宰生产基地，和世界最先进 的火锅汤料生产企业以及物流配送体系
“小肥羊”变身“美羊羊”
战略管理——百胜收购小肥羊案例分析
北京理工大学 2011MBA 集中班
“小肥羊”变身“美羊羊”
报告目录
案例背景资料 并购原因分析 并购利弊SWOT分析 对比分析——小肥羊VS肯德基 对比分析——可口可乐收购汇源 延伸&尾声
“小肥羊”变身“美羊羊”
案例背景资料——小肥羊
“小肥羊”变身“美羊羊”
案例背景资料——百胜经营战略
◆多品牌扩张策略
将多个品牌放在一起，形成独 特的优势。
◆积极进行国际扩展
百胜餐饮全部利润的1/3来自于 美国以外的业务。
◆增加全球特许经营
将品牌特许权作为公司经营的 基础，建立竞争优势
◆产生与回流充足现金
目的在于保证资本回报率，更 好吸引投资者。
WEAKNESSES
• 民族品牌流失
THREATS
• 国内消费者有可能无 法接受小肥羊变身 “美国羊”，打击民 族感情
“小肥羊”变身“美羊羊”
并购利弊SWOT分析——百胜
STRENGTHS • 加深对本土饮食习 惯的了解，进一步 推进其本土化战略 • 扩大市场规模，巩
O 固霸主地位
• 通过小肥羊提供的进军 中式快餐的平台，享受 中国餐饮高速发展带来 的丰厚利润
“小肥羊”变身“美羊羊”
“小肥羊”竞争力分析——购买者 议价能力
购买者议价能力：小肥羊在火锅行业定位高于业界水平，价位水 平属于上中等水平； 1）购买者议价能力较低，基本上以小肥羊餐费定价为准；
“小肥羊”变身“美羊羊”
“小肥羊”竞争力分析——现状评 价
评价等级 行业内竞争 新竞争者进入威胁 替代产品威胁供应商议价力量购买者议价力量 高 中 低
“小肥羊”变身“美羊羊”
小肥羊VS肯德基： 从小肥羊自身分析-优势（3）
服务标准化：
小肥羊的服务标准化是依靠《运营手册》、《服 务手册》来规范的，主要体现在餐饮服务标准化和餐 饮服务超值化。 对标肯德基：把是细致实用的员工培训，确 保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
“小肥羊”变身“美羊羊”
小肥羊VS肯德基： 从小肥羊自身分析-优势（2）
产品质量标准化：
率先采用原料统一加工、统一配料。原材料，包 括锅底和羊肉皆有包头总部统一配送。后厨主要做配 菜，食物的清洁和凉菜，把复杂的事情简单化，包括 不用小料，都使后厨标准化容易推广，使得产品质量 得以保证。 对标肯德基：1、原材料质量关，严格审核供应商资 格 2、工艺规格关，有规范化和数字化的生产操作程 序 3、产品保质期（炸鸡1.5小时，汉堡15分钟）
“小肥羊”变身“美羊羊”
“小肥羊”竞争力分析——替代产品 威胁
结论 火锅行业在餐饮业其他食品替代性强，同时火锅行业受部 分季节性影响，替代产品广泛
1）传统家常菜及本地特色菜； 2）川、湘、鲁、粤等八大菜系； 3）西餐、中东、泰国、印度、越南等海外菜品； 4）茶餐厅等
“小肥羊”变身“美羊羊”
“小肥羊”竞争力分析——供方议 价能力
“小肥羊”变身“美羊羊”
案例背景资料——小肥羊战略转型
◆第一阶段：加盟为主，重 点直营
在全国各地设立省、市、县级 总代理及单独加盟店。两三年 时间里遍布全国各地，一举打 响了知名度。
◆第四阶段：资本市场，敢 进敢退
中国内地品牌餐饮行业： 首家香港上市 首家摘牌退市
◆第二阶段：直营为主，规 范加盟
关闭和修整了大部分不合格店 面，试图解决快速扩张的诸多 遗留问题。
2010年5月，包括主席张钢在内的多名小肥羊董事出售公司股份4.34%，套现约 1.88亿元。
2011年5月，百胜和小肥羊联合对外公布，百胜将通过协议私有化小肥羊，注销 价格为每股6.5港元，收购交易总金额高达45.6亿港元。收购方百胜此后向商务 部提交反垄断申报，商务部于去年11月根据中国反垄断法批准了此项私有化申请。 根据双方的协议，在此次私有化完成后，百胜集团所持有小肥羊的股权，将由现 在的约27%增加至93%，其余6.8%的权益则由小肥羊的参与和创始人持有。
小肥羊：借势百胜打造国际餐 饮品牌
百胜以实业资本进入，加之百胜 本身在餐饮市场上具有丰富的国 际化经验，收购对于小肥羊未来 的发展将会有很大的帮助
百胜： 在中国餐饮业的霸主 地位进一步巩固
通过本土快餐品牌的收购，能够 有效获得市场信息，加深对本土 饮食习惯的了解，使其产品经营 更具针对性。
小肥羊在中国民族餐饮品牌中始 终排名第一，所以通过收购小肥 羊来巩固自己在中国市场老大地 位，及进一步推进其本土化战略， 也就顺理成章了
“小肥羊”变身“美羊羊”
案例背景资料——百胜收购小肥羊
2009年3月25日，百胜通过旗下投资公司购买小肥羊20%股份，收购资金达4.93 亿港元。
2009年10月21日，百胜再次增持。交易完成后 百胜持股量将由20%增至27.3%， 与第一大股东Possible Way的股权比例仅相差2.7%。
“小肥羊”变身“美羊羊”
小肥羊VS肯德基： 从小肥羊自身分析-优势（4）
品牌优势：
陆续荣获“中国餐饮企业百强第二名”、“中国 成长企业百强第一名”、“内蒙古名吃”、“中国名 火锅”、“中国企业500强”等30多项荣誉，品牌商 的优势已使消费者将火锅和小肥羊紧紧联系在一起。
对标肯德基：“肯德基大叔”形象深入人心。
“小肥羊”变身“美羊羊”
小肥羊VS肯德基： 从小肥羊自身分析-劣势（2）
人力资源管理不足：
WEAKNESSES • 小肥羊管理人员流失 • 文化差异，整合困难， 难以形成协同效应
THREATS
• 国内消费者有可能 无法接受小肥羊变 身“美国羊”，影 响市场信心
“小肥羊”变身“美羊羊”
并购后“新百胜”经营战略建议
◆整合创新
利用肯德基、必胜客、小肥羊 品牌效应和市场优势，例如： 可研发肯德炸鸡火锅等等
“小肥羊”变身“美羊羊”
小肥羊VS肯德基： 从小肥羊自身分析-劣势（1）
营销观念不足：
小肥羊进行广告传播相对较少，主要依靠遍布 全国的加盟店，赢得消费者认可口吸引更多的顾客。 在广告宣传力度、社会公益事业等方面远远不够，尤 其缺乏电视媒体的广告战略。
对标肯德基：营销无疑是肯德基的强项，通过传统 媒体的信息轰炸，使我们对其新产品、新活动耳熟能 详，自动自发地走进店中。
“小肥羊”变身“美羊羊”
“小肥羊”竞争力分析——新竞争者 进入威胁
结论：新竞争者进入火锅行业，同质化竞争对于现有火锅行业影 响很小； 1）新派火锅进入，如港式火锅、台式火锅店，相对于大众接受 程度小； 2）传统餐饮行业进入火锅类餐饮，无法摆脱火锅同质化的格局； 3）零散火锅店的进入不会影响整体行业及主流火锅店地位；
2012年1月7日百胜吃掉小肥羊获独立股东批准，私有化程序将继续。2012年2月 2日，被称为“中国火锅第一股”的小肥羊在港交所摘牌，成为百胜集团的附属 公司，小肥羊原总裁卢文兵也同时宣布离职。
“小肥羊”变身“美羊羊”
并购原因&目的
客观原因 百胜收购小肥羊是双赢之举，对百胜而言，小肥羊为其提供进军
◆大力开拓海外市场
充分发挥百胜团队的市场开拓 能力、综合管理能力和企业凝 聚力。
◆开发新的细分市场
小城镇、农村市场和特定群体 如学生都可以作为未来细分市 场的主要着眼点
◆加速企业文化融合
尺有所短，寸有所长；东方哲 学，国际管理；中西合璧，自 成一家。
“小肥羊”变身“美羊羊”
并购前景预测 –机遇大于挑战
“小肥羊”变身“美羊羊”
深层次分析——“小肥羊”竞争状况 分析
潜在进入者
新进入者的威胁
供应商
供方议价能力
行业竞争对手
现有公司间的竞争
买方议价能力
购买者
替代品的威胁
替代品
“小肥羊”变身“美羊羊”
小肥羊竞争力分析——行业内竞争
结论：行业内竞争激烈，面对海底捞、金山城等川系火锅，深受 大众喜爱； 1）海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各 地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店；公司已发展 成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个 城市拥有四十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个 原料生产基地，2011年营业额近30亿元，拥有员工10000多人； 2）金山城是当今中国第三产业中的著名企业 ，在北京更是家喻 户晓，每天在遍布京城的金山城连锁店品尝重庆火锅、重庆菜的 顾客逾万人； 3）刘一手、吴铭、秦妈、老船王、小天鹅、德庄、沸腾鱼香等
“小肥羊”变身“美羊羊”
小肥羊VS肯德基： 从小肥羊自身分析-优势（1）
产品差异性：
在配方上创新的将延续了千百年的蘸料涮肉食法， 改革为“不沾小料”的新食法；羊肉采用纯天然、无 污染的内蒙古锡林浩特大草原的6月龄乌珠穆沁羊羔 肉。这种一流原料加技术创新给小肥羊带来了“肉品 鲜嫩、香辣适口、回味悠长、久涮汤不淡肉不老”的 具有浓厚蒙古民族餐饮文化特色，形成了主要的竞争 优势。 对标肯德基：炸鸡的特殊配料同样是肯德基的秘密武 器