第12章 项目采购管理经典.ppt
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项目采购管理PPT课件
供应商评估
对供应商的技术能力、质量保证 、交货期、价格等进行综合评估 ，以确保供应商能够满足项目要 求。
供应商关系管理
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，共同应 对市场变化，降低采购成本。
沟通与协调
加强与供应商的沟通与协调，及时解 决合作过程中出现的问题，确保项目 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价标准
制定科学的绩效评价标准，包括质量、交货期、价格、服务 等指标。
定期评价
定期对供应商的绩效进行评价，及时发现问题并采取改进措 施。
供应商激励与约束
激励机制
通过提供优惠条件、奖励等方式激励 供应商提高产品质量、降低成本。
约束机制
建立合同约束、质量保证等机制，确 保供应商按照合同要求提供产品和服 务。
标准化与定制化
根据项目需求、采购规模等因素，选 择合适的采购策略，降低采购成本。
在满足项目需求的前提下，尽量采用 标准化产品，降低采购成本和风险。
长期合作与短期交易
根据项目周期、供应商合作关系等因 素，制定长期合作或短期交易的策略。
采购方式选择
招标采购
适用于大型、复杂的采购项目 ，通过竞争性招标方式选择供
应商。
询价采购
适用于采购规模较小、需求明确 的物品、服务，通过向多家供应 商询价选择合适的供应商。
单一来源采购
适用于特定情况下，只能从特 定供应商处采购物品、服务的 情况。
框架协议采购
与选定的一组供应商签订框架 协议，在协议有效期内根据实
际需求进行采购。
03
供应商管理
供应商选择与评估
供应商选择
根据项目需求，筛选符合条件的 供应商，确保供应商具备提供所 需产品或服务的能力。
对供应商的技术能力、质量保证 、交货期、价格等进行综合评估 ，以确保供应商能够满足项目要 求。
供应商关系管理
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，共同应 对市场变化，降低采购成本。
沟通与协调
加强与供应商的沟通与协调，及时解 决合作过程中出现的问题，确保项目 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价标准
制定科学的绩效评价标准，包括质量、交货期、价格、服务 等指标。
定期评价
定期对供应商的绩效进行评价，及时发现问题并采取改进措 施。
供应商激励与约束
激励机制
通过提供优惠条件、奖励等方式激励 供应商提高产品质量、降低成本。
约束机制
建立合同约束、质量保证等机制，确 保供应商按照合同要求提供产品和服 务。
标准化与定制化
根据项目需求、采购规模等因素，选 择合适的采购策略，降低采购成本。
在满足项目需求的前提下，尽量采用 标准化产品，降低采购成本和风险。
长期合作与短期交易
根据项目周期、供应商合作关系等因 素，制定长期合作或短期交易的策略。
采购方式选择
招标采购
适用于大型、复杂的采购项目 ，通过竞争性招标方式选择供
应商。
询价采购
适用于采购规模较小、需求明确 的物品、服务，通过向多家供应 商询价选择合适的供应商。
单一来源采购
适用于特定情况下，只能从特 定供应商处采购物品、服务的 情况。
框架协议采购
与选定的一组供应商签订框架 协议，在协议有效期内根据实
际需求进行采购。
03
供应商管理
供应商选择与评估
供应商选择
根据项目需求，筛选符合条件的 供应商，确保供应商具备提供所 需产品或服务的能力。
项目采购管理(内部使用禁止外传)课件
VS
未来，绿色采购将进一步推广和应用， 实现更加全面的可持续发展。企业将 更加注重环保和社会责任，通过绿色 采购，推动整个供应链的环保合规和 可持续发展。同时，政府和社会组织 也将加强相关法规和标准的制定和实 施，推动绿色采购的普及和发展。
THANK YOU
感谢聆听
采购管理的重要性
01
02
03
04
保障项目物资供应
项目采购管理能够确保项目所 需物资的及时供应，避免因物 资短缺导致项目进度延误。
控制项目成本
合理的采购管理能够降低项目 成本，提高项目的经济效益和 社会效益。
提高项目质量
通过采购管理，可以确保所采 购的物资质量符合项目要求， 从而提高项目的整体质量。
采购数据分析方法
总结词
采购数据分析方法是一种对采购数据进行收集、整理、分析和呈现的方法，有助于发现潜在问题和优 化采购策略。
详细描述
采购数据分析方法包括数据挖掘、统计分析等多种技术，能够对历史采购数据进行分析，发现潜在的 供应商合作机会和风险点。通过数据分析，采购方可以制定更加科学合理的采购计划和策略，提高采 购决策的准确性和有效性。
04
项目采购管理工具与技术
电子化采购系统
总结词
电子化采购系统是一种利用信息技术实现采购流程自动化的工具，具有高效、透 明、规范等特点。
详细描述
电子化采购系统通过在线平台实现采购流程管理，包括供应商信息管理、采购计 划制定、招标公告发布、投标报价管理、合同签订等环节。该系统能够提高采购 效率，降低成本，并减少人为干预和操作风险。
未来，供应链协同管理将进一步深化应用，实现更加精细化的管 理和更高效的资源整合。企业将更加注重与供应商的战略合作， 通过信息共享、计划协同等方式，提高采购过程的透明度和可预 测性。
第12章 项目采购管理
组织使用的各种合同类型也会影响本过程中的决策。包括： 正式的采购政策、程序和指南。大多数组织都有正式的采购政策和采购 机构：如果没有，项目团队自身就必须拥有相关的资源和专业技能，来 实施采购活动。
与制定采购管理计划和选择合同类型相关的管理系统。
基于以往经验的、现有的多层次供应商系统（由已通过资格预审的卖方 组成）。
8
软件项目管理与实践 清华大学出版社
目录
1 规划采购管理 2 实施采购 3 控制采购
4 结束采购
9
软件项目管理与实践 清华大学出版社
12.1
规划采购管理
12.1 规划采购管理
规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。 本过程的主要作用是，确定是否需要外部支持，当需要时决定采购什么、如 何采购、采购多少、何时采购。 规划采购管理识别哪些项目需求最好或必须通过从组织外部采购产品、服务
类型，以便规避或减轻风险，或者向卖方转移风险。
大型软件组织，如一些工程组织，通常有一个采购部门来处理采购产品和服 务相关的合同事宜。小型软件组织可能就由项目经理来扮演管理软件项目采 购的角色。有时，一个软件组织可能是另一个组织或政府机关的总承包商或 分包商（卖方），这就需要遵守一些或所有过程，而且软件项目经理要报告 的测量指标可能会写入项目工作说明书。
的特殊要求。另一些采购服务可能包括外包软件开发，软件顾问和专家在软
件开发流程上的协助，雇用合同制开发员和测试员来做人力资源扩充，提供 支持服务的条款如数据迁移和转换、产品文档等。
13
软件项目管理与实践 清华大学出版社
12.1 规划采购管理
软件需要频繁更新来满足功能需求的变动、解决安全威胁，或者提供基础设 施的升级。有时，软件采购方获得的许可证有禁止访问软件源代码的特定条 款和条件；在这种情况下，购买方需要付费升级。当没有初始购买费用时， 如免费软件或开源软件，软件的改编成本、版本控制和维护的成本是采购的
与制定采购管理计划和选择合同类型相关的管理系统。
基于以往经验的、现有的多层次供应商系统（由已通过资格预审的卖方 组成）。
8
软件项目管理与实践 清华大学出版社
目录
1 规划采购管理 2 实施采购 3 控制采购
4 结束采购
9
软件项目管理与实践 清华大学出版社
12.1
规划采购管理
12.1 规划采购管理
规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。 本过程的主要作用是，确定是否需要外部支持，当需要时决定采购什么、如 何采购、采购多少、何时采购。 规划采购管理识别哪些项目需求最好或必须通过从组织外部采购产品、服务
类型，以便规避或减轻风险，或者向卖方转移风险。
大型软件组织，如一些工程组织，通常有一个采购部门来处理采购产品和服 务相关的合同事宜。小型软件组织可能就由项目经理来扮演管理软件项目采 购的角色。有时，一个软件组织可能是另一个组织或政府机关的总承包商或 分包商（卖方），这就需要遵守一些或所有过程，而且软件项目经理要报告 的测量指标可能会写入项目工作说明书。
的特殊要求。另一些采购服务可能包括外包软件开发，软件顾问和专家在软
件开发流程上的协助，雇用合同制开发员和测试员来做人力资源扩充，提供 支持服务的条款如数据迁移和转换、产品文档等。
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软件项目管理与实践 清华大学出版社
12.1 规划采购管理
软件需要频繁更新来满足功能需求的变动、解决安全威胁，或者提供基础设 施的升级。有时，软件采购方获得的许可证有禁止访问软件源代码的特定条 款和条件；在这种情况下，购买方需要付费升级。当没有初始购买费用时， 如免费软件或开源软件，软件的改编成本、版本控制和维护的成本是采购的
项目采购管理教材PPT48页(1).ppt
自制-购买-租赁分析
购买
租赁
每日使用成本：0.2万
购买成本：20万
每日租金：1万
设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X 可计算出：X为25天 如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁
我们该租还是购买这个设备？
合同类型
名称
特点
对买方 风险
适合场景
固 定 总 价
固定总价格
一口价，不容易改变范围
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
4.项目整体管理 （6）
4.1制定项目章程
4.2 制定项目管理计划
4.3 指导和管理项目执行
4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制
4.6 结束项目或 阶段
5.项目范围管理 (5)
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
3000
分担比率 (Sharing Ratio)
80:20
-1000
+1000
付款
12 000
16500
8000
获利
2000
1500
3000
买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500 ，最高3000
成本加成本百分比合同（CPPC/C PPF ）
成本加固定酬金合同（C PFF ）
成本加奖励酬金合同（CPIF）
项目采购管理
12.0 项目采购管理概述
12.1 项目采购规划
12.3 供应商确定
12.4 合同管理
12.5 合同收尾
12.2 招标和询价
项目采购管理概述
采购定义 从外部获得产品、服务或成果的过程 采购中的角色 买方——甲方、委托人、被提供人 卖方——乙方、供应商、承包商 采购的基本原则 成本效益原则 质量原则 进度配合原则 公平竞争原则
购买
租赁
每日使用成本：0.2万
购买成本：20万
每日租金：1万
设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X 可计算出：X为25天 如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁
我们该租还是购买这个设备？
合同类型
名称
特点
对买方 风险
适合场景
固 定 总 价
固定总价格
一口价，不容易改变范围
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
4.项目整体管理 （6）
4.1制定项目章程
4.2 制定项目管理计划
4.3 指导和管理项目执行
4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制
4.6 结束项目或 阶段
5.项目范围管理 (5)
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
3000
分担比率 (Sharing Ratio)
80:20
-1000
+1000
付款
12 000
16500
8000
获利
2000
1500
3000
买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500 ，最高3000
成本加成本百分比合同（CPPC/C PPF ）
成本加固定酬金合同（C PFF ）
成本加奖励酬金合同（CPIF）
项目采购管理
12.0 项目采购管理概述
12.1 项目采购规划
12.3 供应商确定
12.4 合同管理
12.5 合同收尾
12.2 招标和询价
项目采购管理概述
采购定义 从外部获得产品、服务或成果的过程 采购中的角色 买方——甲方、委托人、被提供人 卖方——乙方、供应商、承包商 采购的基本原则 成本效益原则 质量原则 进度配合原则 公平竞争原则
项目管理-第十二部分项目采购管理(1).pptx
1
项目管理
第一部分 绪论
第二部分 项目管理环境
第三部分 项目管理过程
第四部分 项目集成管理
第五部分 项目范围管理
第六部分 项目时间管理
第七部分 项目成本管理
第八部分 项目质量管理
第九部分 项目人力资源管理
第十部分 项目沟通管理
第十一部分 项目风险管理
第十二部分 项目采购管理
AMT－企业资源管理研究中心合肥工业 大学工业工程
项目采购计划的概念
项目采购计划是项目采购管理中第一位的和最重要
的工作。一般地讲，项目采购计划的制定是指：从识
别项目组织需要从外部采购哪些产品和劳务开始，然
后制定出能够最好地满足项目需求的采购工作计划安
排的管理过程。
制定项目采购计划所需的信息
1．项目的范围信息
2．项目产出物的信息
3．项目资源需求信息
AMT－企业资源管理研究中心合肥工业 大学工业工程
10
项目采购管理方法
项目采购管理方法
项目采购合同的谈判 项目采购管理中的合同谈判一般分为如下的几个阶段： ⑴初步洽谈阶段 这又分为前期准备和初步接洽两个具体阶段。在前期 准备中，要求谈判双方做好市场调查、签约资格审查、信 用审查等工作。在初步接洽中，双方当事人一般为了达到 预期效果，都会就各自关心的事项向对方提出要求或说明， 并澄清一些相关的问题。 ⑵实质性谈判阶段 实质性谈判是双方在取得一定相互了解的基础上所开 展的正式谈判。在实质性谈判中需要对资源或产品采购合 同需要涵盖的所有主题进行全面的谈判，具体问题如下：
这类合同要求项目组织（买主）给供应商或分包商支付 （偿还）其提供资源的实际成本和一定比例的利润。这些成 本通常被分为直接成本和间接成本。 单位价格合同
项目采购管理教材(PPT 155页)
对分支机构的远程监管困难
导致公司机构臃肿
市场响应速度慢
•2021/8/6
1.2 采购的组织方式——分散采购
分散采购示意图
分散采购的优缺点
优势
总部
采购自主权（决策及资金使用效率高）
交叉交易（合作政策消除部门之间障碍）
缺陷分支机构1 分支机构2
分支机构3
分支机构3
采购价格和服务质量混乱
有文章评论：马士基公司的物流业务几乎随着宜家公司的扩张而扩张的。只要宜家 公司在新的地区找到了市场，马士基就立即扩张到那里。
当然，马士基物流的跨国发展链条上，不只连接宜家公司一个。因为物流是靠规模 来经营的
马士基的全球合作伙伴，还有耐克、米其林轮胎、阿蒂达斯等公司。 马士基公司就是靠不断满足其合作伙伴的市场扩张需求而取得自身的发展的。
供应商分散与混乱 过多的雇员 采购战略和指南
•2021/8/6
1.2 采购的组织方式——联盟采购
联盟采购示意图
联盟采购的优缺点
优势
总部负责人
总部采购中总心部成为协调机构
信息共享，沟通较畅快
预算部门1
预算部门2
分支机构1
企业每个人都有双重责任（关注整体利益，为所
在分支机构获利）
缺陷 总部中心采易购形实施成官僚主采义购实施
）
•2021/8/6
项目采购计划编制的成果
1．项目采购计划
⑴ 项目采购工作的总体安排 ⑵ 采购所用的合同类型 ⑶ 外取资源的估价办法 ⑷ 项目采购工作责任的确定 ⑸ 项目采购计划文件的标准化 ⑹ 如何管理资源供应商 ⑺ 如何协调采购工作与其他工作
2．项目采购作业计划
指根据采购计划与各种资源需求信息，通过采用专家判断法和经济期量标准、经济定货点 模型等方法和工具，制定出具体作业计划。
十二章项目采购管理ppt课件
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
• 在项目的采购管理中，主要涉及到四个关 键角色，以及他们之间的角色互动。这四 个关键角色是项目业主/客户、项目组织 （包括承包商或项目业主/客户组织内部的 项目团队）、资源供应商以及项目的分包
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
• 三）咨询服务采购 • 咨询服务采购不同于一般的货物或工程采
购，它属于无形采购。咨询服务采购包括 聘请咨询公司或单个咨询专家。咨询服务 的范围很广，大致可分为以下四类： • 1.项目立项阶段的咨询服务，如项目的可行 性研究。 • 2.项目设计工作和招标文件编制任务。 • 3.项目管理、施工监理等执行性服务。 • 4.项目技术援助和培训等服务。
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
第二节 项目采购管理的过程
• 项目采购管理包括项目团队外部购买或获 得为完成工作所需的产品、服务或成果的 过程，其主要过程包括采购规划、发包规 划、询价、选择卖方、合同管理和合同收 尾。
• 四、卖方选择
• 卖方选择过程指接受投标书或建议书，并 根据评估标准选定一个或多个可接受的合 格供应商，其过程如图14-7。在卖方选择 过程中，有许多因素需要评估。建议书通 常分成技术(方法)和商务(价格)两部分，两 者分别进行评估。关键产品、服务或成果 可能需要多个卖方，以降低与交付进度和 质量要求相关的风险。应考虑与使用多个 卖方相关的潜在高额费用，包括损失可能 数量折扣优惠以及相关的替换和维护问题。
第十二章 项目采购管理 PPT
12.2.3 供应商战略合作伙伴关系的构建
3.合理的评价与选择
对合作商的综合评价主要针对其基本资质、资信情况、市场及技术能力等方面进行综合考察和评价，其 评价流程为:
50% 70% (1)合作商提交三证合一的营业执照复印件、公司基本情况资料(含基本资质、人员构成、近两年业绩等)、
能证明公司资信情况的材料、能证明公司技术能力及特长的资质及材料等，以上材料均需加盖公章。 (2)在合作的项目中需填写项目基本情况、竞争情况分析、需要合作必要性分析、选定的项目合作商及优
购过程中的资源协调、采购过程监控、采购风险评价和应对、采购绩效评估、采购变更控制决策等要素。 (4)掌握规范采购，控制采购成本，向项目贡献“利润”。 (5)掌握基于组织的经营目标和经营政策展开项目采购相应的运营活动，包括采购战略合作管理、采购管理
过程、采购管理技术和工具等3个方面的内容。
12.2.1 供应商战略伙伴关系的概念
(8)共享有益信息。
(9)指导供应商改进。
(10)基于采购的总成本进行非敌意切磋，共同决策。
12.2.6 合作伙伴关系评价
避免合作伙伴关系失败的要点:
高层管理的承诺。
严格的供应商选择过程。
% 30% 持续努力地改进。
90 目标一致。
50%
合作伙伴关系支持体系和文件。
不断关注双赢机会。
广泛沟通和分享信息。
建立信任。
资源让步。
关于联盟与合作关系目标和期望利益的内部教育。
人员发生变动时，保持联盟与合作关系的能力。
70%
12.3 采购管理过程
项目采购管理的主要过程包括编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购等4个过程，细化来讲包 含如下步骤:
1.需求确定与采购计划的制订
12章 项目采购管理
项目询价的依据
询价文件 采购管理计划
项目询价的方法
刊登广告 招标会 制定合格的卖方清单
项目询价的结果
合格的卖方清单 项目建议书
卖方选择
评估投标者的建议书、 评估投标者的建议书、选择最佳的一个投标 进行合同谈判、 者、进行合同谈判、签订合同 在进行卖方建议评判时， 在进行卖方建议评判时，应该使用一致的评 判标准
项目采购中的合同
项目的固定总价合同
• 买卖双方都有风险 • 卖方的风险更大 • 适用于范围边界比较确定的项目
项目采购中的合同
项目成本补偿合同
• 买方支付给卖方其提供产品的实际成本 • 买方的风险更大 • 适用于不确定性较大的项目
项目采购中的合同
单位价格合同
• 合同的总价是按照卖方提供的产品总量和产品 单价相乘计算得到的 • 买方的风险更大 • 适用于产品数量确定的项目
项目采购规划的依据
事业环境因素 组织过程资产 WBS
项目采购规划的方法
自制自制-外购分析 专家判断 合同类型分析
项目采购规划的产出
采购管理计划 工作说明书 自制自制-外购的决策
项目询价规划
包括准备询价所需的文件和确定合同签订的 评判标准 常见的询价文件包括： 常见的询价文件包括：
• RFP (Request for Proposal)：征求潜在卖方建 Proposal)： 议书的文件 • RFQ (Request for Quotation)：征求潜在卖方 Quotation)： 报价或标书的文件
沟通 管理
人力资 源管理
采购 管理
规划 制定项目
范围规划 范围定义 制定WBS 制定WBS
活动定义 活动排序 资源估算 历时估算 制定进度
项目采购管理教材(PPT 57页)
• 现成IT产品的提供和 维护(B)
• 信息系统的设计、提 供和安装(C)
• 复杂的系统工程或系 统集成(D)
产品内容 高
B
低
A
服务
内容
高
什么是采购？
2.2 采购按采购方式可分为招标采购和非招标采购：
• 招标采购包括公开竞争性招标、有限竞争性招标两种。
（1）公开竞争性招标。公开竞争性招标是由招标单位 通过报刊、广播、电视等媒体工具发布招标广告，凡对该招 标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可以在规定的时间 内向招标单位提交意向书，由招标单位进行资格审查，核准 后购买招标文件，进行投标。
可行性研究、工程项目现场勘查、设计等业务； ②工程设计和招标文件编制服务； ③项目管理、施工监理等执行性服务； ④技术援助和培训等服务。
咨询服务的采购通常按照1997年1月出版（1999年1月修 订）的《世界银行借款人选择和聘用咨询人指南》中规定的 程序办理。
（4）IT项目采购
什么是采购？
பைடு நூலகம்
• 单纯的IT咨询服务(A)
什么是项目采购？
2.4 项目采购
项目采购所包含的买卖双方各有其自己的目的，并在既定的市 场中相互作用。
一般所讨论的项目采购是在考虑了买者与卖者之间的关系之 后，从买者的角度来进行的。
卖者，在这里被称为承包商，常常又叫供应商。当买者为承 包商时，卖者就是分包商，但基本的采购过程并不会改变。
承包商／卖者一般也把他们承担的提供货物或服务的工作当成一个项目来管 理。在这种情况下： （1）买主就成了顾客，因而就成了一个主要的利害关系者； （2）卖主的项目管理班子必须关心项目管理的所有过程，不仅仅是项目采 购过程； （3）分包合同的条款和条件就成了许多过程的关键依据。
• 信息系统的设计、提 供和安装(C)
• 复杂的系统工程或系 统集成(D)
产品内容 高
B
低
A
服务
内容
高
什么是采购？
2.2 采购按采购方式可分为招标采购和非招标采购：
• 招标采购包括公开竞争性招标、有限竞争性招标两种。
（1）公开竞争性招标。公开竞争性招标是由招标单位 通过报刊、广播、电视等媒体工具发布招标广告，凡对该招 标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可以在规定的时间 内向招标单位提交意向书，由招标单位进行资格审查，核准 后购买招标文件，进行投标。
可行性研究、工程项目现场勘查、设计等业务； ②工程设计和招标文件编制服务； ③项目管理、施工监理等执行性服务； ④技术援助和培训等服务。
咨询服务的采购通常按照1997年1月出版（1999年1月修 订）的《世界银行借款人选择和聘用咨询人指南》中规定的 程序办理。
（4）IT项目采购
什么是采购？
பைடு நூலகம்
• 单纯的IT咨询服务(A)
什么是项目采购？
2.4 项目采购
项目采购所包含的买卖双方各有其自己的目的，并在既定的市 场中相互作用。
一般所讨论的项目采购是在考虑了买者与卖者之间的关系之 后，从买者的角度来进行的。
卖者，在这里被称为承包商，常常又叫供应商。当买者为承 包商时，卖者就是分包商，但基本的采购过程并不会改变。
承包商／卖者一般也把他们承担的提供货物或服务的工作当成一个项目来管 理。在这种情况下： （1）买主就成了顾客，因而就成了一个主要的利害关系者； （2）卖主的项目管理班子必须关心项目管理的所有过程，不仅仅是项目采 购过程； （3）分包合同的条款和条件就成了许多过程的关键依据。
项目采购管理课件
• 询价邀请书（RFQ）
• 用于征求潜在卖方报价或标书的文件
• 建议邀请书（RFP）
• 邀请供应商提供方案的文件
PPT学习交流
25
招标
• RFP评价标准的制定
• 例如：
• 技术手段30% • 管理方法30% • 历史绩效20% • 价格因素20%
PPT学习交流
26
本节内容
31
采购概念
2
采购规划
3
PPT学习交流
22招标• 公开招标详细流程• 组建招标班子 • 编制招标文件和标底 • 发布招标公告 • 投标者资格预审 • 文件答疑 • 开标、询标、评标 • 决标、授标、签约
PPT学习交流
23
招 标
PPT学习交流
24
招标
• 招投标文件类型
• 投标邀请书（IFB）
• 邀请潜在的供应商投标的文件
包括市场条件，从市场可获得的产品、服务和成果，按 照何种条件和条款从何处获得。
• 组织过程资产
需考虑的正式和非正式的与采购相关的政策、程序、指 导原则和管理体现。
• 项目范围说明书
描述与项目范围有关的项目边界、要求、制约因素和假 设条件。
PPT学习交流
10
12.2 采购规划—依据 • 工作分解结构（WBS） 项目各组件之间及其与项目可交付成果之间的关系
35
供应商选择
• 供应商选择标准
PPT学习交流
36
本节内容
31
采购概念
2
采购规划
3
发包规划—招标
4
询价
35
选择卖方
6
合同管理
37
合同收尾
PPT学习交流
37
• 用于征求潜在卖方报价或标书的文件
• 建议邀请书（RFP）
• 邀请供应商提供方案的文件
PPT学习交流
25
招标
• RFP评价标准的制定
• 例如：
• 技术手段30% • 管理方法30% • 历史绩效20% • 价格因素20%
PPT学习交流
26
本节内容
31
采购概念
2
采购规划
3
PPT学习交流
22招标• 公开招标详细流程• 组建招标班子 • 编制招标文件和标底 • 发布招标公告 • 投标者资格预审 • 文件答疑 • 开标、询标、评标 • 决标、授标、签约
PPT学习交流
23
招 标
PPT学习交流
24
招标
• 招投标文件类型
• 投标邀请书（IFB）
• 邀请潜在的供应商投标的文件
包括市场条件，从市场可获得的产品、服务和成果，按 照何种条件和条款从何处获得。
• 组织过程资产
需考虑的正式和非正式的与采购相关的政策、程序、指 导原则和管理体现。
• 项目范围说明书
描述与项目范围有关的项目边界、要求、制约因素和假 设条件。
PPT学习交流
10
12.2 采购规划—依据 • 工作分解结构（WBS） 项目各组件之间及其与项目可交付成果之间的关系
35
供应商选择
• 供应商选择标准
PPT学习交流
36
本节内容
31
采购概念
2
采购规划
3
发包规划—招标
4
询价
35
选择卖方
6
合同管理
37
合同收尾
PPT学习交流
37
第12章项目采购管理 ppt课件
▪ 合同是一种关系，协调双方权利和义务，违反将负法 律责任
▪ 合同是一种文件，起到记载作用，使形式和执行相分 离
12.6 合同管理
❖合同要素
▪ 有行为能力的各方 ▪ 出价 ▪ 接受 ▪ 目的合法性
12.6 合同管理
❖合同分类
▪ 按照签约各方关系
• 工程总承包合同 • 工程分包合同 • 货物购销合同 • 转包合同 • 劳务合同 • 劳务分包合同 • 联合承包合同
许推迟履行的合理期限内仍未履行 4、由于一方违反合同，以致严重影响订立项目合同时所期望
实现的目的或致使项目合同的履行成为不必要 5、项目合同约定的解除合同的条件已经出现
12.6 合同管理
❖ 合同的终止
▪ 合同签订以后，因一方的法律事实的出现而终止合同关 系，为合同的终止。
❖ 终止原因
▪ 合同因履行而终止。合同的履行，就意味着合同规定的 义务已经完成，权利已经实现，因而合同的法律关系自 行消灭。
招标
招标
❖招投标文件类型
▪ 投标邀请书（IFB）
• 邀请潜在的供应商投标的文件
▪ 询价邀请书（RFQ）
• 用于征求潜在卖方报价或标书的文件
▪ 建议邀请书（RFP）
• 邀请供应商提供方案的文件
招标
❖RFP评价标准的制定
▪ 例如：
• 技术手段30% • 管理方法30% • 历史绩效20% • 价格因素20%
❖ 项目范围说明书
描述与项目范围有关的项目边界、要求、制约因素和假 设条件。
12.2 采购规划—依据
❖ 工作分解结构（WBS）
项目各组件之间及其与项目可交付成果之间的关系
❖ 工作分解结构词汇表
工作的详细说明，包括可交付成果的识别，以及工 作描述
▪ 合同是一种文件，起到记载作用，使形式和执行相分 离
12.6 合同管理
❖合同要素
▪ 有行为能力的各方 ▪ 出价 ▪ 接受 ▪ 目的合法性
12.6 合同管理
❖合同分类
▪ 按照签约各方关系
• 工程总承包合同 • 工程分包合同 • 货物购销合同 • 转包合同 • 劳务合同 • 劳务分包合同 • 联合承包合同
许推迟履行的合理期限内仍未履行 4、由于一方违反合同，以致严重影响订立项目合同时所期望
实现的目的或致使项目合同的履行成为不必要 5、项目合同约定的解除合同的条件已经出现
12.6 合同管理
❖ 合同的终止
▪ 合同签订以后，因一方的法律事实的出现而终止合同关 系，为合同的终止。
❖ 终止原因
▪ 合同因履行而终止。合同的履行，就意味着合同规定的 义务已经完成，权利已经实现，因而合同的法律关系自 行消灭。
招标
招标
❖招投标文件类型
▪ 投标邀请书（IFB）
• 邀请潜在的供应商投标的文件
▪ 询价邀请书（RFQ）
• 用于征求潜在卖方报价或标书的文件
▪ 建议邀请书（RFP）
• 邀请供应商提供方案的文件
招标
❖RFP评价标准的制定
▪ 例如：
• 技术手段30% • 管理方法30% • 历史绩效20% • 价格因素20%
❖ 项目范围说明书
描述与项目范围有关的项目边界、要求、制约因素和假 设条件。
12.2 采购规划—依据
❖ 工作分解结构（WBS）
项目各组件之间及其与项目可交付成果之间的关系
❖ 工作分解结构词汇表
工作的详细说明，包括可交付成果的识别，以及工 作描述
项目采购管理课件(PPT 37页)
项目采购按采购对象分类：
物料采购 有形采购
项目采购
工程采购
无形采购 咨询服务采购
12.1 概述
一、项目采购的定义和种类 项目采购按采购方式分类：
项目采购
招标采购
公开招标采购 邀请招标采购 询价采购
非招标采购 直接采购
自营采购
项目采购管理过程
项目采购管理包括以下主要过程： ➢ 编制采购计划 ➢ 编制招标(询价)计划 ➢ 招标(询价) ➢ 供应商选择 ➢ 合同管理 ➢ 合同收尾
投标者的经验 投标者所具有的人员配备、施工和制造能力的情况 （近3年履约及本合同人员设备） 投标者的财务状况 投标者的法律地位（营业执照、资质证书）
发售招标文件 现场勘察和文件答疑（召开投标者会议）
标底的编制
项目采购
一、招标采购的实施 （二）投标
在规定的投票截止日期之前收到的投标文件才有效，凡是在 截止日期之后收到的投标文件应该原封不动地退还。投标者投 标时必须及时提供合格的投标文件。投标文件的内容包括： 投标书及其附录（P58） 报价（不串标、不骗标以他人名义） 与报价有关的技术方案
（三）经济订货量分析 经济订货量的基本模型的假设条件： 项目组织能及时补充物料 能集中到货，而不是陆续入库 不允许缺货 物料单位不变，不考虑现金折扣 项目组织现金充足，不会因现金短缺而影响采购 采购数量稳定，并且能预测 市场供应充足
项目采购
三、项目采购计划的工具和方法
（三）经济订货量分析
货物采购总成本(TC)=取得成本(TCa) +储存成本(TCc) +缺货成本(TCs)
项目采购
二、非招标采购的实施 分析物料的需求状况 了解市场状况 制定订单计划
下单数量=生产的需求量-计划的入库量-现在入库量+安全库存量 下单时间=要求到货时间-认证时间-订单时间-缓冲时间
物料采购 有形采购
项目采购
工程采购
无形采购 咨询服务采购
12.1 概述
一、项目采购的定义和种类 项目采购按采购方式分类：
项目采购
招标采购
公开招标采购 邀请招标采购 询价采购
非招标采购 直接采购
自营采购
项目采购管理过程
项目采购管理包括以下主要过程： ➢ 编制采购计划 ➢ 编制招标(询价)计划 ➢ 招标(询价) ➢ 供应商选择 ➢ 合同管理 ➢ 合同收尾
投标者的经验 投标者所具有的人员配备、施工和制造能力的情况 （近3年履约及本合同人员设备） 投标者的财务状况 投标者的法律地位（营业执照、资质证书）
发售招标文件 现场勘察和文件答疑（召开投标者会议）
标底的编制
项目采购
一、招标采购的实施 （二）投标
在规定的投票截止日期之前收到的投标文件才有效，凡是在 截止日期之后收到的投标文件应该原封不动地退还。投标者投 标时必须及时提供合格的投标文件。投标文件的内容包括： 投标书及其附录（P58） 报价（不串标、不骗标以他人名义） 与报价有关的技术方案
（三）经济订货量分析 经济订货量的基本模型的假设条件： 项目组织能及时补充物料 能集中到货，而不是陆续入库 不允许缺货 物料单位不变，不考虑现金折扣 项目组织现金充足，不会因现金短缺而影响采购 采购数量稳定，并且能预测 市场供应充足
项目采购
三、项目采购计划的工具和方法
（三）经济订货量分析
货物采购总成本(TC)=取得成本(TCa) +储存成本(TCc) +缺货成本(TCs)
项目采购
二、非招标采购的实施 分析物料的需求状况 了解市场状况 制定订单计划
下单数量=生产的需求量-计划的入库量-现在入库量+安全库存量 下单时间=要求到货时间-认证时间-订单时间-缓冲时间
《采购项目管理》授课PPT
英国皇家采购与供应学会 Y
29
三. 项目管理的方法
3.2 评价项目管理品种和数量的概念（项目与生产运营的区别）
对于运作来说，罐装饮料，银行交易或小汽车生产是数量多和品 种少。 对于项目来说，每个项目都是唯一的和大型的，所以并不会生产很 多（数量少）。 项目的产品 产品包括无形产品和有形产品，在项目管理中，能够看得见、摸 得着的东西，都可以把它视为有形产品，看不见、摸不着的都是无 形产品。 另外，产品还包括最终产品和中间产品、过程产品，它们都需要 围绕客户的需求展开。
中 联供
应 链 管 理 公 司
> 2.1.与婚礼的所有项目干系人沟通 > 2.2.结婚物品采购 > 2.3.新郎新娘形象准备 > 2.4.拍婚纱照 > 2.5.布置新房 > 2.6.确定婚礼主持人 > 2.7.婚宴预约 > 2.8.婚礼化妆预约 > 2.9.婚庆车辆预约
> 2.10.婚庆摄像预约
> 2.11.其他
2.
3.
• 领导和管理： 管理包含了计划和预算，组织和安置员工，控制并解决问题 。 领导包括确定方向（愿景和战略），调整人员（沟通和团队建设），激 励和鼓励（克服障碍并满足人们的需要）
英国皇家采购与供应学会 Y
13
项目管理在结婚过程中的运用
婚礼筹备计划
婚礼前准备
婚礼前一天准备
婚礼当天流程 婚礼项目结束
一. 管理并领导项目
1.1 什么是项目（项目管理）
项目管理是一个过程，在过程里，项目被定义，计划，监督，控 制和交付，以此实现商定的收益，同时运用各种知识、技能、方法与
工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种
项目采购管理(PPT46页)
项目采购管理(PPT46页)
8.2.5 采购规划的工具与技术——合同类型
1、总价合同 2、费用偿还合同
◦ 成本+成本百分比合同 ◦ 成本+固定酬金合同 ◦ 成本+鼓励酬金合同
3、单价合同
项目采购管理(PPT46页)
合同类型
1、总价合同
◦ 把各方面非常明确的产品的总价固定下来。
•总价合同一般有以下四种形式：
•（3）固定工程量总价合同 •这种合同要求投标者在投标时，按单价合同办法分别填报分项工程单价，从而计算出项目总价，据之签订 合同。原定项目工作全部完成后，根据合同总价付款给承包商。如果改变设计或增加新项目，则用合同中 已确定的单价来计算工程量和调整总价，这种方式适用于工程量变化不大的项目。
•（4）管理费总价合同 •业主雇佣某一公司的管理专家对发包合同的工程项目进行管理和协调，由业主付给一笔总的管理费用。采 用这种合同时要明确具体的工作范畴。
项目采购管理(PPT46页)
8.4 询价
询价的含义及其内容 询价的工具与技术 询价的成果
项目采购管理(PPT46页)
8.4.1 询价的含义
询价就是从可能的卖方那里获得如何满足项目有关 要求的意见反馈（投标和建议书）。
项目采购管理(PPT46页)
8.4.2 询价的工具与技术
投标人会议
◦ 也称承包商会议、供应商会议或标前会议，在准备编制建 议书之前与可能的卖方一起举行的会议，对采购相关问题 进行澄清
8.3.1 发包规划的含义及其内容
发包规划就是编制支持询价工作所需要的文件并确定
合同授予的评判标准。
项目采购管理(PPT46页)
8.3.2 发包规划的成果
采购文件
◦ 采购文件用于获得潜在卖方的报价建议书。 ◦ 不同类型的采购文件常用的名称包括：投标邀请书（IFB，
项目管理项目采购管理PPT.
争取有利的合同价格 后视镜必须调整好，坐在里边很自然地就能看到两边和后面。
第二课时 了解地震有什么前兆。
张杰吓坏了！扔掉拖把，直奔门外，大喊“有人触电了！”人们在慌乱中，终于找到了卫生院的王医生，医生赶到现场，切断了电源， 但小李心脏已停止跳动，经抢救无效，小李触电不幸身亡。
目标：通过本课时的教学，是学生掌握地震后，如何自救自护。
采购控制与收尾
优点：
-易于宏观掌握资源配置情况，实施全局调度，提高资 金和资源的利用率，降低总体库存 -集中采购可以享受批量订货的优惠价格，最大限度地 节约采购成本，同时增强采购方与强大的供应方的谈 判地位 -集中培养和使用专业采购人员，使采购供应的专业化 程度提高 -供应商相对集中，易于控制质量标准，从而易于实现 整个组织的质量标准化管理 -采购合同集中管理，可以有效地监控合同的实施，并 减少腐败现象。
项目采购管理概论
供应链形成的三要素
项目采购管理概论
采购管理的全过程
采购的决策和计划
项目采购计划的编制
采购的决策和计划
采购管理的根本决策
采购的决策和计划
采购决策的基本要点
采购的决策和计划
选择适当产品的原则
采购的决策和计划
第8讲 车辆的展示与介绍（下） 一个公司的老总来到某专营店，他想给主管销售的副总配一辆车。他看了一款车后觉得很不错，价格方面也没问题。这时销售人员说 ：“既然你都满意了，那我们就可以办手续了。”
知识点
采购文件 合同管理 合同工作说明书 SOW 采购规划 自制/外购分析 采购管理计划 集中采购和分散采购 合同收尾
项目采购管理概论
采购管理的目标是及时、经济、稳定地 保障项目的资源供应
项目采购管理概论
采购管理的重要意义
第二课时 了解地震有什么前兆。
张杰吓坏了！扔掉拖把，直奔门外，大喊“有人触电了！”人们在慌乱中，终于找到了卫生院的王医生，医生赶到现场，切断了电源， 但小李心脏已停止跳动，经抢救无效，小李触电不幸身亡。
目标：通过本课时的教学，是学生掌握地震后，如何自救自护。
采购控制与收尾
优点：
-易于宏观掌握资源配置情况，实施全局调度，提高资 金和资源的利用率，降低总体库存 -集中采购可以享受批量订货的优惠价格，最大限度地 节约采购成本，同时增强采购方与强大的供应方的谈 判地位 -集中培养和使用专业采购人员，使采购供应的专业化 程度提高 -供应商相对集中，易于控制质量标准，从而易于实现 整个组织的质量标准化管理 -采购合同集中管理，可以有效地监控合同的实施，并 减少腐败现象。
项目采购管理概论
供应链形成的三要素
项目采购管理概论
采购管理的全过程
采购的决策和计划
项目采购计划的编制
采购的决策和计划
采购管理的根本决策
采购的决策和计划
采购决策的基本要点
采购的决策和计划
选择适当产品的原则
采购的决策和计划
第8讲 车辆的展示与介绍（下） 一个公司的老总来到某专营店，他想给主管销售的副总配一辆车。他看了一款车后觉得很不错，价格方面也没问题。这时销售人员说 ：“既然你都满意了，那我们就可以办手续了。”
知识点
采购文件 合同管理 合同工作说明书 SOW 采购规划 自制/外购分析 采购管理计划 集中采购和分散采购 合同收尾
项目采购管理概论
采购管理的目标是及时、经济、稳定地 保障项目的资源供应
项目采购管理概论
采购管理的重要意义
项目的采购和合同管理PPT课件
2021
4
项目的采购概述
3、按采购规模分 ➢ 小额采购：低价、少量零散物品 ➢ 批量采购：小额、大量物品 ➢ 大额采购：单项金额达到招标采购标准 4、按采购手段分 ➢ 传统采购：依靠人力完成 ➢ 现代化采购：依靠现代科技成果完成
2021
5
项目的采购概述
项目采购管理中的关键角色 1、项目业主/客户 2、项目组织者（包括承包商或项目团队） 3、资源供应商 4、分包商
7
项目采购计划的确定
确定项目采购计划所需的信息 1、项目的范围信息 2、项目产出物信息 3、项目资源需求信息 4、市场条件 5、其他项目管理计划 6、约束条件和基本假设
约束条件：限制项目组织选择所需资源的各种因素 基本假设：面对不确定的社会经济环境所作出的合理推断
2021
8
项目采购计划的确定
项目采购计划的编制
2021
27
项目的合同管理
➢ 进行工作指导，分析合同并正确解释 ➢ 协调合同范围内的工作关系，解决合同
实施中出现的问题 ➢ 认真对待和处理合同纠纷与索赔 3、作用 ➢ 实现项目目标的根本保证 ➢ 利于合同双方当事人明确自身权利责任 4、合同的动态性是合同控制的最大特点
2021
28
项目的合同管理
索赔管理 1、索赔的概念 ——合同的一方未履行或不完全履行合同 时，另一方提出的经济或工期的补偿 ➢ 索赔：承包商向业主提出的要求 ➢ 反索赔：业主向承包商提出的要求 2、索赔的起因 ➢ 客户或最终用户没能正确履行合同业务
2021
22
项目的合同管理
3、成本加酬金合同 ➢ 业主向承包商支付实际成本（或称可报 销成本）并按事先约定的某一种方式支付 酬金的合同类型 ➢ 适用条件 （1）工程内容和技术经济指标尚未完全确 定而又急于上马的工程 （2）完全崭新的工程或风险很大的项目
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▪ 组建招标班子 ▪ 编制招标文件和标底 ▪ 发布招标公告 ▪ 投标者资格预审 ▪ 文件答疑 ▪ 开标、询标、评标 ▪ 决标、授标、签约
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23
招标
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24
招标
❖招投标文件类型
▪ 投标邀请书（IFB）
• 邀请潜在的供应商投标的文件
▪ 询价邀请书（RFQ）
• 用于征求潜在卖方报价或标书的文件
▪ 建议邀请书（RFP）
• 邀请供应商提供方案的文件
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25
招标
❖RFP评价标准的制定
▪ 例如：
• 技术手段30% • 管理方法30% • 历史绩效20% • 价格因素20%
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26
本节内容
31
采购概念
2
采购规划
3
发包规划—招标
4
询价
35
选择卖方
6
合同管理
37
合同收尾
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27
12.4 询价
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14
12.2 采购规划
❖订货提前期
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15
12.2 采购规划
❖保险储备
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16
本节内容
31
采购概念
2
采购规划
3
发包规划—招标
4
询价
35
选择卖方
6
合同管理
37
合同收尾
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17
12.3 发包规划
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18
招标
❖招标概念
▪ 招标投标是一种因招标人的要约， 引发投标者的承诺， 经过招标人的择优选择， 最终形成协议和合同关系的平等主体之间的
▪ 通常利用转折点法，目的是从成本角度 决策某种产品或服务是否外购
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12
12.2 采购规划
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13
12.2 采购规划
❖自制-外购分析（续）
▪ 在采购计划编制阶段做出自制-外购决策
▪ 同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本
▪ 其它考虑的因素
• 成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利 用的供应商等
包括市场条件，从市场可获得的产品、服务和成果，按 照何种条件和条款从何处获得。
❖ 组织过程资产
需考虑的正式和非正式的与采购相关的政策、程序、指 导原则和管理体现。
❖ 项目范围说明书
描述与项目范围有关的项目边界、要求、制约因素和假 设条件。
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10
12.2 采购规划—依据
❖ 工作分解结构（WBS）
❖ 谈判目标（卖方）
▪ 获利
▪ 市场份额
▪ 安全需求
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31
供应商选择
❖谈判五阶段
▪ 草案 ▪ 试探 ▪ 草议价格 ▪ 收尾 ▪ 达成协议
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32
供应商选择
❖谈判战术
▪ 最终期限 ▪ 吃惊 ▪ 有限的权力 ▪ 不露面的人 ▪ 公平合理 ▪ 战略延迟 ▪ 撤退 ▪ 既成事实
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33
供应商选择
经济活动过程。
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19
招标
❖招标类型
▪ 公开竞争性招标
▪ 有限竞争性招标
▪ 询价采购
▪ 直接签定合同
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20
招标
❖公开招标的特征
▪ 平等性 ▪ 竞争性 ▪ 开放性
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21
招标
❖公开招标的一般流程
▪ 招标准备阶段
▪ 投标准备阶段
▪ 开标评标阶段
▪ 决策签约阶段
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22
招标
❖公开招标的详细流程
38
12.6 合同管理
合同
▪ 合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买方负 有为该产品付款的责任的一种双方都有义务的协议
▪ 合同是一种关系，协调双方权利和义务，违反将负法 律责任
▪ 合同是一种文件，起到记载作用，使形式和执行相分 离
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39
12.6 合同管理
❖合同要素
▪ 有行为能力的各方 ▪ 出价 ▪ 接受 ▪ 目的合法性
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40
12.6 合同管理
❖合同分类
▪ 按照签约各方关系
• 工程总承包合同 • 工程分包合同 • 货物购销合同 • 转包合同 • 劳务合同 • 劳务分包合同 • 联合承包合同
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41
12.6 合同管理
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28
本节内容
31
采购概念
2
采购规划
3
发包规划—招标
4
询价
35
选择卖方
6
合同管理
37
合同收尾
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29
12.5 选择卖方
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30
供应商选择
❖ 谈判概念
▪ 达成协议之前，澄清差异达成一致的过程
❖ 谈判目标（买方）
▪ 公平合理的价格
▪ 使合同在规定的时间和绩效限度内履行
▪ 保证合同中具有关于合同如何履行的条款
❖采购的基本原则
▪ 成本效益原则
▪ 质量原则
▪ 进度配合原则
▪ 公平竞争原则
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4
12.1 采购概念
❖项目采购管理
－－包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产 品、服务或成果的过程。
－－包括为管理项目团队授权人员签发的合同或采购订单 所需的合同管理和变更控制过程。
－－包括管理外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获 得项目而签发的任何合同，以及管理合同规定的项目团队 应承担的合同义务。
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5
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6
本节内容
31
采购概念
2
采购规划
3
发包规划
4
询价
35
选择卖方
6
合同管理
37
合同收尾
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7
12.2 采购规划
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8
12.2 采购规划
❖采购计划内容
1. 采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；
2. 所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶
段投入使用；
第12章 项目采购管理
软考辅导内部资料
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1
本节内容
31
采购概念
2
采购规划
3
发包规划
4
询价
35
选择卖方
6
合同管理
37
合同收尾
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2
12.1 采购概念
❖采购定义
▪ 从外部获得产品或服务
❖采购中的角色
▪ 买方——甲方、委托人、被提供人 ▪ 卖方——乙方、供应商、承包商
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3
12.1 采购概念
❖供应商选择的一般步骤
1.评估投标者的建议书
2.选定投标者
3.合同谈判
4.签定合同
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34
供应商选择
❖供应商建议书评价
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35
供应商选择
❖供应商选择标准
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36
本节内容
31
采购概念
2
采购规划
3
发包规划—招标
4Leabharlann 询价35选择卖方
6
合同管理
37
合同收尾
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37
12.6 合同管理
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3. 所采购的每一种产品间彼此的联系；
4. 全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；
5. 每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个
捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制
定出项目全部采购的时间表；
6.对 整个采购工作协调管理
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9
12.2 采购规划—依据
❖ 事业环境因素
项目各组件之间及其与项目可交付成果之间的关系
❖ 工作分解结构词汇表
工作的详细说明，包括可交付成果的识别，以及工 作描述
❖ 项目管理计划
考虑有哪些计划成果可利用
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11
12.2 采购规划
❖自制-外购分析
▪ 自制：make,指在组织内部进行某一项目工作 ▪ 外购：buy,指从组织外部获得产品或服务
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23
招标
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24
招标
❖招投标文件类型
▪ 投标邀请书（IFB）
• 邀请潜在的供应商投标的文件
▪ 询价邀请书（RFQ）
• 用于征求潜在卖方报价或标书的文件
▪ 建议邀请书（RFP）
• 邀请供应商提供方案的文件
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招标
❖RFP评价标准的制定
▪ 例如：
• 技术手段30% • 管理方法30% • 历史绩效20% • 价格因素20%
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本节内容
31
采购概念
2
采购规划
3
发包规划—招标
4
询价
35
选择卖方
6
合同管理
37
合同收尾
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12.4 询价
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12.2 采购规划
❖订货提前期
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15
12.2 采购规划
❖保险储备
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本节内容
31
采购概念
2
采购规划
3
发包规划—招标
4
询价
35
选择卖方
6
合同管理
37
合同收尾
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12.3 发包规划
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招标
❖招标概念
▪ 招标投标是一种因招标人的要约， 引发投标者的承诺， 经过招标人的择优选择， 最终形成协议和合同关系的平等主体之间的
▪ 通常利用转折点法，目的是从成本角度 决策某种产品或服务是否外购
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12
12.2 采购规划
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13
12.2 采购规划
❖自制-外购分析（续）
▪ 在采购计划编制阶段做出自制-外购决策
▪ 同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本
▪ 其它考虑的因素
• 成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利 用的供应商等
包括市场条件，从市场可获得的产品、服务和成果，按 照何种条件和条款从何处获得。
❖ 组织过程资产
需考虑的正式和非正式的与采购相关的政策、程序、指 导原则和管理体现。
❖ 项目范围说明书
描述与项目范围有关的项目边界、要求、制约因素和假 设条件。
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10
12.2 采购规划—依据
❖ 工作分解结构（WBS）
❖ 谈判目标（卖方）
▪ 获利
▪ 市场份额
▪ 安全需求
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31
供应商选择
❖谈判五阶段
▪ 草案 ▪ 试探 ▪ 草议价格 ▪ 收尾 ▪ 达成协议
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32
供应商选择
❖谈判战术
▪ 最终期限 ▪ 吃惊 ▪ 有限的权力 ▪ 不露面的人 ▪ 公平合理 ▪ 战略延迟 ▪ 撤退 ▪ 既成事实
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33
供应商选择
经济活动过程。
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招标
❖招标类型
▪ 公开竞争性招标
▪ 有限竞争性招标
▪ 询价采购
▪ 直接签定合同
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招标
❖公开招标的特征
▪ 平等性 ▪ 竞争性 ▪ 开放性
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招标
❖公开招标的一般流程
▪ 招标准备阶段
▪ 投标准备阶段
▪ 开标评标阶段
▪ 决策签约阶段
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招标
❖公开招标的详细流程
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12.6 合同管理
合同
▪ 合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买方负 有为该产品付款的责任的一种双方都有义务的协议
▪ 合同是一种关系，协调双方权利和义务，违反将负法 律责任
▪ 合同是一种文件，起到记载作用，使形式和执行相分 离
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39
12.6 合同管理
❖合同要素
▪ 有行为能力的各方 ▪ 出价 ▪ 接受 ▪ 目的合法性
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40
12.6 合同管理
❖合同分类
▪ 按照签约各方关系
• 工程总承包合同 • 工程分包合同 • 货物购销合同 • 转包合同 • 劳务合同 • 劳务分包合同 • 联合承包合同
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41
12.6 合同管理
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28
本节内容
31
采购概念
2
采购规划
3
发包规划—招标
4
询价
35
选择卖方
6
合同管理
37
合同收尾
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29
12.5 选择卖方
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30
供应商选择
❖ 谈判概念
▪ 达成协议之前，澄清差异达成一致的过程
❖ 谈判目标（买方）
▪ 公平合理的价格
▪ 使合同在规定的时间和绩效限度内履行
▪ 保证合同中具有关于合同如何履行的条款
❖采购的基本原则
▪ 成本效益原则
▪ 质量原则
▪ 进度配合原则
▪ 公平竞争原则
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4
12.1 采购概念
❖项目采购管理
－－包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产 品、服务或成果的过程。
－－包括为管理项目团队授权人员签发的合同或采购订单 所需的合同管理和变更控制过程。
－－包括管理外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获 得项目而签发的任何合同，以及管理合同规定的项目团队 应承担的合同义务。
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5
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6
本节内容
31
采购概念
2
采购规划
3
发包规划
4
询价
35
选择卖方
6
合同管理
37
合同收尾
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7
12.2 采购规划
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8
12.2 采购规划
❖采购计划内容
1. 采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；
2. 所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶
段投入使用；
第12章 项目采购管理
软考辅导内部资料
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1
本节内容
31
采购概念
2
采购规划
3
发包规划
4
询价
35
选择卖方
6
合同管理
37
合同收尾
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2
12.1 采购概念
❖采购定义
▪ 从外部获得产品或服务
❖采购中的角色
▪ 买方——甲方、委托人、被提供人 ▪ 卖方——乙方、供应商、承包商
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3
12.1 采购概念
❖供应商选择的一般步骤
1.评估投标者的建议书
2.选定投标者
3.合同谈判
4.签定合同
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34
供应商选择
❖供应商建议书评价
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35
供应商选择
❖供应商选择标准
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本节内容
31
采购概念
2
采购规划
3
发包规划—招标
4Leabharlann 询价35选择卖方
6
合同管理
37
合同收尾
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37
12.6 合同管理
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3. 所采购的每一种产品间彼此的联系；
4. 全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；
5. 每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个
捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制
定出项目全部采购的时间表；
6.对 整个采购工作协调管理
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12.2 采购规划—依据
❖ 事业环境因素
项目各组件之间及其与项目可交付成果之间的关系
❖ 工作分解结构词汇表
工作的详细说明，包括可交付成果的识别，以及工 作描述
❖ 项目管理计划
考虑有哪些计划成果可利用
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12.2 采购规划
❖自制-外购分析
▪ 自制：make,指在组织内部进行某一项目工作 ▪ 外购：buy,指从组织外部获得产品或服务