宝洁公司组织结构分析
宝洁组织结构分析
1.组织结构不规范,容易造成管理 上的混乱;
2.所设各部门之间差异很大,不利 于协调与合作,也不利于在全球树立 完整的公司形象.
主要部门介绍 CEO
全球业务单元
全球运营部
全球业务单元分别负责
以下工作： 产品开发
市场发展部
品牌设计
经营策略 业务发展
市场发展部的职责有：
全球业务单位聚焦于全 将全球的项目应用 球的消费者，品牌，竞争者。 于 当地市场 它们为各自业务的盈利能力 提高他们对本地消费 和股东回报负责。每个业务 者和零售商的知识。 单元负责人直接向CEO报告， 开发市场战略，以指 并且这些负责人都是确定公 导整个企业。 司的整体战略的全球委员会
缺点
(1)易于产生经理人员之间在经营 上的矛盾和冲突。 (2)有碍于国际 业务专门技能的开发与协调。 (3)易于导致公司总部的决策失误 。
1995年：公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意
优点
1.适应高差异性的区域环境 ；
2.迅捷的服务实现客户满意 3.适应不同的产品； 4.跨职能的高度协调； 5.在客户不多大中型公司效
2
组织结构
组织结构演变
借鉴价值
宝洁产品
组织结构的演变
国际分部
海外子 公司
国际化之路
全球地区组织 全球产品组织
全球混合结构
母子结构
1915年:宝洁 首次在美国以外 （加拿大的安大略 省）建立生产设施： 加拿大生产厂拥有 75名员工，生产象 牙香皂及Crisco烘 焙油。
P&G宝洁组织结构资料
一、宝洁简介宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
2012年在《财富》公布的世界五百强企业中位列86，年营业收入825.6亿美元，利润近118亿美元。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
（图）二、组织结构1、引入：跨国公司的组织结构是为了实现其跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制、协调的关系形式。
为了有效进行跨国经营活动，提高跨国经营的组织管理能力，必须适时建立与其发展阶段经营战略相一致的组织形式，并随着国内外业务和自身发展情况的不断变化而不断完善。
2、组织结构演变海外子公司——国际分布——全球地区组织与产品组织——全球混合结构A母子式结构——一种直接由母公司总经理或董事会管理国外子公司的形式，各子公司直接向母公司汇报经营情况1915年宝洁首次在美国以外建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油B国际分布结构——国际部是指当跨国公司的国外子公司达到一定数量和规模时，所设立的接受企业总经理直接领导的经营母国以外一切业务的国际部门。
通常直接负责各国子公司的经营管理，并涉及母公司的出口、许可证贸易和海外直接投资活动1948年宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。
公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。
C全球性结构（全球地区结构）——放弃地区上的国内外二分法，根据全球范围经营一体化的要求重新划分部门，如全球性地区分布结构、产品分布结构和混合结构等。
1995年（白波先生当选为公司第九任董事长和首席执行官，德克雅各先生当选为公司首任首席营业执行官。
宝洁组织结构分析
宝洁公司组织结构变革与发展趋势及对中国企业 国际化的启示
1.选择合适的跨国公司组织结构
我国目前的跨国公司具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征:对外投资以合 资企业为主、海外经营集中在贸易领域、海外投资规模小、技术水平低，并且面临着发达 国家跨国公司强有力的竞争。因此.我国跨国公司在其组织结构模式选择时必须充分考虑 到战略、规模、经营范围、环境等影响因素，并根据企业内外环境的变化不断加以变革和 调整。 (l)由于我国大多数从事跨国经营的企业规模小.资金弱，拥有开发国际市场能力 的人力资源相对十分缺乏，且海外投资经营较窄，开拓海外大市场中能力较弱、竞争力不 强，只有进行企业改制和重组，通过资本市场兼并收购等措施不断壮大自己的实力，先立 足站稳国内，再图跨出国门，走国际化道路。在此阶段上可通过在海外设立进出口贸易机 构或办事处等方式收集海外市场的有关信息，做好跨国经营前的准备工作。 (2)对于一些已开始跨国经营的企业可尝试通过持股方式在海外设立子公司.采用母子式组 织结构模式。母子式组织结构赋予海外子公司很大活力以及应变能力.可加快海外子公 司当地化进程。但海外企业与母公司缺乏有效的横向联系，处于分裂的状态。这种组 织模式一般适合单一或少数品种的生产经营企业，无法适应产品多样化要求。
宝洁组织结构立方体图
宝洁新组织结构特点
优点
1. 宝洁的组织架构更有效地处理了“中央” 与“地方”之间权力分配问题，既有利 于在全球范围内实现规模效益，又避免 了宝洁在全球化早期不注重本土化的弊 病。 2. ，是全球产品结构 与全球区域结构的混 合。这种结构包括了对全球化的经济与 产品发展利益的考虑，又具有了适应地 区的灵活性，地区分部注重国别的反应 能力而产品分部强调全球效率。
CF
市场发展部
宝洁SWOT和PEST和五力分析
宝洁SWOT和PEST和五力分析SWOT分析宝洁公司作为全球最大的消费品制造商之一，其产品涵盖了许多领域，如家居护理、健康护理、美容护理等。
在分析宝洁公司的SWOT时，要考虑内部和外部因素的影响。
内部因素：优势1.全球化：宝洁公司全球市场份额排名第一，在全球范围内拥有强大的市场渠道和分销网络，占据着获得更多利润的优势地位；2.资源：宝洁公司拥有丰富的资源，包括资金、技术、品牌、人才和专利等，为公司未来的发展提供了坚实的支持；3.产品线：宝洁公司的产品线涵盖了许多领域，这使得公司能够快速地适应不同市场需求，并提供高品质的产品。
劣势1.依赖品牌：宝洁公司在许多领域拥有知名品牌，如吉列、欧莱雅等，但是过于依赖品牌会对公司造成风险；2.产品同质化：宝洁公司的大多数产品都是类似的，这可能使得公司在市场竞争中失去优势；3.组织架构：由于宝洁公司的规模很大，这意味着组织结构可能变得臃肿，导致决策缓慢。
外部因素：机会1.发展新市场：随着新兴市场的崛起，宝洁公司可以借助先进的技术和丰富的资源，开发新的市场和产品；2.消费者需求的变化：随着消费观念的变化，消费者对环境、可持续性和社会责任等问题的关注度不断提高，这为宝洁公司提供了新的商机；3.跨界合作：宝洁公司近年来与其他公司合作，如与谷歌合作开发智能家居产品，这种合作模式有助于开拓新的市场。
威胁1.市场竞争：宝洁公司面临不断增长的竞争之后，例如，宝洁公司在许多领域的竞争对手是视觉识别产业中的重要企业，如强生、可口可乐和露华浓等；2.法律和监管环境的变化：政府可能会对消费品公司启动反垄断调查，或者颁布更严格的环境法规，这会对宝洁公司的生产和销售产生影响；3.品牌形象：宝洁公司面临品牌形象风险，例如某些产品会引发争议或者诉讼。
PEST分析PEST分析是对宝洁公司在宏观环境下的影响因素进行分析。
P代表了政治(Political)，E代表了经济(Economic)，S代表了社会(Social)，T代表了技术(Technological)。
宝洁组织结构分析
1.失去了职能部门内部的规 模经济； 2.导致了产品责任和联系环 节不够全面； 3.失去了深度竞争和技术专 业化； 4.不利于产品的整合完善。
1998年：宝洁Olean新厂落成投产。 宝洁公司2005机构改革方案开始实施。 宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国 企业，在全世界70多个国家经营业务， 产品畅销140多个国家和地区。
跨国公司的各种组织模式各有不同利弊不同
的适用条件和范围，企业在设计其组织结构中需 要综合考虑各种影响因素。
跨国网络结构
全球地区结构 全球职能结构
多国母子公司结构
跨国公司组织结构演化路径示意图
一般来讲
总结
1.多国母子结构比较适合于国际化经营的初期对全球战略和 当地战略的强调都不高时;
2. 全球地区结构能够有效满足“思维全球化，行动当 地化” 战略的要求；
宝洁公司之案例分析
目录1
2
3
宝洁公司简介
组织结构
组织结构演变 借鉴价值
产品策略
产品开发 品牌管理 品牌营销 理论依据分析及启示
Company Logo
宝洁公司简介
始创于1837年的美国宝洁公司(P&G， Procter & Gamble)是世界最大的日用消费品 公司之一，公司总部位于美国俄亥俄州辛辛 那提市。全球雇员近11万，在全球80多个国家 设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的 产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发 、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品 、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物 、家居护理及个人清洁用品。
4．总公司高级决策人员便于直接 获取子公司的准确情报和参与子公 司的决策。 。
1．各子公司常常只考虑局部 利益，而忽视整个国际企业体系的 利益最大化。
宝洁公司组织结构分析
市场部与研发部名义上市平级关系，但是实际上是个牵头组织
图3-2 全球业务单位（GBU）组织结构图
2.区域市场拓展组织（MDO）
区域市场拓展组织结构如下：
●品牌导向的基础业务部组织，可以完成一个或多个品牌的业务工作
市场部与其他部门名义上是平级关系，但实际上是个牵头组织
专业领导线
图3-3 区域市场拓展组织结构图
图3-7 市场部组织结构图
（四）宝洁组织结构图（事业部式结构）
图3-8 宝洁公司的内部结构图
四、组织现有结构的特点及优劣势分析
如以上所有组织结构图表可见：
特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。
（2）品牌管理的初步发展
1926年，宝洁继象牙肥皂又推出Camay香皂，公司同时拥有两个存在竞争的品牌，这是品牌管理系统的锥形，但还只是一个局部尝试。
（三）早期的品牌管理
1.品牌理念的形成
（1）原因
外部原因：1929年爆发的全球性经济大危机使得宝洁的品牌管理受到了极大的挑战，以职能来划分的品牌管理的缺陷逐步显示出来，因而促使企业寻求更为有效地品牌管理方法。
宝洁公司组织架构
宝洁品牌销售团队管理方案序言不依规矩，不成方圆本方案旨在科学，规范地建立宝洁品牌销售部稳定高效的操作系统，提高组织机构整体动作能力，SOS方案是TSD方案的姐妹篇，两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意发展的整体构想与具体动作，犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。
方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员。
方案的编写尝试达到以下目标：既强调全局整体性，又兼顾局部具体性既具严肃性的权威性，又兼顾生动性和易读性既是销售部的操作系统，又是销售部的培训手册本方案共分五章，为方便阅读，每一章都有内容的提要和结构简图，建议读者先浏览各章首页，以迅速对本方案有一个整体了解：销售部全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行。
本方案是第一期版本，随着生意的发展，内容会不断充实和完善，陆续推出新版本。
M品牌销售部CATALOG目录第一章销售部整体概述M品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。
销售部整体架构为“3+3”模式：3大硬件：SLT（销售领导小姐）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍）3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系）全国划分8大市场，下辖若干区域。
销售人员的职业发展道路是：销售代表客户经理市场经理大区经理销售部员工共同的价值观是：主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准销售部人员工作遵循6大原则通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。
“3+3”架构模式3大硬件：SLT + SSG + FSF（销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）3大软件：TSD + SOS + PAE（品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系）SLT—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。
宝洁内部环境分析
宝洁内部环境分析宝洁公司是全球领先的跨国消费品公司，始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。
公司的核心业务是生产和销售家庭护理、个人护理、美容护理、健康护理、食品饮料等消费品。
宝洁拥有以品牌为中心的战略构架，其品牌覆盖全球超过180个国家和地区。
宝洁公司的内部环境分析，主要从公司的组织结构、文化、技术、人力资源等方面进行分析。
1. 组织结构：宝洁公司拥有分级管理的组织架构，从集团总部到各地区、国家和区域，再到产品线，构建了一套完整的管理层级体系。
公司通过建立专门的质量保障、市场研究、产品开发、销售服务、资讯技术等部门，实现了工作职能的分工和协调。
2. 文化：宝洁公司的企业文化被誉为“宝洁运动”，强调员工之间的互相信任、拥抱变革、创新、自我批判和追求卓越。
公司注重员工的自我学习和成长，提倡共同努力和团队合作，建立了“人才是最宝贵的资产”的文化。
3. 技术：宝洁公司不断进行技术创新和开发，拥有多项专利技术和优秀的研发人员，力求以创新技术提高产品质量和客户服务。
公司倡导绿色环保，推动生产技术创新，以降低资源消耗和减少环境污染。
4. 人力资源：宝洁公司注重人力资源的培养和管理，建立了“宝洁学院”等员工培训机构，为员工提供全面的培训和发展机会。
公司强调员工的激励和激励机制，为员工提供高水平的薪酬、福利和职业发展机会，吸引和留住优秀的人才。
综合来看，宝洁公司的内部环境良好，具备强大的组织架构、高效的文化价值观、创新的技术、优秀的人力资源管理和培养机制。
这为公司实现可持续的经济利益、满足股东和消费者的需求、维护生态平衡以及履行社会责任提供了坚实的内部基础。
宝洁组织结构分析课件
组织结构将趋向于网络化，通过跨部门、跨职能 的协作，提高组织的效率和创新能力。
3
智能化
借助大数据、人工智能等先进技术，实现组织结 构的智能化管理，提高组织的决策效率和响应速 度。
宝洁组织结构的未来发展
持续优化
01
宝洁将根据市场变化和业务发展需要，持续优化组织结构，以
提高组织的效率和竞争力。
强化数字化转型
高层管理
包括CEO、CFO等，负责制定公司战略和决 策。
ห้องสมุดไป่ตู้
中层管理
包括各部门经理、项目经理等，负责执行公 司战略和决策。
基层员工
包括生产工人、销售人员等，负责具体的工 作任务。
部门结构分析
市场部
负责市场调研、品牌推广和促销活动等。
生产部
负责产品生产、质量控制等。
销售部
负责产品销售、客户关系维护等。
研发部
宝洁的组织结构使其能够有效地进行全球 布局，利用不同地区的优势来应对市场变 化和竞争挑战。
缺点分析
内部竞争
由于各个业务单元具有较大的自主权，可能导致内部竞争和资源浪费 ，不利于公司整体战略的实施。
信息沟通问题
过于分权化的组织结构可能导致信息沟通不畅，影响决策效率和执行 力。
文化冲突
随着公司规模的扩大，不同地区和业务单元可能存在文化冲突，影响 团队协作和公司文化的传承。
事业部结构
宝洁公司按产品类别和业务领域划分为不同的事业部，每个事业部拥有相对独 立的经营权和自主权。这种结构有助于提高公司的专业化水平和市场竞争力。
组织结构特点
分权管理
宝洁公司的组织结构强调分权管理， 将决策权下放至事业部层面。这种管 理方式有利于提高决策效率和灵活性 ，满足市场需求。
宝洁公司部门简介
一．宝洁公司共有五个部门：销售部 CBD市场部 MKT产品供应部 PS信息与决策解决方案部 IDS财务部二．部门简介1. 产品供应部产品供应部是宝洁公司最大的综合部门，拥有公司50%的员工，在全球40多个国家拥有超过140家工厂，其下包括五大分部门：客户服务与物流部(Customer Service & Logistics),工程部(Engineering), 制造部(Manufacturing), 采购部(Purchases) 和品质保证部(Quality Assurance)。
在2007年AMR Research进行的全球供应链评选中，宝洁公司供应链荣膺快速消费品行业全球第一。
2.市场部有一些同学很好奇宝洁市场部的工作内容以及与其他部门的工作关系，有一些同学询问宝洁的市场部是不是跟其它一些公司一样仅仅负责广告制作和促销活动，还有一些同学有些迷惑市场部和销售部门之间的区别与联系。
正好有这么一个机会和大家聊聊，就具体谈谈宝洁市场部的具体职能和公司各个部门运营方式，帮助大家更好的了解宝洁的体系构架和各部门的工作特点，以便更好的选择符合自己的兴趣性格的部门。
宝洁公司作为世界500强企业中的佼佼者，持续不断的培养着顶尖的商业人才，并且创造了许多商业发展的奇迹。
宝洁公司就像一个大学校，据不完全统计世界500强的历任CEO中，有大约60%的人在他们的成长历程中有在宝洁公司任职的经历；宝洁公司更是一个自由实现梦想的地方，有更多杰出的商业俊杰愿意以宝洁为家，持续造就出乎意料的成功。
宝洁公司市场部是宝洁整体构架的骄傲（1984年，宝洁首创品牌经理制），聚集了最为精英的商业人才，也成为公司内部晋升最快的部门之一。
宝洁的市场部和很多其它公司的市场部有一定差异：宝洁的市场部全面领导生意的运营策略，为成果的好坏负责，所以更像”司令部”，是一个战略研究制定与统筹执行的领导部门，而并非像很多其它公司的市场部仅仅负责广告制作与促销活动。
宝洁公司组织结构
缺点 1） 横向联系差，缺乏弹性。 2） 高度集权的组织结构使普通职员的工作 积极性得不到有效的发挥 3） 过于分明的等级制度不利于上级与下级 之间的有效沟通，不利于上行下效 4） 各部门领导易出现目标不一致的情况，
容易产生矛盾，工作协调量大，甚至出 现互相扯皮的现象。工作效率低下。
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宝洁公司 组织结构图分析
宝洁公司简介
宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简 称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目 前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个 全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。全球 运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服 务（GBS）。宝洁的组织结构是独一无二的，且其 是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公 司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织 结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及 其职能。由此到彼，从而能加深我们对组织结构的 了解。
宝洁公司组织结构图
直线参谋型的特点及优劣势分析
众所周知，美国企业特别强调等级秩序，以 及制度性规范，强调组织的功利目标，强调成就 与成果。这种特殊的管理理念致使欧美企业的 “行政事务”围绕着“经营业务”展开，行政办 公事务依附于“纵向”展开的生产经营活动，满 足于企业的功利目标。
优点
1) 责任与职权明确，管理工作分工细化。命令统 一，有利于高度集权，便于管理。 2) 这种等级秩序有助于直线管理者对本部门进行 有效的管理，有利于资源的充分 利用。 3) 相对灵活。
保洁跨国发展和组织结构
案例介绍——宝洁的国际化进程及其组织结构演变1.宝洁公司概况宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
2.保洁跨国经营历程1948年宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。
随后宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。
公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。
紧接着宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂，开始发展在欧洲大陆的生意。
1980年，宝洁150年大庆在即，公司已为迅猛的发展做好准备。
宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。
通过收购Norwich Eaton制药公司，Rechardson-Vicks公司，公司活跃于个人保健用品行业。
通过80年代末，90年代初收购了Noxell，密丝佛陀，Ellen Betrix 公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色。
这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。
为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。
时间P&G国际化地区大事件1837 美国保洁创立1915 加拿大首次在美国以外设立生产设施1930 英国在英国购买了Thonmas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构1935 菲律宾购买其制造公司，建立远东地区第一个运作机构1948 墨西哥成立国际分部，建立在拉丁美洲第一间公司1954 法国在马赛租用洗衣粉工厂，发展欧洲大陆生意1960 德国在法兰克福设立办事处，相继推出公司第一种织物柔顺剂：液态Downy1961 沙特阿拉伯开设分公司，发展中东公司1973 日本收购日本Nippon Sunhome公司，开始在日本制造并销售公司产品1987 中国建立合资企业，广州保洁有限公司注册成立3.宝洁跨国经营的原因跨国经营是指以国际需求为导向，以扩大为目标，进行包括、在内的一切对外经营活动，即在获取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业置身于并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与、国际协作和竞争等一系列经营活动。
宝洁公司的供应链分析
宝洁公司的供应链分析一、宝洁公司的简介宝洁公司始创于1837年，是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用消费品品公司之一。
公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳等等。
二、宝洁的基本供应链结构三、供应链的主要运作模式（一）采购管理2005年以前，宝洁的采购组织以业务单元（GBU）划分，在这种组织结构下,为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类，其他采购组也是五脏俱全。
这样的采购管理模式的消耗和成本有：1、管理层次重叠，冗员多，致使管理费用高。
2、每个采购组只采购自己本组需要的东西，需要购买数量小,生产成本高。
3、每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约,浪费时间，采购效率慢.4、采购不专业化，不能更好的创造价值.（二）库存管理几年前,有两个数字让宝洁的高层寝食难安。
一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存.另一个是脱销量。
在零售店或折扣店中最重要的2，000种商品中,任何时刻都有11％的商品脱销。
令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。
事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。
虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到。
库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。
库存管理模式的消耗和成本有：1、库存量大，库存管理困难，库存成本高.2、脱销量大，顾客买不到宝洁的商品，影响了宝洁在顾客心中的品牌形象.3、脱销量大，销售量变小，影响了公司的收入和资金运转，增加了公司的各种成本.（三）销售管理1、供货模式的转变1997年，宝洁一改此前经由分销商和零售商供货的方式，逐步开始向重点零售商直接供货.宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”,将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题,以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系。
宝洁公司案例分析
宝洁公司案例分析一. 公司背景介绍（一)公司简介：宝洁（英文名称：Procter & Gamble）创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是全球最大的日用消费品公司之一。
公司性质：股份制。
公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110,000人。
宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
公司口号：宝洁公司，优质出品。
宝洁的企业理念：“众志成城，创造未来！”2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
销售额514亿美元（2003 - 2004财政年度）利润额64.8亿美元（2003 - 2004财政年度）分公司分布超过80个国家产品销售超过160个国家。
全球技术中心28个持有专利数量，超过29，000项。
2010《财富》英文网发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名第66位。
宝洁是全球最大以及利润最丰厚的日用消费品公司，公司2012年的销售额近840亿美元，净利润超过100亿美元。
宝洁拥有25个十亿美元品牌。
每个十亿美元品牌每年能给公司带来的营业收入从10亿美元到100多亿美元不等。
这些品牌的产品种类广泛，其中包括家居护理、美容美发以及个人健康护理产品，而且都是全球范围内家喻户晓的品牌，包括帮宝适、吉列、汰渍、碧浪、Downy、潘婷、海飞丝、玉兰油、欧乐B、佳洁士、Dawn、Fairy和护舒宝。
宝洁公司的组织结构
宝洁公司的组织结构宝洁有一个独一无二的组织结构和业务支持系统。
宝洁是唯一一个拥有全球业务单元利润中心、全球市场开发组织和全球共享业务服务的快速消费品公司。
宝洁的组织结构由三个全球业务单元（global business units，GBU）和一个全球运营中心（global operation group）组成。
其中，全球运营中心又包括市场开发组织（market development organization，MDO）和全球业务服务（global business services，GBS）。
上面提到的三个全球业务单元和全球运营中心的负责人直接向CEO汇报。
GBS是这一组织结构的最大特色。
宝洁的全球业务单元为：美容及健康产品业务单元、家用护理产品业务单元以及吉列业务单元。
全球业务单元的主要责任是为品牌开发整体战略。
他们需要识别出一般消费者的需求，开发新的产品创新，并通过有效的商业创新、市场和销售建立强大的品牌。
宝洁独一无二的组织结构协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。
市场开发组织（MDO）开发针对本地市场的go-to-market计划，深化对本地消费者和顾客的理解。
市场开发组织主要关注“第一个关键时刻”—当顾客站在货架前从众多同类、有竞争性的产品中选择一种产品。
全球业务单元（GBU）利用他们对消费者的理解开发宝洁品牌的整体战略。
他们识别出顾客需求，开发新产品，然后通过有效的市场创新来建立品牌。
全球业务单元主要关注如何赢得“第二个关键时刻”—当顾客使用了一种产品后，评价该产品是否达到了他/她的期望。
全球业务服务（GBS）相当于市场开发组织和全球业务部门的“后勤办公室”，它提供成本效率高的世界级的技术、流程和标准数据工具，有助于更好地理解业务并为消费者和顾客提供更好的服务。
GBS可以单独提供这些服务，也可以联合高效的第三方合作伙伴一起提供服务。
客户业务发展部Customer Business Development：一线销售部门，直接与家乐福、沃尔玛等超市谈生意；市场研究部Consumer & Market Knowledge：仔细研究客户与市场，提供数据与分析决策支持；对外关系部及法律部External Relations & Legal：负责公共关系及品牌形象管理；财务部Finance & Accounting：最大化股东的利益；人力资源部Human Resources：通过员工、组织、系统、文化创造并保持业务增长与竞争优势；信息与解决决策方案部Information & Decision Solutions：基于数据与信息系统提供决策支持；市场部Marketing：负责品牌推广与市场营销；产品供应部Product Supply：负责生产与物流，保证在正确的时间把正确的产品送到正确的地点；研究开发部Research & Development：负责产品研发与创新。
跨国公司组织结构和宝洁公司案例分析
跨国公司组织结构和宝洁公司案例分析一、跨国公司组织结构跨国公司是指在多个国家开展业务的公司，其组织结构需要能够适应多样化的文化、法律和经济环境。
以下是一个标准的跨国公司组织结构的分析：1. 总部（Headquarters）：总部是跨国公司的核心决策机构，负责制定战略、管理全球业务。
总部通常位于公司创始国或者最大市场的国家。
2. 区域分部（Regional Divisions）：为了更好地管理不同地区的业务，跨国公司通常将全球业务划分为不同的区域分部。
每个区域分部负责管理该区域内的子公司和分支机构。
3. 子公司（Subsidiaries）：子公司是跨国公司在不同国家注册成立的独立法人实体，其主要任务是在当地市场销售产品或提供服务。
子公司通常有一定的自主权，但仍然受到总部的管理和控制。
4. 分支机构（Branches）：跨国公司在某些国家可能设立分支机构，以便更好地开展业务。
分支机构通常是总部或子公司的附属机构，负责销售、市场推广、客户服务等工作。
5. 跨国团队（Cross-functional Teams）：为了加强不同地区之间的合作和协调，跨国公司通常会组建跨国团队。
跨国团队由来自不同国家的员工组成，负责处理全球性的问题和项目。
6. 跨国人力资源部门（Global Human Resources Department）：为了管理全球员工的招聘、培训、薪酬和福利等事务，跨国公司通常设立跨国人力资源部门。
该部门负责制定全球人力资源策略，并确保其在各个国家的实施。
7. 跨国财务部门（Global Finance Department）：跨国公司的财务部门需要能够处理不同国家的税收、会计和金融法规等事务。
跨国财务部门负责全球财务规划、预算控制和资金管理等工作。
8. 跨国供应链管理（Global Supply Chain Management）：跨国公司的供应链需要能够协调不同国家的供应商、生产厂商和物流服务商。
保洁公司的组织结构
美容：宝洁在美容产品领域是全球市场的领导者，
该领域的全球零售额为2200亿美元。宝洁的护发产 品大约占全球市场份额的24%。宝洁在女性用品上 也居领导地位，占全球市场份额的36%。 健康用品：宝洁在该领域的业务涉及口腔护理、药 品和个人健康。在口腔护理领域，宝洁拥有几个强 劲的全球对手，宝洁的市场份额居第二位。在制药 和个人健康领域，宝洁占到全球双磷酸盐市场的 33%（双磷酸盐用来治疗骨质疏松症），宝洁推出 的品牌为Actonel；宝洁还在非处方药治疗胃灼热 （宝洁在该领域的品牌为奥美拉唑PrilosecOTC） 和呼吸道疾病方面（宝洁在该领域的品牌为维克斯 Vicks）居领导地位。
宝洁公司（Procter & Gamble），简 称P&G，是一家美国消费日用品生产 商，也是目前全球最大的日用品公司之 一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤， 全球员工近110,000人。2008年，宝洁 公司是世界上市值第6大公司，世界上 利润第14大公司。他同时是财富500强 中第十大最受赞誉的公司。
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GBS的设计基于这样一种设想：将所有的后台职能（如财 会、人力资源、设备管理和IT）合并到一个部门 全球业务 服务部（GBS），并将许多与提供这些服务相关的非战略 性活动外包。至2008年，仅仅这一举措已经为宝洁公司节 省了大约6亿美元。 而且，GBS发挥的作用还不止于此。全球业务服务组织负 责以低成本和最小的资金投入提供世界级的解决方案。 GBS提供技术、流程和标准的数据工具来促进全球业务部 门（GBU）和市场开发组织（MDO）更好地理解业务并为 消费者和顾客提供更好的服务。在整合2005年收购吉列公 司时，GBS发挥了关键作用，已经从一个类似后勤的部门 发展成为宝洁各业务单元的战略合作伙伴。
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MOD的主要职责：制订增长策略以实现宝洁在某一市场的总体业务目标；与GBU合作制订将品牌的全球战略进行本土化的行动方案；积累本土市场的消费者、渠道知识；建立、维护和发展关键客户关系和外部公共关系。
3.全球业务服务部（GBS）
GBS是在各个区域的全球业务服务中心的基础上建立的，通过整合与业务
图3-7 市场部组织结构图
（四）宝洁组织结构图（事业部式结构）
图3-8 宝洁公司的内部结构图
四、组织现有结构的特点及优劣势分析
如以上所有组织结构图表可见：
特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。
3品牌传播与传播技术的发展
（1）传播技术发展的背景
20世界20-30年代，无线电广播网络、第一个电视系统、彩色电视出现；商业电视开始。平面媒体的广告开始普及。
（2）宝洁与媒体传播共发展
从首次创新的平面媒体——再次创新的广播——与媒体共同成长的电视。这传播方式，对宝洁的初期发展和以后的扩张起到了十分重要的作用。
19世纪60年代，星辉标志出现在公司所有产品以及来往文件上。
b.第一个产品品牌的创立——象牙牌香皂
1879年，创始人的儿子——吉姆.甘波尔和一位化学师共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，而价格适中、颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子——普罗克特为这种香皂取名为“象牙皂”。这个名字很能体现这种香皂纯白、温和以及耐用的特性。
（1）多品牌战略
宝洁的多品牌战略，就是每一个品牌都代表一个细分市场的主流需求。随着市场上同质化产品化的增多，人们的心智越来越趋向于去接受那些形象鲜明、特点突出的品牌。
（2）大品牌战略
在大品牌的支持下，以多样化战略进行品牌发展的方式，称为“大品牌战略”。其实质是用“宝洁”这个大品牌的已有提升大品牌的形象，从而使整个公司的形象与各个子品牌在消费者心中不断得到统一和强化。
（2）品牌管理的初步发展
1926年，宝洁继象牙肥皂又推出Camay香皂，公司同时拥有两个存在竞争的品牌，这是品牌管理系统的锥形，但还只是一个局部尝试。
（三）早期的品牌管理
1.品牌理念的形成
（1）原因
外部原因：1929年爆发的全球性经济大危机使得宝洁的品牌管理受到了极大的挑战，以职能来划分的品牌管理的缺陷逐步显示出来，因而促使企业寻求更为有效地品牌管理方法。
策系统非直接相关的行政、采购等支持工作，降低成本，大大提高了宝洁的运作效率。其主要职能为平衡调整整个公司规模。
GBS提供一系列的业务服务，使供应商和客户真正感受到低成本、高质量和高效率的优势。该部门将分散在全球各个部门的商业专家聚集在同一个多功能的世界性组织之下，极大地改变了各个岗位的运行方式。
图3-4 全球业务服务部（GBS）组织结构图
1882年，宝洁公司首次投资11000美金，以印刷广告在全国促销象牙香皂。
1890年，宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30 多种不同类型的肥皂。极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的广告使更多的消费者认识宝洁产品，对宝洁香皂的需求日益增长。
1896年公司聘请当时著名艺术家设计制作“象牙女士”及“象牙宝宝”形象，以吸引公众注意力，这成为历史上肥皂制造推出的第一个形色印刷广告。
（4）品牌理念的运用
比如，飘柔的品牌理念就是——飘柔 带给人们柔软顺滑、易于梳理的头发，使人拥有美好的仪表和形象，从而增强自信，将最美好的自我展示在世界面前。
2.品牌管理的发展与延伸
宝洁的品牌延伸，就是把自己成熟的品牌运用到其他品类产品上去。品牌管理的发展与延伸主要有 两个方面：产品线延伸与品牌延伸 。
3.品牌全球化战略
品牌全球化战略：自创品牌——推广成功品牌——收购品牌
三、宝洁公司的组织与职能
（一）基于矩阵结构的放射型组织
全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
宝洁全球基本上是三层组织，包括：
第一层，董事会。
第二层，首席执行官（CEO），首席运营官（COO）。COO向CEO汇报，但直接由董事会任免。
(四)品牌管理的全球化进程
1.代表市场的品牌创建
（1）建立以市场为核心的企业制度——品牌经理核心制
（2）建立以消费者为核心的企业文化
提出“360度创新”概念，即围绕顾客体验进行全方位创新；增加市场不人员与消费者沟通时间；加强不同领域研究人员之间的联系。
（3）建立严格的新产品开发流程等一系列流程
这些流程允许各个部门从各个角度去衡量新产品；新产品必须通过所有的监测与评估，才能上市。
合作关系
市场部与研发部名义上市平级关系，但是实际上是个牵头组织
图3-2 全球业务单位（GBU）组织结构图
2.区域市场拓展组织（MDO）
区域市场拓展组织结构如下：
●品牌导向的基础业务部组织，可以完成一个或多个品牌的业务工作
市场部与其他部门名义上是平级关系，但实际上是个牵头组织
专业领导线
图3-3 区域市场拓展组织结构图
GBS提供的主要服务有：行政办公等非业务相关用品的集中统一采购（如酒店、电脑等）；信息系统的提升与维护（如SAP系统的建设与使用）；财务服务系统（如税务筹划、工商关系）；人力资源服务后台支持系统物流管理及系统操作。
4.GBU和MDO的基础单元：以品牌为核心的多部门协同小组
GBU和MDO形成互相交错的矩阵，居于交叉的就是品牌管理小组，每个 品牌管理小组都像一个微型事业部，居于核心的是品牌经理。其结构图如下所示：
GBU组织MDO组织GBS组织
图3-5 品牌导向的基础业务组织机构
5.高绩效的市场组织（HPMO——High Performance Marketing Organization）
宝洁市场部是汇聚卓越的专业人才的中心，是一个高绩效的市场组织。
其市场部的优势在于：拥有更多超价值的领导品牌；每个品牌、品类都拥有专业市场人士；与同业竞争者相比，宝洁在各个区域都处于领先地位；更多的市场研究费用投入；每年有更多的市场研究费用。其结构图如下所示：
宝洁公司组织结构分析
一、选择宝洁公司的目的与意义
宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。
（二）品牌管理锥形以及背景分析
1、品牌管理形成的社会背景
工业化大生产，社会产品从供不应求向供过于求转变。
西方社会日益进入资讯时代，媒体对产品的重要加强。
产品之间的差异日益减少，需要通过品牌来实现差别化
2.品牌管理的锥形——品牌创始和品牌管理的初步发展
(1)品牌创立
a.公司品牌的创立——“星月争辉”
1850年，宝洁公司开始使用“星月争辉”标志。
优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；容易适应企业的扩张与业务多元化要求。组织之间协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。
2.全球化品牌管理及标准化组织
（1）全球化品牌
就是各个品牌必须对各个地区的消费者有着清晰的，始终如一的资产或识别。从一个国家到另一个国家大体定位是相同的。相同的产品拥有同样的产品配方，执行相同的生产流程，传达相同的内涵。
（2）全球化标准组织
所谓全球化标准组织，就是在全球各个地区建立相同的公司组织架构。
图3-1 宝洁公
这种线的交叉处为品牌为导向的基础业务组织
图3-1宝洁公司组织结构图
1.全球战略事业部（GBU）
主要职责：长期战略规划
计划和实现利润和股份回本； 创新、设计和生产；新业务开发
GBU的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务战略规划；通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新；建立和建设品牌资产；与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。
通过业务领先、策略制胜、创新和正确的执行建设世界范围
建设世界范围内的领袖品牌
通过对消费者/购物者
及其营销因素的调查，
选择目标客户，创造
品牌资产
图3-6 宝洁市场部组织结构图
（三）市场部组织结构
市场部由市场总监负责。市场总监下通常设有2～3个品牌经理，每个品牌经理一般都专注于一个品牌，全面管理与该品牌及相应产品相关的所有业务。部门组织如图所示：