招聘体系建设经典PPT课件
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招聘体系设计方案(共 34张PPT)
七、招聘广告的有效性
1. 2. 3. 好的招聘广告的特点 招聘广告的内容 招聘广告的包装
好的招聘广告的特点
• • • • • 内容完整 语言简练 注重素质表述 版式新颖 不带有歧视性条款
招聘广告的内容
1. 2. 3. 4. 5. 6. 企业简介 工作内容 任职资格 工作地点 应聘方式 其他事项
1周 1000-3000
2周 500-5000
基/中层岗位
综合性 非专业/专业 基层岗位 基层岗位
3周 300-50000 1周 1周 岗位月薪 0-100/人
电台广告
10%
2周
2000以上
基层岗位
各种招聘渠道的使用频率和效率
各种招聘渠道的使用频率和效果（N=83）
各种招聘渠道 在杂志上做广告 工作场所及其它地方张贴广告 在电视上做广告 职业中介机构 猎头公司 主动求职者 招聘讲座 使用频率（满分5分） 1.52 2.23 1.30 2.22 2.06 2.83 2.22 效果（满分5分） 2.33 2.48 2.63 2.92 3.07 3.09 3.19
招聘计划书的内容
• • • • • • • • 招聘职位 招聘渠道 招聘成本 选拔流程 测试项目 考官构成（人员配合） 招聘周期 领导审批
某公司的招聘计划书
招聘过程的相关者分析
人力资源部
一线主管
招聘工作的相关者
外部顾问
领导者
人力资源部HRD的职责：
• 受理业务部门提出的招聘需求申请 • 客观评估招聘要求，并判断是否真正需要招聘 • 招聘渠道与成本分析
简要介绍企业的历史沿革、主要产品及企业使命等。
简要说明招聘岗位的主要工作任务或工作行为。 岗位要求的经验、知识、能力技能、资格、个性特征。 岗位任职人工作的主要地点。 传真、电子邮件或其他方式。 报名截止时间等其他信息。
企业如何构建有效的招聘体系课件
和现实（is）中寻找可行（should）策略的动态管理模式。
PPT学习交流
25
• 才能评价法建构： 以Is－－现有员工能力素质为起始点；现 有员工才能评鉴，并结合业绩状况区分优秀业绩员工和一 般业绩员工员工，找寻和研究两者之间的能力状况和差距， 以此确定优秀绩效所需的综合性能力素质。
☆通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位 工作高绩效的关键能力，对此进行研究分析、总结、提炼。 同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者、 具有一定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步形 成本企业职位关键能力特征。
• 3.2.1公文筐测试
模拟应聘者未来可能面对的真实的工作情境，由 候选人扮演某特定的角色，在规定的时间内处理一 批由文件、信件、备忘录、上级指示等组成的文件， 根据自己的经验、能力、性格、风格来做出决定， 从而测试其在模拟情境下的工作能力，以推断其在 真实工作情境中的潜力和能力。
PPT学习交流
36
PPT学习交流
38
3.3行为面试
3.3.1行为面试(behavioral interview)：是通过一 份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在发现应聘者 在过去经历表现出来的素质（或关键能力）与目前 职位要求素质（或关键能力）之间的吻合程度,从过 去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该 职位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面 试。
是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质或关键能力与目前职位要求素质或关键能力之间的吻合程度从过去行为预测未来行为以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法是一种以行为事件为基础的面39ppt学习交流332关键点掌控设计行为面试题目主要依据企业核心价值观和职位关键能力设计题目职位考察维度设计面试题目时主要使用star工具设计行为面试追问大纲让应聘者活灵活现讲述自己的经历描述事件的细节在该事件中的角色40ppt学习交流关键点掌控依照问题与表格提问由应聘者具体回答并解释相关事件
PPT学习交流
25
• 才能评价法建构： 以Is－－现有员工能力素质为起始点；现 有员工才能评鉴，并结合业绩状况区分优秀业绩员工和一 般业绩员工员工，找寻和研究两者之间的能力状况和差距， 以此确定优秀绩效所需的综合性能力素质。
☆通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位 工作高绩效的关键能力，对此进行研究分析、总结、提炼。 同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者、 具有一定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步形 成本企业职位关键能力特征。
• 3.2.1公文筐测试
模拟应聘者未来可能面对的真实的工作情境，由 候选人扮演某特定的角色，在规定的时间内处理一 批由文件、信件、备忘录、上级指示等组成的文件， 根据自己的经验、能力、性格、风格来做出决定， 从而测试其在模拟情境下的工作能力，以推断其在 真实工作情境中的潜力和能力。
PPT学习交流
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PPT学习交流
38
3.3行为面试
3.3.1行为面试(behavioral interview)：是通过一 份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在发现应聘者 在过去经历表现出来的素质（或关键能力）与目前 职位要求素质（或关键能力）之间的吻合程度,从过 去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该 职位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面 试。
是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质或关键能力与目前职位要求素质或关键能力之间的吻合程度从过去行为预测未来行为以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法是一种以行为事件为基础的面39ppt学习交流332关键点掌控设计行为面试题目主要依据企业核心价值观和职位关键能力设计题目职位考察维度设计面试题目时主要使用star工具设计行为面试追问大纲让应聘者活灵活现讲述自己的经历描述事件的细节在该事件中的角色40ppt学习交流关键点掌控依照问题与表格提问由应聘者具体回答并解释相关事件
建立有效招聘与选拔体系课件
招聘广告与信息发布
总结词
发布具有吸引力的招聘广告是吸引优秀候选人的重要手段。
详细描述
在撰写招聘广告时，应明确列出职位要求、工作地点、薪资 福利等信息，同时使用简洁、专业的语言，以吸引符合条件 的候选人。
简历筛选与面试安排
总结词
简历筛选和面试安排是招聘流程中的重要环节，有助于筛选出最合适的候选人。
建立有效招聘与选 拔体系课件
目录
• 招聘与选拔体系概述 • 招聘流程与策略 • 选拔流程与标准 • 招聘与选拔的法律法规与合规性 • 招聘与选拔的案例分析与实践
01
CATALOGUE
招聘与选拔体系概述
定义与目标
定义
招聘与选拔体系是指企业为了吸 引、评估和选择适合的人才所采 取的一系列流程和措施。
目标
确保企业能够找到符合岗位需求 的高素质人才，提高组织绩效， 促进企业长期发展。
招聘与选拔的重要性
人才是企业发展的核心资源
招聘与选拔优秀人才能够提高企业核心竞争力，促进企业创新和 可持续发展。
提高组织绩效
合适的人在合适的岗位上能够提高工作效率和员工满意度，进而提 升组织绩效。
塑造企业文化
招聘与选拔过程中传递的企业价值观和文化，能够吸引和保留符合 企业文化的优秀人才。
反歧视法与平等就业机会
反歧视法
反歧视法规定企业在招聘与选拔过程中不得存在任何形式的歧视行为，包括性别、种族、年龄、残疾等方面的歧 视。
平等就业机会
企业应提供平等的就业机会，确保所有应聘者都有公平的机会展示自己的能力和才华，不受任何歧视和偏见的影 响。
信息披露与隐私保护
信息披露
企业应在招聘与选拔过程中对相关信息 进行披露，包括工作内容、薪酬待遇、 工作时间等，以便应聘者做出明智的选 择。
卓越的招聘管理体系与运营(37P PPT)
业务响应快 激励方式简单有效 对IT系统依赖程度不高
需要根据企业的当前发展状况，以及业务需求情况以及行业/区域情况，灵活组织招聘团队
集中式/分散式招聘组织优劣势对比
*
角色
关键职责/行动
高层管理者
构建重视人才的文化 明确人才获取战略与方向 投入足够时间与资源在人才获取的关键活动
用人经理/面试官
明确岗位需求职责与人才画像 参与人才甄选流程，传递企业雇主品牌形象 及时的录用决策与反馈
“以客户为中心，以奋斗者为本”的华为企业文化践行者
高层角色：领先企业高管实践
*
针对《找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人》的文章，华为轮值CEO郭平做了如下的按语： “找对的人，不能靠看简历。主管，尤其是高级主管要有求贤若渴的意愿，主动投入时间精力去找人，更要有识别人才的能力。如果看简历就能评估人，那电脑就能当面试官了”
用业务与HR能“懂”的语言与视角来理解岗位需求
岗位需求分析
HR能否Think ahead，是转型业务伙伴（BP）的关键
HR需要经常参与业务讨论，从“人”的视角给出反馈意见，并提前获取潜在的业务需求 合理的发问引导用人经理澄清岗位需求 一旦确定好需求，需要形成有预期的心灵契约 确定需求不是信息单向流动，也是双向的
*
区域集中式招聘组织
集团
子公司1
子公司2
招聘HR
招聘HR
分散式招聘组织
典型的招聘组织模式
*
优势
劣势
集中式招聘
分散式招聘
有效的业务流程遵从 能够很好的共享候选人资源 构建统一的雇主品牌形象 及时的分析与报表
业务响应慢 需要复杂的激励方式 清晰的角色与职责 需要高效的IT系统
无法有效的实现流程遵从 无法带来一致性的雇主品牌 无法及时的招聘数据分析与报表 无法资源共享
需要根据企业的当前发展状况，以及业务需求情况以及行业/区域情况，灵活组织招聘团队
集中式/分散式招聘组织优劣势对比
*
角色
关键职责/行动
高层管理者
构建重视人才的文化 明确人才获取战略与方向 投入足够时间与资源在人才获取的关键活动
用人经理/面试官
明确岗位需求职责与人才画像 参与人才甄选流程，传递企业雇主品牌形象 及时的录用决策与反馈
“以客户为中心，以奋斗者为本”的华为企业文化践行者
高层角色：领先企业高管实践
*
针对《找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人》的文章，华为轮值CEO郭平做了如下的按语： “找对的人，不能靠看简历。主管，尤其是高级主管要有求贤若渴的意愿，主动投入时间精力去找人，更要有识别人才的能力。如果看简历就能评估人，那电脑就能当面试官了”
用业务与HR能“懂”的语言与视角来理解岗位需求
岗位需求分析
HR能否Think ahead，是转型业务伙伴（BP）的关键
HR需要经常参与业务讨论，从“人”的视角给出反馈意见，并提前获取潜在的业务需求 合理的发问引导用人经理澄清岗位需求 一旦确定好需求，需要形成有预期的心灵契约 确定需求不是信息单向流动，也是双向的
*
区域集中式招聘组织
集团
子公司1
子公司2
招聘HR
招聘HR
分散式招聘组织
典型的招聘组织模式
*
优势
劣势
集中式招聘
分散式招聘
有效的业务流程遵从 能够很好的共享候选人资源 构建统一的雇主品牌形象 及时的分析与报表
业务响应慢 需要复杂的激励方式 清晰的角色与职责 需要高效的IT系统
无法有效的实现流程遵从 无法带来一致性的雇主品牌 无法及时的招聘数据分析与报表 无法资源共享
招聘体系设计方案(PPT34张)
各种招聘渠道
使用频率（满分5分）
在杂志上做广告
1.52
工作场所及其它地方张贴广告
2.23
在电视上做广告
1.30
职业中介机构
2.22
猎头公司
2.06
主动求职者
2.83
招聘讲座
2.22
在INTERNET网上做广告
3.06
在报纸上做广告
2.97
效果（满分5分） 2.33 2.48 2.63 2.92 3.07 3.09 3.19 3.24 3.37
招聘者的素质
招聘人员的素质要能够体现公司文化； • 观念：合作、共赢、客户 • 行为：对应聘者的尊重，体现公司人才观念 • 职业道德：嫉贤妒能、思想狭隘
八、招聘的风险规避
风险分析 职务分析不到位 招聘公告不完整 招聘渠道成本不经济
防范策略
开始就重视职务分析工作，组织专业人员进 行分析。
对不同信息载体的广告进行分析并测试读者 的理解程度。
• 缺陷：长时期加班以后，组织的支付增加，回报减少；员 工疲劳；员工可能调整自己的工作节奏，适应加班，以提 高报酬水准。如减少加班可能引起员工收入下降。
2. 转包（outresourcing）
3. 应急工。兼职员工、临时独立经营的承包商。
四、到哪里招聘
企业可能到哪里（或通过哪些渠道）进行招聘？
外部渠道分析
人力资源服务机构
各类教育培训机构
政府非盈利机构 招聘广告 人才交流会
猎头公司（headhunting） 专业人才机构（金融） 高等教育院校 专业院校、技工学校 公共就业机构（社区中心） 政府职能机构 公众媒体、专业媒体、电视 定期招聘会、非定期招聘会
内部招聘渠道
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人事调 整情况
员工调 整变量
人力资源盘点
内部
外部
供给预测
全国性 因素
地域性 因素
2019/9/13
8
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
2 人力资源供需分析 步骤
3 人力资源会计
方法 • 技能清单
• 替换单法
供需平衡
2019/9/13
9
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
供需平衡
2 人力资源供需分析 3 人力资源会计
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
2019/9/13
2019/9/13
6
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
供需平衡
2 人力资源供需分析 步骤 3 人力资源会计 方法
预测方法
定性
定量
经验 预测
德尔 菲法
岗位 分析
趋势 分析
回归 分析
2019/9/13
7
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
供需平衡
2 人力资源供需分析 步骤 3 人力资源会计 方法
来源 方式 人数 到位所需时间 招聘时间 招聘渠道
招聘费用 备注
内部 晋招升聘√一、1 人力资源规划
平调
外部 招聘√ 2
2个月
2010-5-1 招聘会、网络
晋升
内部 招聘
平调
外部 招聘√ 3
2个月
2010-7-1 招聘会、网络
晋升
内部 招聘
平调
外部 招聘√ 6
1个月
2010-7-1 招聘会、网络
晋升
内部 招聘
平调
外部 招聘√ 7
1个月
大学生见面会、 招聘会、网络
晋升
内部 招聘
平调
外部 招聘√ 1
1个月
招聘会
内部 平调 外部 招聘√ 1
1个月
招聘会
5
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
供需平衡
2 人力资源供需分析 要点
3 人力资源会计 方法
目前人力 资源需求
未来人力 资源需求
未来人力资 源流失预测
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
2019/9/13
2
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
2019/9/13
0
人力资源管理体系
招聘管理 培训体系
2019/9/13
选用 育留
考核体系 激励体系
人力资源规划 工作分析
1
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
3
一、人力资源规划
1
规划流程
2 人力资源供需分析
3 人力资源会计
准备有关信息资料
人力资源供给预测
人力资源需求预测
确定人员净需求 确定人力资源目标
制定具体规划
规划审核与评估
2019/9/13
4
职位
缺口
高级主任专 业师
3
高级专业师 3
专业师
6
助理专业师 7
业务经理
1
职员2019/9/131
示例：2007年总部人力聘任补充计划
方法
2019/9/13
17
二、招聘需求
2 工作启分动析
传统分方析目式的
定义 适用范围 流程 选择目标
设计
信息来源 分析者
分析方法
收集分析
收集信息 分析综合
情报
结果表达
工作描述 任职资格 执行标准
结果运用
培训分析 使用者
方传法统工作分析流程
2019/9/13
报酬因素
工作簇
18
二、招聘需求
2 工作分析
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
12
一、人力资源规划
1
规划流程
2 人力资源供需分析
3 人力资源会计
取得 成本
使用 人力资 开发 成本 源成本 成本
离职 成本
2019/9/13
13
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源 2.工作分析
供需稳定 需求分析
结构调整
随企业转型进 行结构性调整
供需平衡
2019/9/13
11
一、人力资源规划
1
规划流程
2 人力资源供需分析
3 人力资源会计
2019/9/13
需求分析
供给分析
供需平衡
富足
扩大业务量 提前退休 冻结招聘 无薪假期
裁员 人力资源供需失衡时
匮乏
外部招聘 内部招聘 内部晋升 技能培训 工作外包 奖励加班
胜任力分析
定义 工作者展示出的技能、能力及特质的分析
方法
职位 分析
关键 事件 技术
储备 格栅 技术
2019/9/13
问卷
19
二、招聘需求
2 工作分析
传统方式
任务导向变量 工作者能力推导
工作任务 输入
完整特质说明
工作者能力推导 工作者导向任务
胜任力分析
输出
2019/9/13
20
招聘规划图
人力 资源 规划
2019/9/13
步骤
甲
A
1
方法A
乙 • 技能清单 • 1替换单法B
丙
2
戊
B
1
己
B
2
丁
C
3
A：可以晋升 B：需要培养 C：不适合该岗位
1、优 2、良 3、一般 4、较差
10
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
2 人力资源供需分析 3 人力资源会计
初创扩张 稳定发展 转型再造
需求旺盛 供给分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
2019/9/13
14
二、招聘需求
1 需求来源
编制增加
用人 部门 动态 需求
新设岗位
补充离职
现实供给
2019/9/13
15二Leabharlann 招聘需求2 工作分析人力资 源规划
招聘 甄选
培训 开发
薪酬 管理
工作 分析
绩效 管理
岗位 配置
2019/9/13
调动 晋升
传统方式 胜任力分析
16
二、招聘需求
2 工作分析
传统方式
定义 流程
工作输入
工作转换 工作关联性
工作输出