中国大汽车企业对标分析.pdf
中国自主品牌企业研发能力对标分析
中国自主品牌企业研发能力对标分析作者：王军雷康凯来源：《卷宗》2017年第19期2016年，随着中国汽车产品的品质提升及SUV市场的持续火热，中国自主品牌又经历了一个高速增长期，也涌现除了如吉利博越、广汽GS8等能够再产品力上与合资品牌一较高下的车型，但是这些都是建立在自主品牌自主研发能力不断增强的基础之上，只有正向开发能力才是自主品牌长盛不衰唯一支撑，而研发能力也是评价企业未来发展潜力的核心指标。
本片文章将简单介绍主要自主品牌的研发能力，核心以专利来介绍自主品牌的研发成果和技术掌控能力。
1 自主品牌企业研发能力建设情况自主品牌研发能力建设是一个牵扯到研发组织构架、研发体系、研发流程、研发投入等内容的系统工程，本文就简单介绍各企业的研发人员投入及与其对应的研发任务分析，对于企业整体研发能力建设不做深入分析。
从研发人员投入情况来看，吉利、长城、比亚迪研发人员都突破了万人大关，而吉利和长城的产品从外观、品质到技术的进步都是有目共睹的，同时两家企业也正是当下自主品牌的领头羊，在研发领域的不懈投入正是企业得以高效发展的核心动力。
而比亚迪由于在供应链体系采取纵向整合策略，所以在零部件研发领域也投入了相当大的人力，同时在电池、电机、混合动力控制等新能源技术领域的深耕，也促使了比亚迪在国内新能源汽车领域一家独大的。
同时我们也可以看到，吉利专营轿车和SUV，长城专营SUV和皮卡，比亚迪专营新能源和SUV，这三家企业的发展方向非常明确，重点研发领域也比较固定，这就说明企业在整体的产品战略上有比较明确的方向，研发项目的延续性和研发能力的积累都有较好的保障。
反应到产品是就是产品品质稳步提升，反应到市场上就是产品口碑及市场规模快速发展。
2 研发成果——常规专利分析（1）专利申请人分布专利申请人分布与企业组织架构相通，组织架构复杂企业申请人更多。
各集团的专利申请主题公司分布各有差别，比亚迪、长城、江淮基本所有专利都集中在主体公司中，而奇瑞和吉利由于组织结构较为复杂，所以专利分布较为分散，我们摘选了专利数量在50个以上的主体公司进行分析，奇瑞旗下有4家企业专利数量在50个以上，吉利旗下有15家企业专利数量大于十五个。
2023汽车行业人力资源管理薪酬对标报告
2023汽车行业人力资源管理薪酬对标报告2023汽车行业人力资源管理薪酬对标报告一、引言本报告旨在对2023年汽车行业人力资源管理薪酬进行对标分析，为相关企业提供参考数据和分析结果。
通过对业界薪酬水平、员工福利待遇、培训发展以及人才招聘等方面进行综合分析，帮助汽车行业企业合理制定薪酬策略，提高人力资源管理水平和员工满意度。
二、行业整体薪酬水平分析1.行业薪酬趋势•2023年汽车行业整体呈现逐年稳步增长的趋势，预计薪酬水平将保持增长态势。
•行业工龄、职级和地区差异会对薪酬水平产生明显影响，需根据具体情况进行灵活调整。
2.薪酬结构•以基本工资和绩效奖金为主要组成部分，占比分别为70%和30%。
•部分企业考虑引入股权激励计划，以吸引和激励优秀人才。
3.行业各职位薪酬水平•CEO、高级管理层和技术研发团队的薪酬水平较高，相对稳定。
•销售团队和生产制造岗位的薪酬水平受市场波动和工作绩效影响较大，需灵活调整。
三、员工福利待遇分析1.健康福利•提供全面的医疗保险和体检福利，满足员工健康需求。
•部分企业建立健康管理系统，促进员工健康生活方式的培养。
2.福利补贴•提供通勤补贴、餐饮补贴、住房补贴等福利，提高员工生活品质。
•部分企业提供子女教育和托育福利，关注员工家庭需求。
3.休假制度•提供带薪年假、探亲假、病假等福利，帮助员工平衡工作与生活。
四、培训发展分析1.内部培训•建立完善的内部培训制度，提供岗位培训、技能培训和管理培训等。
•培训内容紧密结合企业业务和员工实际需求，提高员工专业素质。
2.外部培训•鼓励员工参加外部培训课程和研讨会，拓宽知识视野和技能水平。
•提供资助和灵活调整工作安排，鼓励员工积极参与。
五、人才招聘分析1.招聘渠道•多渠道招聘，包括在线招聘平台、校园招聘和职业介绍机构等。
•针对不同职位设置具体招聘渠道，提高招聘效果和人才匹配度。
2.招聘要求•依据具体职位需求制定招聘要求，清晰明确。
•引入面试和评估流程，全面考察应聘者的能力和潜力。
对标管理在汽车行业中的应用
FRONTIER DISCUSSION | 前沿探讨对标管理在汽车行业中的应用赵召勇 王立星浙江吉利新能源商用车集团有限公司 浙江省杭州市 311228摘 要： 本文从汽车产品开发的压力出发，阐述对标管理的必要性。
说明了对标的含义以及内容，并从工程研发的角度，详细的阐述了对标管理的开发流程及其输入/输出对应关系。
从公司运营的角度，阐述了对标管理能力建设的必要性及其建设的内容。
以产品拆解对标为例分析了对标的过程，以VA/VE为例阐述了对标管理的价值。
最后阐述了对标管理是体系化、系统化、全员化、常态化的工作，并关系着企业的竞争力强弱。
关键词：对标 VAVE 价值工程 体系流程1 前言国外主流车企已发展超百年，我国汽车行业从最初的完全引进，到自主车企的创立，再到近几年能与合资品牌一较高下。
其中，对标起了很大的作用。
向优秀的企业、产品、技术学习以提升自己，这是毋庸置疑的，特别是近些年来国内汽车市场对国外主机厂的开放力度加大、新能源新生企业的增多、车型开发周期的缩短，不论是外部的竞争压力还是内部的产品开发周期及品质提升需求，汽车产品开发的压力越来越大，更需要通过对标以提升企业运营及产品开发能力。
2 概念与范围Benchmark简称BM，主体为对标分析与管理。
最早是由美国施乐公司在1979年首次提出，从成本、周期、价格等方面，制定出明确的衡量标准，旨在快速改善企业经营绩效[1]。
对标管理是本企业以同行业内的领先企业作为标杆对象，从企业管理的各个方面与之对比、分析，通过学习标杆的长处来弥补自己的不足，从而到达追赶甚至赶超标杆企业，以期不断追求优秀业绩的良性循环过程。
对标具有如下特点：过程复杂、内容多样、参与广泛、体系支撑、长期存在、循环滚动。
从工程开发的角度，狭义的对标主要针对产品结构与性能进行工作的开展，广义的对标还要包含成本、质量、工艺、重量、气味等。
跳出单纯的工程开发，一个实体类企业的对标管理内容，还包含：产品线规划对标，可分解为现有产品对标、未来产品线规划对标、对应的未来人力资源与组织架构匹配对标等；研发能力的对标，可分解为能力层级分配对标、组织职能完备性对标、试验/软件等条件对标、技术创新能力与激励对标、技术传承能力对标等；生产制造类对标，可继续分解为产线柔性能力、质量检验能力、快速修复能力、单日产量等；售后能力对标，可分解为售后点分布对标、响应速度对标、单次修复时间对标、索赔率对标等；从企业运营的角度，对标还可分为薪酬福利对标、品牌力对标、企业竞争力对标、企业文化对标、员工发展路径对标、体系流程及知识库对标等[2]。
汽车零部件行业对标报告范文
汽车零部件行业对标报告范文一、引言汽车零部件是指用于组装汽车的各种部件和零件，它们对于汽车的性能、安全和舒适度起着至关重要的作用。
随着汽车行业的迅猛发展，汽车零部件行业也呈现出蓬勃的发展态势。
本文将对汽车零部件行业进行对标分析，旨在揭示当前汽车零部件行业的发展现状和趋势，为相关企业提供参考和借鉴。
二、行业概述汽车零部件行业是指生产和销售汽车零部件的产业，包括发动机、底盘、传动系统、电器系统、车身外观等。
汽车零部件行业作为汽车产业链的重要组成部分，不仅对整车制造企业的供应链管理和产品质量有着重要影响，同时也直接关系到汽车的性能、安全和可靠性。
三、国内汽车零部件行业对标分析1. 市场规模根据统计数据显示，当前中国汽车零部件行业市场规模巨大，年销售额超过千亿元。
随着汽车消费市场的扩大和汽车产业的升级换代，汽车零部件市场仍然具有较大的增长空间。
2. 产业集中度中国汽车零部件行业的产业集中度相对较低，市场份额主要由少数大型企业垄断。
这些大型企业拥有先进的生产设备和技术优势，具备较强的研发能力和生产能力。
3. 技术水平中国汽车零部件行业的技术水平整体较低，尤其是在高端零部件和关键零部件方面，与国际先进水平还存在差距。
因此，提升技术水平是中国汽车零部件行业发展的关键。
4. 品牌影响力在汽车零部件行业中，一些知名品牌具有较强的市场竞争力和品牌影响力。
这些企业通过不断提升产品质量和技术水平，赢得了消费者的信赖和市场份额。
四、国际汽车零部件行业对标分析1. 市场竞争国际汽车零部件行业的市场竞争非常激烈，各大企业通过不断创新和提高产品质量来争夺市场份额。
同时，国际市场对高端零部件和绿色环保型零部件的需求也在不断增长。
2. 技术创新国际汽车零部件行业注重技术创新和研发投入，在高端零部件和新能源汽车领域取得了显著的成果。
技术创新是提升企业竞争力和实现可持续发展的关键。
3. 环保要求国际市场对汽车零部件的环保要求越来越高，对低排放、低能耗、高效节能的零部件需求增加。
长安汽车分析ppt
长安汽车 介绍
一、公司概况 三、企业理念 四、品牌构架 五、环境分析 七、品牌推广 八、销售服务 九、企业现状 十、发展计划
公司概况
重庆长安汽车股份有限公司，简称长安汽车或重庆长安， 为 中国长安汽车集团股份有限公司旗下的核心整车企业，1996年在 深圳证券交易所上市，A股代码000625，B股代码200625。
环境分析
宏观环境
IMF预计中国增长9.6% 高盛预计中国增长10% 成熟的市场经验，汽车普及阶段 汽车增幅是GDP的1~2倍 世界汽车市场进入严重的危机 中国汽车市场的压力是世界环境和中国发展模式调整的 共同体现 消费税调整后的微车高增长尚不代表小排量车压力化解 自主品牌的发展恶化
政策环境
购置税优惠政策取消 汽车下乡政策可能会取消 节能惠民政策继续宣传单车优惠
3.大力提升品牌竞争力。一是打造一批经典产品，迅速成功投放 市场。二是加强品牌研究、品牌培育推广、提升品牌形象。三是积 极向中高端轿车市场进军，提升公司品牌溢价能力。
发展计划
自主创新 合作共赢 品牌发展 国际提升
战略方向
未来三 年以节 能环保 和新能 源汽车 为突破
对标分析报告
——太原市与西安市进行比较按照中共太原市委九届七次全会精神和太原市科技局党组安排，全面开展与中西部省会城市的科技工作“对标”活动，通过找差距、定目标、寻路径，营造学习先进、赶超先进的浓厚氛围，努力推动太原科技事业再上新台阶。
下面就以西安市为对象，在企业自主创新能力、科技资源整合和创新要素集聚、体制机制创新政策措施等方面找出差距，分析原因，提出赶超的建议和措施。
创新型城市建设是衡量一个城市或者地区自主创新能力、科技支撑引领作用、经济社会可持续发展水平、区域辐射带动作用的关键指标。
2022 年，西安市与太原市先后被科技部评选为国家创新型城市试点，根据科技部创新型城市建设监测评价指标，对目前西安市与太原市的具体科技指标进行比较(见下表)。
研究与试验发展 (R&D ) 人员折合全时当量就业人员指标值 大专及以上学历 就业人员指标值 研究与试验发展 (R&D ) 经费 支出 GDP指标值地方财政科技拨款 地方财政支出1- 1 每万个劳动力从事 R&D 人员数量(人年/万人)1-2 万名就业人口中 受过高等教育人数所 占比重(%)1-3 全社会 R&D 投入 占 GDP 比重(%)1-4 地方财政科技拨 款占地方财政支出的人年万人 人年/万人 万人 万人 %万元万元% 万元 万元44352.3462.5 95.9 70.8 462.5 15.31323902.9272408004.86 38080 276850210821.1167.3 64.7 51 167.3 30.53340001545240 0 2.2 37219 1599065比重(%)2- 1 企业R&D 投入占企业销售收入的比重 (%)2-2 消化吸收费用支出占技术引进经费支出的比重(%)2-3 企业中拥有研发机构的企业所占比重 (%)2-4 高新技术企业占企业总数的比例(%)3- 1 百万人口发明专利授权数(件/百万人)3-2 百万人口技术市场成交额(万元/百万人)3-3 百万人口拥有的有效商标注册量(件/ 百万人)3-4 拥有国家级自主创新产品和国家级新产品数量(个)4- 1 高技术产业产值占工业产值的比重(%)4-2 生产性服务业产值占服务业产值的比重(%)4-3 本年度污染物变化率(%) 指标值规模以上工业企业研究与试验发展 (R&D)经费内部支出规模以上工业企业主营业务收入指标值大中型工业企业消化吸收经费支出大中型工业企业技术引进经费支出指标值大中型工业企业有科技机构的企业数大中型工业企业数指标值高新技术企业数规模以上工业企业数指标值当年发明专利授权数本地区常住人口指标值当年技术市场成交额本地区常住人口指标值累计有效商标注册量本地区常住人口指标值国家自主创新产品国家重点新产品高技术产业产值规模以上工业总产值指标值生产性服务业增加值第三产业增加值指标值本年度主要污染物排放量上一年度主要污染物排放量%万元万元%万元万元%个个%个个%件万人件/百万人万元万人万元/百万人件万人件/百万人个个万元万元%万元万元%吨吨1.38417263238452001.754298.71641.1261.915819083.2483113142.71121843.5133356000843.542205.123078843.527369032442114002468270017.156883001468950038.7194402193223.62.330390016022001.955401070052371033611448423.6438426.8102.678716426.818443.38568426.82022.5321002748.415668103.86.47179887838600085.6157427.71、科技创新投入不足科技创新投入包含从事科技人员数量、素质，科技经费投入比重， 地方财政支出等多方面指标，近年来，我市现在科技投入不断加大， 对于科技创新起到了积极的促进所用。
国内主要汽车企业产能布局及规划对标分析
国内主要汽车企业产能布局及规划对标分析2015年是2013年以来汽车市场快速发展后产能扩张的主要释放年份，中国汽车市场的产能利用率进一步降低，虽然合资品牌工厂的密集投产使得结构性产能过剩得到缓解，但自主品牌的产能利用率逐年降低。
概要据统计，中国的汽车产能在2014年末已经达到3681万辆，2020年将增加至5824万辆。
其中，在产能扩张中发挥拉动作用的乘用车的产能在2014年末达到2503万辆，到2020年预计将增加至4046万辆。
紧随乘用车之后的微型车（包括交叉乘用车和微型货车）的生产能力到2020年预计将从2014年末的469万辆增加至703万辆。
另一方面，中大型商用车在产能扩建方面相对稳健。
中国汽车市场产能预测中国汽车行业的工厂投产率已经连续5年出现下降，但各汽车制造商的产能扩建项目仍在不断推进。
尤其是中国系制造商计划到2020年前增加1220万辆至3493万辆。
此外，欧系制造商计划到2020年增加产能427万辆至952万辆。
日系制造商计划到2020年增加产能207万辆至624万辆。
另一方面，近年来，国内汽车行业内对业界产能过剩的担忧愈重，因此部分汽车厂商也开始采取相应的措施。
从中长期来看，随着产能过剩的问题愈发严重，汽车行业有可能会迎来一批新的重组潮。
今后，预计中国汽车市场将会持续个位数的增长，如果不尽早解决产能过剩问题，那么民族系制造商和外资的差距还会拉大。
以下分别对国内10家主要汽车市场企业集团的产能布局及2015年销售目标做简要对标分析。
上海汽车集团从上汽在全国范围内的产能分布来看，集团初期主要围绕上海市及周边地区展开，在发展到一定规模后开始在全国范围内进行产能布局，目前已经基本完成了东部地区、北部地区及南部地区的产能布局。
但就目前来看，西北地区还欠缺承接大型乘用车产能布局的能力，社会配套、零部件配套都不完善，市场容量也相对较小，交通状况也相对较差，所以短期内依然很难引进优质整车项目。
车辆对标管理中的市场信息与竞品信
22AUTO TIMEFRONTIER DISCUSSION | 前沿探讨车辆对标管理中的市场信息与竞品信息收集途径朱艳芳 洪月琼 刘宏江 张运泰 李连豹 韦虹宁波吉利罗佑发动机零部件有限公司 浙江省宁波市 315336摘 要： 本文阐述了车辆的市场信息与竞品信息收集对于车企对标管理的重要性，详细列举了车辆对标管理中的市场信息与竞品信息的收集途径，简要说明了各信息收集途径的特点。
对各信息收集途径进行了对比，为后续车辆的市场信息与竞品信息收集工作提供了参考。
关键词：对标管理 信息收集 汽车1 引言汽车已经成为现代生活中不可缺少的一部分，在改善居民生活的同时也带来了能源、环保等方面的问题。
车企为了满足节能减排要求和应对越发激烈的汽车市场竞争，迫切需要提升自身产品竞争力并充分了解汽车市场发展趋势。
作为科学合理确定赶超目标，深入学习其最佳实践及其经验的企业管理和竞争情报工具[1]，对标管理也被广泛应用到汽车领域。
“知己知彼，百战不殆”，对市场信息与竞品信息的收集是对标管理中的重要工作。
本文将主要介绍车辆对标管理中的市场信息与竞品信息收集的几种途径。
2 对标管理概述对标分析，或Benchmarking（标杆管理），是20世纪70年代末发展的一种新型企业管理方法，其主要思想在于不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，将本企业的产品、服务和其它业务活动过程参照最佳做法进行模仿和创新，使企业在现如今以3C（Customer、Competition、Change）为主要特征的市场环境中，不断获得新的市场竞争力[2]。
市场信息和竞品信息与对标管理有着密切的关系，在对标管理中起到寻找和明确战略目标与对标内容的作用，为车企科学选择标杆对象和了解行业发展水平提供有力支撑，是企业重要的战略资源。
因此，准确地进行市场信息与竞品信息收集是对标管理的基础。
3 车辆的市场信息与竞品信息收集途径信息收集的三大原则：准确性原则、全面性原则、时效性原则。
广汽传祺高端车型对标奥迪
广汽传祺高端车型对标奥迪文/本刊记者 刘回春5月份的北京车展，广汽传祺以GA8、GS8和GM8三款C级车型三剑齐发，在轿车、SUV和MPV三大领域同时完成对高端车型的布局，广汽传祺以GA8高调提出直接对标奥迪。
这被媒体视为中国品牌向上突破的信号。
中国汽车自主品长期以来受进口车及合资品牌的双重夹击，经历了艰难的发展历程，近些年来，随着自主品牌汽车生产的逐步成熟，自主品牌都在向C级高端车型冲刺，红旗H7失败之后，从较早的众泰Z700到东风A9，自主品牌对C级车的研发节奏越来越快，而就在GA8开始亮相的时候，众泰Z700已经以9.98万-15.88万的价格开售了，与此同时，东风A9也以17.97-22.97万元的价格开启预售。
C级车是目前国内所能生产的最高级别的轿车，在相关企业内也是“旗舰车型”，就中国市场而言，虽然市场变化较大，各品牌各有所长，但是无论如何都无人能撼动奥迪A6L在国内轿车市场的地位。
广汽传祺推出高端商务车型GA8，叫板奥迪A6L，我们对比众泰Z700、东风A9、GA8、A6L四款车型，看看广汽传祺的底气到底在哪里，能否真的同奥迪A6L相提并论。
产品质量对比奥迪在品质和质量把控方面，立足最高标准。
奥迪的质量保证体系坚持“全员全过程”理念，要使质保覆盖一个产品从开发到采购、生产再到售后的整个生命周期。
在这个体系中，质量基本技能培训基地无疑发挥着极为关键的作用。
质量基本技能培训基地，结合了奥迪生产过程的特点，是继德国狼堡、美国查特努加后全球第三个、亚洲第一个按照德国大众康采恩标准建设的质量基本技能培训中心。
奥迪产品有着3年不锈蚀，12年不锈穿的承诺。
油漆质保部门会对每一处车身油漆涂层实施最严酷的考验。
比如涂层网格切痕试验，检验人员用多刃刻刀对涂层横竖切割，观察网格切痕交叉点的涂层剥离情况。
防石击性能试验则用高速飞行的钢珠对车身表面涂层进行喷射，模拟碎石子高速撞击到车身时的情形。
每一批生产的白色车身都要历经这样的严酷考验，合格后方可装车生产。
中国一汽全面预算管理体系
国企管理2023.198一、实施背景从国际形势看，全球经济发展环境的复杂性、严峻性、不确定性上升，对全球供应链体系的稳定性造成了重大影响，进一步推高了大宗商品价格，制造业成本持续上升，盈利空间持续压缩。
从国内形势看，经济发展所面临的需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力突出，在全球经济一体化、大数据+智能化等潮流的推动下，异业竞争不断加速，企业间竞争进一步加剧。
从汽车行业发展情况看，“十二五”期间国内汽车市场年均增速达到8.6%，“十三五”期间由于芯片供给短缺、疫情反复等因素的影响，国内汽车市场总量年均下滑1.1%。
同时，随着产业变革的不断深化，汽车市场竞争和品牌淘汰进一步加剧。
（图1）面对“VUCA ”时代，中国企业要具备更深的洞察、更快速的反应能力，制定并实施具有前瞻性的发展战略。
而全面预算管理作为企业战略落地的重要工具，也要与时俱进、不断优化。
企业在实施全面预算管理过程中，更要创新思维、精益管理，对全价值链、全生命周期、全要素进行深化变革与管理创新，让预算管理与生产经营充分融合、系统联动，真正将全面预算融入生产经营管理全过程，做到无预算不决策、无预算不投入、无预算不支出。
为了充分发挥全面预算对生产经营的指导作用和对经营管理的价值挖掘作用，有效应对严峻复杂的国际形势和日益激烈的国内市场竞争，中国一汽重点围绕预算的柔性化、精细化、精准化、深度化、数智化（“简称五化”）进行大胆创新与实践，形成了具有中国一汽特色的“152”全面预算管理创新体系。
一是实现了资源配置柔性化。
通过建立契合经营实际、适时动态调整的弹性资源配置机制，突出资源投入产出比，避免低效无效资源投入。
二是实现了成本管理精细化。
通过建立全方位、精细化的预算管理标准体系，对所有成本费用标准实施常态化“四问”机制，即有无标准、有无执行标准、标准是否先进、标准是否数智化，突出更精细化的成本费用控制。
三是实现了风险识别精准化。
通过构建多场景、多要素经济预测及分析模型，深入洞察环境变化，精准识别机会与风险，制定有效应对策略。
汽车开发设计中的样车对标技术
汽车开发设计中的样车对标技术甄娜【摘要】样车对标(Benchmarking)作为整车开发设计中的重要技术,可以为新车型的研发提供各类设计参考和数据依据.对标流程的规范化和对标数据库的建立是我国汽车行业目前所面临的重要任务.该文以规范化的对标流程为基础,重点介绍了整车静态分析、整车动态分析及整车的拆解与检测3个阶段的对标内容,并依据对标输出物建立对标数据库,为整车开发项目提供了更加高效的数据平台.【期刊名称】《汽车工程师》【年(卷),期】2016(000)012【总页数】4页(P49-52)【关键词】Benchmarking;流程;数据库【作者】甄娜【作者单位】中国第一汽车股份有限公司天津技术开发分公司【正文语种】中文国外样车对标（Benchmarking）技术已经发展了好多年，并且达到了相当高的技术水平。
各大汽车企业对汽车对标分析都给予了相当大的投入，同时一些专门从事汽车对标分析的公司也应运而生，他们依靠建立一套相对完善的对标流程可以在很短的时间内完成对1辆整车某些方面全部数据资料的采集，并制作成数据库提供给各家汽车公司，众多世界级汽车公司都已经成为此类数据库的用户，以提高自身的研发质量、降低成本及缩短研发周期。
由于国内的汽车工业起步较晚，汽车的样车对标分析工作正处在初步阶段，在对标流程、对标技术成熟度、对标规范体系的建设及对标知识的管理与应用方面还存在着很大的差距。
基于此，文章以规范化的对标流程为基础，对Benchmarking技术进行了分析研究。
1 Benchmarking规范化流程汽车企业在研发新的自主车型时，需要通过市场调研确定开发目标，并参考市场上销量比较好、技术比较成熟及具有一定竞争力的车型。
通过对该样车的评价测量和拆解分析，得到该车的相关参数及优势与劣势的相关信息，为自主车的研发设计提供各类参考和数据依据，确保新研发的车型具有足够的市场竞争力。
样车对标流程，如图1所示。
新车型开发目标定位后，项目组根据研发对标需求，向公司相关部门申请采购参考样车，同时成立Benchmarking小组。
汽车对标实施方案
汽车对标实施方案随着汽车市场的竞争日益激烈，汽车对标已经成为了汽车制造商们竞争的重要手段。
对标是指企业通过对竞争对手的产品、服务、管理等方面进行分析比较，以便找出自身的差距和不足，进而采取有效措施提高自身的竞争力。
下面将就汽车对标实施方案进行详细介绍。
首先，汽车对标的第一步是明确对手。
在进行对标之前，企业需要明确自己的竞争对手是谁，这样才能有的放矢地进行对标分析。
企业可以从市场份额、产品定位、品牌形象等方面来确定自己的竞争对手，然后对他们的产品、服务、市场策略等方面进行深入比较。
其次，对标分析是汽车对标的核心环节。
对标分析需要全面、深入地了解竞争对手的产品特点、市场表现、品牌形象等方面。
通过市场调研、用户反馈、产品测试等手段，收集竞争对手的相关数据，进行客观、全面的分析比较。
这样可以找出自身的优势和劣势，为制定对标实施方案提供依据。
然后，制定对标实施方案是汽车对标的关键步骤。
在对标分析的基础上，企业需要制定具体的实施方案，包括产品升级、服务优化、营销策略等方面。
实施方案需要具体、可行，能够有效地提升企业的竞争力。
同时，实施方案需要与企业的整体战略、发展规划相一致，确保对标工作的顺利进行。
最后，对标实施需要全员参与，形成持续改进的氛围。
汽车对标不是一次性的工作，而是一个持续改进的过程。
企业需要建立对标工作的长效机制，让全员参与到对标工作中来，不断地进行对标分析、制定对标实施方案，并及时调整和改进。
只有形成持续改进的氛围，才能使企业始终保持竞争力。
综上所述，汽车对标实施方案是汽车制造商提升竞争力的重要手段。
通过对标分析、制定实施方案，并形成持续改进的氛围，企业可以不断提高自身的竞争力，赢得市场份额，实现可持续发展。
希望本文对汽车对标实施方案有所帮助。
汽车竞品对标分析报告
汽车竞品对标分析报告1. 引言在当今汽车市场的竞争激烈环境中，了解竞争对手的产品和市场表现对于制定有竞争力的商业策略至关重要。
本文将针对某汽车公司的竞品进行对标分析，通过比较竞争对手的关键要素和特征，为该汽车公司提供有关市场定位和产品策略的参考意见。
2. 竞品选择在选择竞品时，我们要根据目标企业的市场定位和目标客户群体来确定竞争对手。
我们选择了以下几个与目标企业竞争激烈的品牌：1.奥迪2.宝马3.奔驰4.沃尔沃5.丰田3. 竞品分析3.1 市场占有率首先，我们需要了解竞争对手的市场占有率。
根据最新的市场调查数据，以下是各竞品在目标市场的市场份额：•奥迪：20%•宝马：18%•奔驰：15%•沃尔沃：10%•丰田：8%从市场占有率数据可以看出，奥迪在目标市场上处于领先地位，其次是宝马和奔驰。
沃尔沃和丰田的市场份额相对较低。
3.2 产品特点比较接下来，我们将比较竞争对手的产品特点，以了解各品牌的差异和亮点。
•奥迪：奥迪以豪华与高性能著称，其产品线包括轿车和SUV，在科技和驾驶体验方面有一定的优势。
•宝马：宝马也以豪华与高性能车型著称，其产品线涵盖了轿车、SUV 和跑车，注重动力和驾驶乐趣。
•奔驰：奔驰注重舒适性和豪华感，其产品线包括轿车、SUV和豪华轿车，尤其擅长豪华轿车领域。
•沃尔沃：沃尔沃以安全性和环保性能著称，其产品线主要包括SUV 和轿车，强调舒适性和环保。
•丰田：丰田以可靠性和经济性著称，其产品线涵盖了轿车、SUV和混合动力车型，注重燃油经济性和耐用性。
通过对竞争对手产品特点的比较，可以清楚地看到各品牌的差异化定位和核心价值主张。
3.3 市场定位除了产品特点比较，我们还需要了解竞争对手的市场定位。
以下是各竞品在目标市场上的市场定位：•奥迪：奥迪以高性能和豪华为市场定位，主要面向追求驾驶享受和品牌形象的消费者。
•宝马：宝马将其品牌定位为提供豪华和乐趣的汽车制造商，吸引追求驾驶激情和品味的消费者。
目前在华设立研发机构的汽车零部件企业
主要汽车饰件供应商研发能力
国外著名汽车零部件制造商在研发费用方面投入很大。德尔福集团每年的研 发费用都在 16 亿美元以上，平均每 2-3 个工作日就有一项发明，平均 10 天产生 一项专利。研发费用的高投入保证了德尔福产品的高科技含量并大幅度增加了其 产品的附加值。法雷奥、博世及电装等，年均研发费用占其销售收入比例都在 6%以上，每年的研发费用相当高。从专利拥有量可以看出这些公司的技术积累程 度和研发的根基：博世公司专利总数为 8394 个，电装 7194 个，法雷奥 3927 个，李尔 3400 个，德尔福 1255 个。高额的研发费用为这些零部件巨头不断开发 新产品、不断提升产品科技含量，并最终保持其在全球市场的领先地位及长期的 综合发展，提供了有力的技术支持。
追踪技术动态，定题情报调研
1
跨国零部件供应商研发在中国
¾ 博世：世界第 1 大零部件供应商 ¾ 德尔福：世界第 2 大零部件供应商 ¾ 天合：汽车安全系统全球十大供应商 ¾ 目前在华设立研发机构的零部件企业 ¾ 跨国零部件企业在华设立研发机构的影响
主要汽车饰件供应商研发能力
¾ 美国李尔 ¾ 加拿大玛格纳（英提尔） ¾ 美国江森自控 ¾ 法国佛吉亚 ¾ 美国德尔福
延锋伟世通技术中心办公室
追踪技术动态，定题情报调研2¾来自德尔福：世界第 2 大零部件供应商
尽管去年已在美国申请破产保护，但德尔福在中国的业务却如日中天，现拥 有 14 家零部件制造工厂，总投资超过 4.5 亿美元，生产 40 多个大类的产品。自 1994 以来，德尔福在中国以年均 24%的增长率快速发展。德尔福中国科技研发中 心于 2005 年 7 月开始运转，止到 2005 年 11 月，在中心工作的工程师和支持人 员 450 人，预计 2009 年达到 1500 人，工程能力涵盖电子与安全系统、动力与底 盘系统、转向系统以及热工与内饰系统，将为中国本土及全球客户开发零部件， 提供应用系统工程支持。中国科技研发中心将成为德尔福全球最强的也是增长最 快的研发中之一，德尔福整个亚太区将来的成长将和这个研发中心息息相关。德 尔福还和同济大学设立德尔福奖学金，和清华大学，会同国际汽车工程师学会 （SAE）建立清华大学汽车研究所全球知识中心。
对标分析
研发中心
北方研发中心：北京 南方研发中心：深圳 华东研发中心：上海 亚太研发中心：新加坡
服务资源
员工：7000多人 咨询实施顾问：800多人 研发工程师：1500多人 合作伙伴：2400余家 营销、服务及伙伴服务网络 覆盖中国221个城市和地区
主要产品 主要产品集中于内外 饰件、汽车电子电器 附件和金属件三大汽 车零部件领域 组织架构 宁波华翔拥有在宁波、 上海、长春、南昌等 17家全资、参股或控 管理现状 宁波华翔管理相对粗放，
P17
我国汽车零部件行业的机遇和挑战
• 产品技术含量低，自主研发能力差
挑战
• 企业生产规模小，经营管理水平有待提高 • 跨国巨头投资力度继续加大，竞争压力不断加大
• 良好的政策和投资环境
机遇
• 廉价的劳动力成本和广阔的市场潜力优势 • 国外著名大型零部件企业对我国企业全方位的持续带动效应
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技术合作伙伴
管理咨询合作伙伴
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金蝶EAS ：创造无边界信息流
突破 发展边界
更敏捷的应变能力
金蝶EAS
创造无边界信息流
突破 垂直边界 突破 水平边界
更清晰的业务洞察
更全面的互联互通
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40.0%
30.0% 20.0% 10.0% 0.0%
37.5%
35.0%
35.0%
16.7%
20.8% 20.0% 15.0% 12.5% 10.0% 8.3% 10.0%
北汽集团发展战略分析(ppt 33页)
中国市场发展的趋势：在未来行业的整 合中，兼并重组将可能帮助北汽迅速形成 更大的规模
北汽发展的要求：我们需要用有挑战
北汽发展的趋势：在2010年实现180万
性的目标来激励我们的员工
台产销的基础上，北齐的发展速度将进一
步加快，300万台世界下去的一个台阶
北汽控股需要建立明确的进入世界前十位及成为大型跨国公 司战略愿景
领先品汽牌车企业的特性份自额有和，多能在个力新品市牌场，获按得行增业长和市场进
行整合
广泛的产品范围，覆盖全球销售
产品
额的95%以上
全球生产网络，本地供应和交互
生产
运输之间的平衡 定义精确的业务流程和支持IT，
实现全球运营和与合作伙伴的信
流程
息交换 “拥有全球经验”的资深团队，
跨国管理人员担任高层
人才
产品网络-或地理为中心的联盟 和合资企业
推动并领导新能源（如混合动力、
合作
燃料电池和替代能源）地发展
伙 技术伴
积极进入海外市场 积极进行自主品牌的开发
对北 汽的全盘启考示虑产品战略，进行产品整合
进军海外时统筹生产网络 建立现代化管理流程，各职能部门须建立
相关管理流程 建立合理的组织架构、人才聘用及激励机
全球在思维和文化方面？
全球在整体规模与其他公司比较
方面
数量上，全球前十位在销售额和
收入方面
性质上，全球前十位在领导能力
和影响力方面
是否有联盟和合资企业？
主导地位的国内公司
——假定2015年全球汽车市场为7000万辆
——中国市场为1900-2000万辆
——由于拥有国家和地方地支持，北汽并购了部
分国内汽车企业
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中国10大汽车企业对标分析一、报告目录1、前言2、战略PK1)昌河股份2)金杯汽车股份有限公司3)上海汽车股份有限公司4)天津一汽夏利汽车股份有限公司5)一汽轿车6)东风科技7)亚星客车8)江铃汽车9)福田汽车10)长安汽车1、前言本文将试图通过对汽车行业的10家上市公司的盈利模式，产品结构；公司层战略、竞争战略、职能战略的表述；重要财务指标；主要客户类型的演变等指标进行对标分析，得出汽车行业10大企业的各自增值环节的异同之处。
2、战略PK公司层战略2001年：纵向一体化。
公司拥有完整的产、供、销体系，面向市场、自主经营。
2002年：纵向一体化。
公司拥有完整的产、供、销体系，面向市场、自主经营。
2003年：纵向一体化。
公司拥有完整的产、供、销体系，面向市场、自主经营。
竞争战略2001年：集中成本。
2002年：有新产品开发，但仍然是集中成本战略。
2003年：继续完善集中成本战略。
职能战略2001年：第一，全面主推“北斗星”，形成新的经济增长点；第二，规范昌河汽车市场，实行区域销售“一省一策”的战略，保持了昌河汽车价格的相对稳定；第三，强化人员管理、基础管理，建立激励机制，采取切实措施降低销售费用，降本增效。
第四，建立“4S”管理的销售模式，全面提升服务质量，树立以客户为中心的服务理念和思维方式。
2002年：公司将继续下大力气推出满足市场需求的车型，在营销模式方面，根据各地不同情况，加快营销网络的建设，在人才培养上，对内和科研院所联合办学培养人才，对外公开招聘高级专门人才加盟，为公司的发展提供人才支持。
2003年：公司将在新的一年里，加大研发力度，加强质量工作，完善营销网络调整营销策略。
在管理方面，加快改革创新步伐，在人才建设方面，加强人员岗位培养，在用好现有人才的基础上，加大人才的吸引和招聘力度。
分析与结论:昌和股份公司的赢利模式为: “相对市场份额模型”, “经验曲经模型”, “地域市场模型”结合价值链来看，我们也可以叫它“喇叭裤模型”。
公司一方面试图通过纵向一体化来降低成本,另一方面通过加强销售力量和新产品的开发来扩大销量。
（2）金杯汽车股份有限公司公司层战略 2001：纵向一体化/多元化2002：改进多元化/纵向一体化2003：完善多元化和纵向一体化竞争战略 2001：低成本，差异化2002：继续低成本，进一步差异化2003：完善低成本和差异化职能战略 2001：加强管理，努力降低经营成本，增强公司实力，抓住入世机遇，抓好体制创新、结构创新、技术创新和管理创新2002：加速下属公司的改制工作，不断转换机制，完善奖惩制度，强化管理，逐步解决冗员过多的问题，加强老产品的改造力度、不断推出新产品，在巩固现有市场的基础上积极拓展新的市场。
一方面强化财务管理，积极与有关银行进行洽谈，另一方面公司不断整合资产、加强应收款项的回收力度2003：公司坚持以发展为主题，以提高效益为中心，实施结构调整，加强管理，加大产品研发和市场开发的力度。
1、强化整车的龙头作用，树立新形象2、加大引资力度，推进合资合作3、加大市场开发力度，拉动产销增长4、加强产业链成本的控制，清理应收账款5、做大做强零部件产业6、加强人才引进和员工素质的提高7、加强管理，推进制度建设，建立良好的运行机制。
分析与结论:金杯汽车的赢利模型为: “周期利润模型”, “地域领先模型”, “相对市场模型”, “新产品利润模型”.结合价值链来看，我们也可以叫它“火树银花模型”。
公司一方面试图通过纵向一体化来降低成本，一方面又利用自身优势，积极开展各项业务。
就如同我们见过的“火树银花”。
公司层战略2001年：纵向一体化自主品牌整车2002年：纵向一体化自主品牌整车2003年：纵向一体化自主品牌整车竞争战略 2001年：差异化(技术先进,规模经营)2002年：成本领先(性价比高) 差异化(技术先进,规模经营)2003年：成本领先(性价比高) 差异化(技术先进,规模经营)职能战略 2001年：1用户满意工程,形成质量快速反馈机制，不断努力实现“零缺陷产品、零缺陷服务”的目标。
2全面创新工程即从高技术含量、高附加值高利润产品着手，加快产品结构调整，增加开拓市场力度；深入开展管理创新3持续增加降本增效力度4•加大资产经营的力度，做好配股募集资金的投向项目的建设工作，对完成项目争取及早产生效益成为企业利润新增长点；5创寻求新的投资项目，做好汽车主营业务的延伸6全球经营工程。
7人本管理工程。
8增强开拓市场的力度。
9增强降本增效力度。
加强成本控制，可比产品成本再下降5％10增强优质服务力度11增强前瞻性研究力度。
结合企业实际，充分合理地利用政策资源。
2002年：1深化用户满意工程围绕多品种生产，强化用户质量管理中心功能，完善“三A一免”标准的考核体系，通过ISO16949质量认证2推行项目经营负责制，建立以成本管理为中心的生产经营管理信息共享平台和数据库。
3推进全球经营工程,开拓国内市场、售后服务市场和国际汽车企业稳定供应商市场；4筹建国级变速器技术开发中心5选择引进国内外战略合作伙伴，推进产品结构和企业结构的重组；6以国内整车生产企业和市场为导向，积极探索和推进“产地销”，实行低成本扩大国内市场份额，并选择战略合作伙伴，积极推进汽车零部件生产出口基地建设7建立成本研究小组，对全部产品按照国际FOB价，制定企业生存性目标成本和进取性目标成本五年计划。
2003年：1以从点到面推进“人人成为经营者”管理模式为抓手，核心业务做大、做强2加大产品营销力度，提高市场占有率3加快企业的经营改制步伐，探索经营者持股经营等多种形式的激励机制；4推行战略成本，从全球经济一体化角度出发，为实现产品成本达到FOB价的90％作为生存性目标和达到FOB价的70％作为进取性目标打基础，5并进一步推进“用户满意工程”；6加强人力资源管理，构筑人才高地；7加快企业的信息化建设，坚持以信息化带动工业化，构建公司及下属企业产品开发、生产管理、采购销售等系统的信息链；8加快国家级技术开发中心的建设，提高自主开发能力，提升公司综合竞争力。
分析与结论:1）大额交易模型，该公司目前以为上海大众上海通用生产零配件为主，兼为国内其他生产摩托、轿车、客车的厂家提供零配件的服务，如马自达、金龙、奇瑞等，上海大众上海通用前五名客戶占有其銷售收入的85%，特別是在拥有上海大众上海通用20%的情況下，上海大众上海通用大量采用该公司的产品更加有保障，2）价值链定位模型。
目前的中国，在汽车行业，利润主要集中在总装和销售方面，因此才有参股上海大衆上海通用逐年增加3）行业周期模型，汽车行业在中国正处于行业成长期，有利于企业赢利4）相对市场份额模型，因为上海汽车拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，具有成本和定价方面的优势，较大的销售量也降低了固定成本策略:产品纵向一体化。
因上海大众上海通用所需零配件质量技术要求较国内其他厂家高，并有意识的形成自己的品牌，近期收购仪征，整个产横向一体化的链条已经形成，生产自有品牌的整车时机已经成熟，可以預见在未來的一段时期内，上海汽车公司将形成自己整车的生产能力，因零配件的供应主导权掌控在上海汽车手中，在遏制竞争对手的竞争方面，处于强势地位，有效保护现在和未来公司产品丰厚的利润。
公司层战略2001年：面向中国普通家庭，提供品质、价格、服务与国际接轨的家用轿车1市场开发战略 2产品开发战略2002年：面向中国普通家庭，提供品质、价格、服务与国际接轨的家用轿车1市场开发战略 2产品开发战略2003年：面向中国普通家庭，提供品质、价格、服务与国际接轨的家用轿车1市场开发战略 2产品开发战略竞争战略 2001年：差异化2002年：集中差异化2003年：集中差异化成本领先职能战略 2001年：1加快技改，以夏利换代轿车项目、产品开发中心二期工程改造项目和天津丰田汽车有限公司建设项目为重点2建立以财务管理为核心的公司和下属分公司间的电脑局域网，3借鉴推广应用TPS管理方式完善以成本和质量为核心的采购、物流、制造等环节的管理和考核体系积极稳妥地推进换代车国产化工作，保证强成本监控力度2002年：1建立扁平高效的组织结构2以产品创新和技术创新建设为重点将推出NBCI 型轿车以及和日本丰田公司合资生产的NBCV 型轿车，并将开发生产“世纪广场”高配置、标准配置等系列轿车以及老夏利的改进型、豪华型系列轿车，以满足消费者的需要3学习推广应用TPS 管理，推进“世纪广场”轿车国产化工作，进一步降低产品成本费用2003年：1加强营销资源网络建设，调整产品的销售结构，推出新的产品，提升品牌形象推广"亲情"式服务理念，培养消费者的忠诚度。
2降低采购成本，提高采购资源网络的竞争能力。
加大供应商整顿力度，完善采购体系的建设，重点抓好供应商的质量保证能力和供货能力3学习和推广丰田应用TPS管理，实施110计划（一分钱、一秒钟、零缺陷）4提高生产保证能力，提高设备开动率、提高涂装能力和改善物流供应等环节管理，高质量、低成本地保证全年生产任务。
5全面推行预算管理，对各单位的费用指标完成情况进行分析、考核，并与员工的收入挂钩。
分析与结论盈利模式：夏利汽车主要采用新产品独特市场战略的盈利模式天津夏利汽车不仅连续多年保持着国内出租市场占有率第一的纪录，同时也是国内家用车市场保有量最大的车型公司层战略 2001年：相关多元化2002年：相关多元化2003年：相关多元化竞争战略 2001年：集中成本2002年：集中成本2003年：集中成本职能战略 2001年：1、围绕市场，调整销售策略，使整车销量大幅增长。
2、围绕市场，加快产品开发，拓宽红旗系列产品型谱，积极规划新产品。
3、围绕市场，进行营销体系建设与管理，提高营销力，努力促进销售。
4、围绕市场，提高实物质量，稳定新老车型市场5、围绕市场，推进内部改革，提高管理效率。
6、围绕市场，加强财务管理，大力降低成本2002年：1、现有产品红旗系列轿车以市场为导向，创造性地进行决策调整，实现产销量和效益的大幅度增长。
2、更新营销理念，管理日趋理性，营销能力明显提高。
3、积极开发新产品，完成了明仕二代改进车型、CA7180AEM 双燃料车的开发，进行了CA7182 车型的试制。
4、国际合作取得突破性成功，引进先进新产品Mazda6 轿车，产品发展进入新阶段。
5、引入新思想、践行新方式，进一步推进改革，管理工作取得突破。
2003年： 1、通过调整营销策略，保持了红旗产品的销量、稳定了供销两个网络；2、新产品Mazda6快速产出，开拓了新市场，实现公司效益新的增长点；3、启动了公司新基地建设工程；推进管理进步，全面启动了资源体系的调整和强化工作，为公司跨越式发展目标的实现开创了良好开端。