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[精选]高盛、摩根士丹利组织结构图-推荐PPT
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承诺代缴款 资本金
委员会
委员会
证券部门
信贷
财务风险
பைடு நூலகம்
风险委员会 风险委员会 委员会
操作风险 委员会
区域 新产品 委员会
实物商品 评估
委员会
并购评估 委员会
亚洲业务 结构性 适合性 产品 委员会 委员会
结构性 委员会
结构性 信贷市场 资本金委 资本金
员会 委员会
亚洲 资本金 委员会
1
资产负债 委员会
Carry 委员会
1 高盛委员会构成
委员会 小组 成对出现的委员会，相互合作人员有重叠 汇报/上诉/升级关系
事件评估 小组
管理层 管理委员会
战略小组
公司层面的 客户和业务标准委员会
风险委员会
冲突解决 和业务选择
小组
公司层面 公司层面
新机遇判断 业务适合性
委员会
委员会
部门层面的 客户和业务 标准委员会
公司层面的 公司层面的
控股公司 委员会
2 高盛业务部门构成
公司层面
财务顾问 承销 承销 债券承销
机构客户服务
固定收益客户业务 股权 投行明星分析师 咨询公司专家 权威企业家
与借贷
商业 股权 债权 其它
2
管理
管理费 超额管理费 交易收入
3 摩根士丹利组织结构图
摩根士丹利
全球资产管理产品与服务部 专全财部部固 结全专固固全非固财部固专固全专专部全财固固部有球务门门定构球有定定球专定务门定有定球有有门球务定定门渠 资 顾 层 层 收性 资 渠 收 收 资 有 收 顾 层 收 渠 收 资 渠 渠 层 资 顾 收 收 层销道产问面面益 产道益益产渠益问面益道益产道道面产问益益面资售（管（的的类 管（类类管道类（的类（类管（（的管（类类的融企财动股固括本、由理包客客证 理由证证理（证包客证由证理由由客理包证证客资业务产票定外金交摩产括户户券 产摩券券产由券括户券摩券产摩摩户产括券券户贷顾和及收汇委易根品并和和及 品根及及品第及并和及根及品根根和品并及及和款问项相益及员机投、士与购业业相 与士相相与三相购业相士相与士士业与购相相业（目关商类会构资融丹服、务务关 服丹关关服方关、务关丹关服丹丹务服、关关务包融产品证证银资利务重标标产务利产产务券产重标产利产务利利标务重产产标括资品）券券行和派部组准准品 部派品品部商品组准品派品部派派准部组品品准并）及部部做驻、委委（ 驻（（、（、委（驻（驻驻委、（（委购相市代不员员包 代包包银包不员包代包代代员不包包员、关商表动会会括 表括括行括动会括表括表表会动括括会重产业组产外 组外外、外产外组外组组产外外组品务成和汇 成汇汇理汇和汇成汇成成和汇汇、（部的项及 的及及财及项及的及的的项及及不包）目商 ）商商顾商目商）商））目商商融品 品品问品融品品融品品资） ））、）资））资）））中））介组个中 经融年成人小 纪资金的客型 与与与）户业 投财保财务 资富险富客产及 顾管管户品机 问理理部部构 服服部务务
国内外投行组织结构案例分析
事业部制的主要特点是 实行责权利相结合的全 面分权化决策 一般而言， 一般而言，如果企业外部 环境变化较快， 环境变化较快，内部产品 及工艺差别较大， 及工艺差别较大，宜采用 此种组织涉及形式
事业部制的利与弊
事 业 这 究 部 各事业部负责特定的金融 进 需 行 要 必 投 要 资 的 银 控 行 制 总 象 部 对 形 业 企 重 注 、 就 发 开
监督 部 法律合规 部 风险管理 部 投资运营部 信息技术部
高盛集团
国泰君安组织 结构图
股东大会 监事会 董事会 监事会办公室
董事会办公室 风险控制委员会 总裁（办公会议） 总裁（办公会议）
资
风 资 人 总 产 裁 保 办 全 公 总 室 部 资 源 总 部 事 务 总 部 审 计 总 部 室 务 制 总 办 部 公 力 律 核 财 控 法 稽 险
矩阵组织在功能部门主管与目标导向部门主管之间一 产生冲突。 产生冲突。也对员工的个人综合素质提出 了更高的要 对主管的管理能力也提出了更高的要求。 求。对主管的管理能力也提出了更高的要求。
国泰君安是一个典型的事业部制组织结构 按业务的范围组成一个组织单位，每个单 位有一整套完成事业的责任公司体制
经 信 清 研 究 所 息 算 技 总 术 部 部 部 总 务 业 济
企 业 融 资 总 部
收 购 兼 并 总 部
固 定 收 益 总 部
国 际 业 务 总 部
证
产
券 投 资 总 部
委 托 管 理 总 部
构
公
公
高盛作为上市公司，此处的高盛组织结构缺少股东会
高盛集团的组织结构从图中可以看出是矩阵式结构。 高盛集团的组织结构从图中可以看出是矩阵式结构。矩阵式结构他否定了许 多传职员只能有一个上司原则。在矩阵式组织结 构中每一位成员实际上有多个上司。 构中每一位成员实际上有多个上司。
高盛公司组织结构分析(课堂PPT)
• 缺点
•
1、 横向协调差。高度的专业化分工以
及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，
他们往往片面强调本部门工作的重要性，
希望提高本部门在组织中的地位，十分重
视维护本部门的利益，特别致力于提高本
部门的工作效率。因此，容易产生本位主
义、分散主义，造成许多磨察和内耗，使
职能部门之间的横向协调比较困难。
•
2、 适应性差。由于人们主要关心自己
3
高盛集团简介
• 高盛：美联储的大股东
• 高盛是美联储最大的股东之一。股东银行 持有的联邦储备银行股份份额由股东银行 的规模大小决定，因此目前美联储最大的 股东就是花旗银行、JP摩根大通、美国银行、 高盛、摩根士丹利等。包括高盛在内的位 于纽约市的金融机构对美国中央银行的形 成起了举足轻重的作用。2003年，美联储 亚特兰大银行在一份报告中就说，纽约市 的金融机构对美国立法的影响程度远远超
4
高盛集团组织结构图
5
高盛集团组织结构分析
• 在分权程度很高的大企业中，组织的高层 往往设有财务、人事等职能部门，这既有 利于 保持重大经营决策所需要的必要的集 权，也便于让这些部门为整个组织服务。 此外，在组织的作业管理层，也可根据具 体情况、程度不同的运用设置职能部门或 人员的做法，借以保证生产效率的稳定和 提高。
6
职能制组织结构利弊
• 优点
•
1、 由于按职能划分部门，其职责容易
明确规定。
•
2、 每一个管理人员都固定的归属于一
个职能结构，专门从事某一项职能工作，
在此基础上建立起来的部门间联系能够长
期不变，这就使整个组织系统有较高的稳分工，
有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工 7
高盛结构产品(亚洲)有限公司
發行人高盛結構產品（亞洲）有限公司（於開曼群島註冊成立之有限公司）擔保人高盛集團有限公司（於美國特拉華州註冊成立）（證券代號：9296）關於 生中國企業指數的400,000,000份二零零七年總額記名形式歐式現金結算認沽認股權證保薦人高盛（亞洲）有限責任公司香港聯合交易所有限公司（「聯交所」）及香港中央結算有限公司對本文件的內容概不負責，對其準確性或完整性亦不發表任何聲明，並明確表示概不就因本文件全部或任何部份內容而產生或因倚賴該等內容而引致的任何損失承擔任何責任。
本文件乃遵照香港聯合交易所有限公司證券上市規則（「聯交所上市規則」）的規定而提供有關發行人、認股權證及認股權證的擔保人高盛集團有限公司的資料。
發行人及擔保人對日期為二零零七年三月二日的基本上市文件及本文件所載資料的準確性負全責，並經作出一切合理查詢後確認，就發行人及擔保人所知及所信，並無遺漏任何其他事實致使基本上市文件及本文件所載任何內容產生誤導。
本公司（即本公司認股權證之發行人）乃為取得本公司的認股權證在聯交所的上市地位而刊發本補充上市文件。
本補充上市文件連同日期為二零零七年三月二日的基本上市文件構成本公司認股權證的上市文件。
閣下在決定購買本公司的認股權證前，應閱讀本補充上市文件及本公司的基本上市文件以了解本公司認股權證的詳情。
投資者需注意，認股權證的價值可急升亦可急跌，持有人的投資可能會蒙受全盤損失。
有意購買人因此在投資於認股權證前，應確保本身了解認股權證的性質，仔細研究本文件所載的風險因素，並（如有需要）尋求專業意見。
認股權證構成發行人（而非任何其他人士）的一般性無抵押合約責任。
倘閣下購買認股權證，即表示信賴發行人及擔保人的信譽，而無權根據認股權證向組成指數的公司（定義見內文）、 指服務有限公司或 生資訊服務有限公司索償。
發行人及擔保人為一間全球性大型財務機構的一部份，於任何時間均有眾多已發行財務產品及合約。
在購買認股權證時，閣下將依賴發行人及擔保人而非其他人士的信譽。
高盛结构产品(亚洲)有限公司
(FDIC) FDIC
本公司的牛熊證並 未及將不會根據一九三三年美國證券法 （以經修訂者為準） （證券法）登記，而本公司的牛熊證在任何時候均不可在美 國境內提呈或出售，或向美國人士 （定義見證券法S規則） 或為其利益提呈或出售。
重要提示
2 68 Copies of the base listing document, the first addendum, the second addendum, the third addendum, the fourth addendum and this supplemental listing document (together with a Chinese translation of each of these documents) and other documents listed under the section “Where can I read copies of the Issuer’s documentation?” in this supplemental listing document may be inspected at the offices of Goldman Sachs (Asia) L.L.C. at 68/F, Cheung Kong Center, 2 Queen’s Road Central, Hong Kong.
4 our-firm/investors/ creditor-information/index.html
本人可從何處獲得有關發行人、擔保人及 牛熊證的更多資料？
(a)
(b) •
(c)
• • •
發行人或擔保人是否受香港金融管理局、 海外監管機構或香港證券及期貨事務監察 委員會（證監會）規管？
高盛PPT模板PPT课件
IPIECA/API Energy industry sustainability reporting guidelines • GS hosted investor conferences and road shows for Energy and Media companies on ESG
Goldman Sachs Global Investment Research
II. Social III. Leadership – Accountability, Reporting, Development IV. Employees – Diversity, Training, Labour relations V. Customers – Product safety, Responsible marketing VI. Communities – Human rights, Social investments, Transparency
高盛ppt模板ppt课件 goldmansachs esg: integrating esg investmentresearch global investment research ahc group june 2006 shareholder value workshop sarah forrest 44-20-7552-9368 sarah.forrest@ goldman sachs global investment research goldmansachs esg research overview srimarket goldmansachs esg–why? globalenergy integratingesg 10reasons esgandfinance goldman sachs global investment research goldmansachs esg research vision objectivesvision integrateenvironmental, social governanceissues industrialanalysis sector-by-sectorbasis, identifyinvestment opportunities related carbonfinance, alternative energy, otheremerging esg issues. long termobjectives transferexpertise esgissues researchmethodology allsector teams maintainesg 'normal'research globalesg coverage gsuniverse (2000 stocks years)goldman sachs global investment research goldmansachs esg research what energy,water climatechange, emissions, waste ii. social iii. leadership accountability,reporting, development iv. employees diversity,training, labour relat
Goldman Sachs Global Investment Research
II. Social III. Leadership – Accountability, Reporting, Development IV. Employees – Diversity, Training, Labour relations V. Customers – Product safety, Responsible marketing VI. Communities – Human rights, Social investments, Transparency
高盛ppt模板ppt课件 goldmansachs esg: integrating esg investmentresearch global investment research ahc group june 2006 shareholder value workshop sarah forrest 44-20-7552-9368 sarah.forrest@ goldman sachs global investment research goldmansachs esg research overview srimarket goldmansachs esg–why? globalenergy integratingesg 10reasons esgandfinance goldman sachs global investment research goldmansachs esg research vision objectivesvision integrateenvironmental, social governanceissues industrialanalysis sector-by-sectorbasis, identifyinvestment opportunities related carbonfinance, alternative energy, otheremerging esg issues. long termobjectives transferexpertise esgissues researchmethodology allsector teams maintainesg 'normal'research globalesg coverage gsuniverse (2000 stocks years)goldman sachs global investment research goldmansachs esg research what energy,water climatechange, emissions, waste ii. social iii. leadership accountability,reporting, development iv. employees diversity,training, labour relat
高盛集团培训体系ppt课件
机制一：直接上级导师制 机制二：跨部门导师制 机制三：外部导师制 机制四：公司高管导师制
15
Goldman Sachs Training Research 评价系统
对于员工的年度评价，高盛采用了360度打分系统，每 年每个员工都要找出和自己有过工作接触的人，就员工 参与的多个项目业绩、工作技能、团队合作、专业知识 等进行打分并写评语，最后由专人进行汇总。很多咨询 公司都会采用这个评价系统，它给了项目经理充分的话 语权，员工最终的评定成绩由高层主管最后确定，对于 个别有争议的员工，高层会进行讨论，包括再征求项目 经理的意见。年度评价分为4级，如果评价成绩特别不 好的，基本上就要末位淘汰了。
8
Goldman Sachs Training Research
高盛大学 负责中基曾和员工的管理 技能和通用技能 教学方式和手段多元化。不仅有传统商学院的经典商业案例分析，
如富国银行交叉销售、柯达和索尼的战略转型败局等，还有用专业 的领导力风格测评及解读来提升学员的领导力和管理技能，用经典 电影《虎！虎！虎！》中日本成功偷袭珍珠港的历史原因来分析组 织能力建设在企业战略落地中的重要性等。课程最后还设立专门的 “培训迁移课”，将培训内容向商业实战引导，促发学员深思。 初期：密集培训：1、产品 2、业务 3、质量管理 4、跨部门培训 5、 文化历史 后期：将有机会和各部门资深专业人员一起工作，学习新东西，随 着责任增加，学习新的方法和工具，管理层参与个人经验分享，使 整个培训和真实世界紧密结合。
这种考核不是流于形式的评价，所有给出评价的人都需 要对员工的业绩评语和分数充分负责，如果一个评价人 给出的所有评价都是高分，他的上级就会质疑其管理能 力，从而很大程度上影响自己的晋升。
“与其他世界顶级公司领导力开发计划的标杆比较”三大主题,对公 司现状进行细致分析和梳理。第三步,通过对业内著名咨询师及智库 的采访,深入了解企业大学以及高管团队建设的先进经验。
15
Goldman Sachs Training Research 评价系统
对于员工的年度评价，高盛采用了360度打分系统，每 年每个员工都要找出和自己有过工作接触的人，就员工 参与的多个项目业绩、工作技能、团队合作、专业知识 等进行打分并写评语，最后由专人进行汇总。很多咨询 公司都会采用这个评价系统，它给了项目经理充分的话 语权，员工最终的评定成绩由高层主管最后确定，对于 个别有争议的员工，高层会进行讨论，包括再征求项目 经理的意见。年度评价分为4级，如果评价成绩特别不 好的，基本上就要末位淘汰了。
8
Goldman Sachs Training Research
高盛大学 负责中基曾和员工的管理 技能和通用技能 教学方式和手段多元化。不仅有传统商学院的经典商业案例分析，
如富国银行交叉销售、柯达和索尼的战略转型败局等，还有用专业 的领导力风格测评及解读来提升学员的领导力和管理技能，用经典 电影《虎！虎！虎！》中日本成功偷袭珍珠港的历史原因来分析组 织能力建设在企业战略落地中的重要性等。课程最后还设立专门的 “培训迁移课”，将培训内容向商业实战引导，促发学员深思。 初期：密集培训：1、产品 2、业务 3、质量管理 4、跨部门培训 5、 文化历史 后期：将有机会和各部门资深专业人员一起工作，学习新东西，随 着责任增加，学习新的方法和工具，管理层参与个人经验分享，使 整个培训和真实世界紧密结合。
这种考核不是流于形式的评价，所有给出评价的人都需 要对员工的业绩评语和分数充分负责，如果一个评价人 给出的所有评价都是高分，他的上级就会质疑其管理能 力，从而很大程度上影响自己的晋升。
“与其他世界顶级公司领导力开发计划的标杆比较”三大主题,对公 司现状进行细致分析和梳理。第三步,通过对业内著名咨询师及智库 的采访,深入了解企业大学以及高管团队建设的先进经验。
高盛摩根士丹利组织结构图PPT课件
3
1
高• 盛委员会构成
委员会 小组 成对出现的委员会，相互合作人员有重叠 汇报/上诉/升级关系
事件评估小组
管理层 管理委员会
战略小组
公司层面的 客户和业务标准委员会
风险委员会
冲突解决 和业务选择
小组
公司层面 新机遇判断
委员会
公司层面 业务适合性
委员会
部门层面的客户 和业务标准委员 会
公司层面的 承诺代缴款
资产管理部
全球资产管理产品与服务部 股权 固定收益 衍生产品
三大分销渠道管理部
专有渠道（由摩根士丹利派驻代表组成的） 非专有渠道（由第三方券商、银行、理财顾
问、中介组成的） 机构渠道（主要针对企业、央行、主权财富
基金、捐赠基金和基金会、公共养老金、保 险一般账户及金融机构提供顾问和投资组合 管理）
委员会
公司层面的 资本金 委员会
证券部门 风险委员会
信贷政策 风险委员会
财务风险 委员会
操作风险 委员会区域 新产 Nhomakorabea委员会
实物商品评 估
委员会
并购评估委 员会
亚洲业务适 合性
委员会
结构性 产品
委员会
结构性 投资
委员会
结构性融资 信贷市场资
资本金委员
本金
会
委员会
亚洲 资本金 委员会
资产负债委 员会
Carry 政策 委员会
银行 控股公司委
员会
1
2 高盛业务部门构成
•
投资银行
财务顾问 承销 股票承销 债券承销
公司层面
机构客户服务
固定收益客户业务 股权 投行明星分析师 咨询公司专家 权威企业家
1
高• 盛委员会构成
委员会 小组 成对出现的委员会，相互合作人员有重叠 汇报/上诉/升级关系
事件评估小组
管理层 管理委员会
战略小组
公司层面的 客户和业务标准委员会
风险委员会
冲突解决 和业务选择
小组
公司层面 新机遇判断
委员会
公司层面 业务适合性
委员会
部门层面的客户 和业务标准委员 会
公司层面的 承诺代缴款
资产管理部
全球资产管理产品与服务部 股权 固定收益 衍生产品
三大分销渠道管理部
专有渠道（由摩根士丹利派驻代表组成的） 非专有渠道（由第三方券商、银行、理财顾
问、中介组成的） 机构渠道（主要针对企业、央行、主权财富
基金、捐赠基金和基金会、公共养老金、保 险一般账户及金融机构提供顾问和投资组合 管理）
委员会
公司层面的 资本金 委员会
证券部门 风险委员会
信贷政策 风险委员会
财务风险 委员会
操作风险 委员会区域 新产 Nhomakorabea委员会
实物商品评 估
委员会
并购评估委 员会
亚洲业务适 合性
委员会
结构性 产品
委员会
结构性 投资
委员会
结构性融资 信贷市场资
资本金委员
本金
会
委员会
亚洲 资本金 委员会
资产负债委 员会
Carry 政策 委员会
银行 控股公司委
员会
1
2 高盛业务部门构成
•
投资银行
财务顾问 承销 股票承销 债券承销
公司层面
机构客户服务
固定收益客户业务 股权 投行明星分析师 咨询公司专家 权威企业家
高盛集团简介与发展历程PPT
高盛在中国
• 1，1994年进入中国，开始公关并花大量的钱拿 到进驻中国经济领域门票这张门票所花的钱估算 在150亿左右。 2，2001年，提出“金砖四国”概念，炒作，另 全球热钱流入，同时鼓吹泡沫。 3，此间，2001年到具体不详，高盛大量资金布 局中国房地产。 4，2009年后半年开始急速鼓吹中国经济泡沫。
• 其二，高盛是新兴市场财富的掠夺者：正是以高盛为首的 国际投行多年来不断的唱多唱空，才可以和国际炒家一切 合演了在新兴市场乃至发达市场的多起的完美风暴。 • • 高盛多次扮演国际炒家魔鬼代言人的角色。他的惯常手法 就是先忽悠小国，将其列为投资圣地，希望他们对国际资 金大门洞开，然后等资金进入建仓拉抬股价完毕，就突然 调转枪口，大肆唱空。 • 越南就是一个很好的明证。在经历对于越南市场高调唱多 之后，高盛率先发布报告称，越南可能会加快其货币越南 盾的跌势，因为如果考虑通胀因素，越南盾已“过度高 估”。报告中指出，今年以来，越南经济不仅饱受通胀之 苦，并且也面临着外部失衡。越南消费者价格上涨速度达 到16年来最快。由于进口成本的飙升，越南贸易赤字在4 个月内已经增长两倍。让越南陷入了深不见底的经济危机 中了。
高盛财富的掠夺
• 其一，高盛是能源市场的掠食者：在过去的一年里，当次贷危机愈演 愈烈之时，国际基金业将注意力集中到了商品期货品种之上。过去的 一年，大约有超过2600亿美元的投机基金涌入了商品期货市场，与商 品牛市初期的2003年相比，增长了近20倍。而这2600亿美元的投机 资金，斩获了5万亿美元利润，其中有至少一半的资金转战在原油期 货品种上。 • • 美国那些著名的投资银行在这轮行情中扮演了最重要的角色。不为人 知的是，高盛、花旗、摩根士丹利、摩根大通是石油期货交易的四大 玩家，正是它们，在石油期货市场上翻手为云，覆手为雨，掀起了一 浪紧接一浪的油价上涨。其中高盛就是这场战争的中叫嚣的最狠的宣 传机器。 • 在能源领域，更是高盛的绝对天下，高盛，其预测2007年原油均价为 69美元，仅比真实数据低2美元。此外，高盛还成功地预言油价将在 2007年年底突破每桶95美元。 雷曼兄弟的预测与高盛接近，为68.5 美元。而油价最好的预测者可能就是油价的操纵者
高盛集团的风险管理模式
⾼盛集团的风险管理模式⾼盛集团的风险管理的特点在于构建⼀系列的风险管理委员会，通过这些委员会来执⾏⼀系列相互独⽴但互补的财务、信⽤、运作、道德等风险报告程序，监控公司的风险暴露⽔平。
管理委员会（Management Committee）是风险管理框架中最⾼执⾏机构，它负责监控公司全球的业务活动，所有关于风险控制的信息最终均报告⾄管理委员会，它通过直接授权或委托授权，审批公司所有经营活动、风险政策等。
管理委员会下设风险委员会（Risk Committee）、商业操作委员会（Business Practices Committee）、公司资本委员会（Firmwide Capital Committee）、承诺委员会（Commitments Committee）、信⽤政策委员会（Credit Policy Committee）、⾦融委员会（Finance Committee）、创新产品委员会（New Products Committee ）、操作风险委员会（Operational Risk Committee）和结构产品委员会（Structured Products Committee）。
风险委员会负责评估公司现存的所有商业活动，审批创新业务和创新产品，评估和审批公司整体及各业务部门的风险限额。
它下设的各部门风险委员会在公司总风险限额下，运⽤VaR、情景分析、库存证券杠杆等⽅法制定本部门的市场风险限额。
风险委员会下设⼀些分委员会。
证券部门风险委员会（The Securities Division Risk Committee）负责为证券交易部门设定市场风险的限制。
投资管理风险委员会（The Investment Management Division Risk Committee）负责对资产管理业务的市场风险、交易对⼿风险以及流动性风险进⾏监控。
商业操作委员会协助公司⾼管负责对合规风险、操作风险进⾏监控，并检查公司业务与公司政策的吻合性。
国际商务案例：高盛集团组织结构与战略管理研究
理论支撑
?“组织结构追随战略”：
? 1.美国哈佛商学院教授钱德勒在1962年出版的经典著作 《战略与结构》一书中，首先提出了“结构追随战略”的 主张。他认为，企业所采用的特定组织结构是适应管理人 员实施所制定战略的需要而设计的，组织结构的变化受战 略变化的驱动，因而，企业在决定实行什么样的发展战略 后，就需要设计出相应的组织结构，使之与战略相匹配。
? 高盛内部建立风险问责制，将风险规避与个人业绩、奖金 分红、等级晋升挂钩，管理层风险意识很高。
风险类型
?人员流失风险：
? 金融行业属于精英行业，高素质的金融人才一直是行业的 稀缺资源，人才流失是企业人力资源的巨大损失。
? 在金融行业，私人关系在客户关系中占有重要地位，公司 员工的流失会造成企业客户资源流失。
服务部门
财务人力资源管理部
投资银行事业部 商人银行事业部 投资管理事业部
信息技术部
公司组织结构-2 合伙人
高盛公司制度的优点
? “成为公司的合伙人”对于公司员工和外界人才具有很大 吸引力，可以吸引大量人才加入。
? 员工对公司具有归属感，与公司经营状况是“一荣俱荣、 一损俱损”的关系，因而可以激发员工的工作激情。
? 风险管理委员会在公司内部拥有很大的影响力，风险评估 的结果直接影响公司的业务选择。
? “高盛的风险控制系统是个秘密器，1100人的风控部门， 个个是精英，说话有分量，要你减持绝没商量余地”。 ——布兰克芬
公司组织结构
固定收益、货币及商品事业部
全球投资研究事业部 养老金服务小组
股票事业部
合伙人
管理委经营权合二为一，大大提 升了公司员工的积极性和稳定性。
? 高盛只有2.65万名员工，为当时华尔街五大投行最少，但 高盛员工离职率为五大投行最低。
高盛组织结构分析
团队作业： 团队作业：各地区文化特点介绍
1、中国文化 2、日本及韩国文化 3、东南亚地区文化 4、非洲文化 5、拉美文化 6、北美文化 7、澳大利亚及新西兰文化 俄罗斯文化、 8、俄罗斯文化、东欧文化 9、北欧文化 10、 10、西欧文化 要求： 要求： 内容： 1、内容： 文化特色及分析 2、分工说明 ppt或其它形式 3、以ppt或其它形式 展示 分组： 分组：8个4人组 2特点介绍
1、中国文化 2、日本及韩国文化 3、东南亚地区文化 4、非洲文化 5、拉美文化 6、北美文化 7、澳大利亚及新西兰文化 8、俄罗斯文化 9、北欧文化 10、西欧文化 10、 11、 11、东欧文化
要求： 要求： 1、内容： 内容： 文化特色及分析 2、分工说明 ppt或其它形式 3、以ppt或其它形式 展示 分组： 分组： IBA0902： IBA0902： 人组、 3个5人组、2个6人组 IBA0901： IBA0901：6个5人组
1、中国文化 2、日本及韩国文化 3、东南亚地区文化 4、非洲文化 5、拉美文化 6、北美文化 7、澳大利亚及新西兰文化 俄罗斯文化、 8、俄罗斯文化、东欧文化 9、北欧文化 10、 10、西欧文化 要求： 要求： 内容： 1、内容： 文化特色及分析 2、分工说明 ppt或其它形式 3、以ppt或其它形式 展示 分组： 分组：8个4人组 2特点介绍
1、中国文化 2、日本及韩国文化 3、东南亚地区文化 4、非洲文化 5、拉美文化 6、北美文化 7、澳大利亚及新西兰文化 8、俄罗斯文化 9、北欧文化 10、西欧文化 10、 11、 11、东欧文化
要求： 要求： 1、内容： 内容： 文化特色及分析 2、分工说明 ppt或其它形式 3、以ppt或其它形式 展示 分组： 分组： IBA0902： IBA0902： 人组、 3个5人组、2个6人组 IBA0901： IBA0901：6个5人组
《高盛的合伙制》课件
高盛合伙制的优势
激励机制
合伙制激励员工追求卓越绩效，推动公司创新 和增长。
长期发展
合伙人以长期目光看待公司发展，为公司的长 远利益而努力。
快速决策
合伙制能够快速做出决策，对市场环境变化做 出及时应对。
协作文化
合伙制鼓励团队合作和知识共享，培养高效的 工作文化。
高盛合伙制的劣势
1 权力分散
合伙制下权力分散，决策 过程可能较为复杂。
2 资本压力
3 传统束缚
合伙制下，合伙人需要承 担更多的资本压力和风险。
合伙制组织结构可能受制 于传统，难以快速适应变 化。
高盛的合伙人
高盛的合伙人是公司的核心，他们凭借优秀的能力和经验为公司的成功做出 了巨的关键之一，通过激励机制、快速决策和协作文化，高盛不断向前发展并保持全球领先 地位。
高盛拥有庞大的交易部门，在全 球金融市场上具有重要影响力。
信誉卓越
高盛以其卓越的声誉和专业服务 而享有盛誉。
高盛的合伙制运作方式
1
合伙人选拔
高盛通过严格而公正的选拔程序，选拔优秀的员工成为合伙人。
2
利润共享
合伙人分享高盛创造的利润，既有资本的参与，又有责任的承担。
3
决策权力
合伙人在高盛的重大决策中享有决定权，对公司的发展方向起到关键作用。
高盛的合伙制
欢迎来到本次《高盛的合伙制》PPT课件，让我们一起深入了解高盛这个著名 投资银行的独特组织结构。
高盛的合伙制介绍
高盛是全球领先的投资银行和证券公司，总部位于美国纽约。其合伙制组织 结构是其成功的基石之一。
关于高盛
全球领先
高盛是全球领先的投资银行和证 券公司，提供一系列金融服务。
庞大影响力
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着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工
作与目标的思维方式的行为习惯，使得他们难以胜任也不适合
担任对企业全面负责的高层领导工作。
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8
谢谢
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9
分散主义，造成许多磨察和内耗，使职能部门之间的横向协调
比较困难。
•
2、 适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，
这不仅使部门之间的横向协调困难，而且，妨碍相互间的信息
沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲
解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样，整个组织系统就
不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差。
高盛集团组织结构分析
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1
1.高盛集团简介 2.高盛集团职能制组织结构 3.高盛集团组织结构分析 4.职能制组织结构利弊
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2
高盛集团简介
• 一家国际领先的投资银行和证券公司，向全球 提供广泛的投资、咨询和金融服务，拥有大量 的多行业客户，包括私营公司，金融企业，政 府机构以及个人，和香港设有分部，在23个国 家拥有41个办事处。其所有运作都建立于紧密 一体的全球基础上，由优秀的专家为客户提供 服务。高盛集团同时拥有丰富的地区市场知识 和国际运作能力。随着全球经济的发展，公司 亦持续不断地发展变化以帮助客户无论在世界 何地都能敏锐地发现和抓住投资的机会。
•
3、 企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的
横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中
在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行
政事务之中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。
•
4、 不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人
才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制
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6
职能制组织结构利弊
• 优点
•
1、 由于按职能划分部门，其职责容易明确规
定。
•
2、 每一个管理人员都固定的归属于一个职能
结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立
起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织
系统有较高的稳定性。
•ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3、 各部门和各类人员实行专业化分工，有利
于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有
利于强化专业管理，提高工作效率。
•
4、 管理权力高度集中，便于最高领导层对整
个企业实施严格的控制。
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7
• 缺点
•
1、 横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能
部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，
希望提高本部门在组织中的地位，十分重视维护本部门的利益，
特别致力于提高本部门的工作效率。因此，容易产生本位主义、
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4
高盛集团组织结构图
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5
高盛集团组织结构分析
• 在分权程度很高的大企业中，组织的高层 往往设有财务、人事等职能部门，这既有 利于 保持重大经营决策所需要的必要的集 权，也便于让这些部门为整个组织服务。 此外，在组织的作业管理层，也可根据具 体情况、程度不同的运用设置职能部门或 人员的做法，借以保证生产效率的稳定和 提高。
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3
高盛集团简介
• 高盛：美联储的大股东
• 高盛是美联储最大的股东之一。股东银行持有 的联邦储备银行股份份额由股东银行的规模大 小决定，因此目前美联储最大的股东就是花旗 银行、JP摩根大通、美国银行、高盛、摩根士 丹利等。包括高盛在内的位于纽约市的金融机 构对美国中央银行的形成起了举足轻重的作用。 2003年，美联储亚特兰大银行在一份报告中就 说，纽约市的金融机构对美国立法的影响程度 远远超过了它们在美国银行业中所占的比重。