KA运营管理体系简述

KA运营管理体系简述营销中心销售管理总部KA部2011年3月8日课程目的•本课程对如何进行KA运营体系管理进行了详细描述，是正确思维、优质决策的训练课程。

•通过培训，训练学员如何科学有效地掌握KA运营体系管理，做出决策、制定行动计划并实施管理•降低管理风险和决策的失误，从根本上改善团队和组织绩效。

培训适合对象：公司大区经理和相关KA管理人员及其它所有需要参与或负责KA决策制定的管理人员。

对学员的要求•不去想工作，轻松交流学习1.5小时；•不做与本次学习无关的事情，不要来回走动；•手机关闭或震动；•积极主动参与讨论和活动；•自始自终站在平等的立场参加学习；•举手并站起来用普通话交流。

课程大纲•培训课时：1.5小时•课程大纲1.现代零售渠道的概述（了解）20分2.区域现代零售渠道运营管理体系要素（掌握）40分3.现代零售渠道管理工具包及常见问题解答（查找）20分1、现代零售渠道的概述1.1 中国现代零售渠道发展状况1.2 运营现代零售渠道存在的主要问题1.3 现代零售渠道的客户分类1.4 现代零售渠道分类1.5 现代零售渠道客户的特点1.6 现代零售渠道对青岛啤酒的重要性1.7 青岛啤酒全国KA运营的现状1.8 青岛啤酒KA目前的问题与机会1.9 青岛啤酒11年运营目标使命、规划重点、策略1.1 中国现代零售渠道发展状况中国目前拥有数量众多的现代零售渠道现代零售渠道在中国的发展越来越迅速，全国KA 店已开进县级市多种业态的零售渠道同时存在成为普遍现象随着现代渠道的迅速发展，批发（流通渠道）销量占比逐步减少；生产商(供货商)为了自身发展并与渠道匹配，逐步加强了对现代渠道的管理。

1.2 运营现代零售渠道存在的主要问题渠道控制能力不强，很难做到标准的价格，导致主要客户展开大型活动时屯货并向下游销售（窜货）；单个或连锁便利业态进货渠道选择多，造成产品到达售点过程加长；供应链过长各层次的中间利润降低。

现代渠道的价格影响力：全国性KA的促销活动对连锁超市场及便利店的冲击较大；1.3 现代零售渠道的客户分类 与生产厂家的合作关系可以分为：经销商、分销商、区域特约分销商等； 运作模式可以分为：总仓配送、单店配送、混合配送；现代客户的经营位置可分为：市中心、社区、城郊结合点、郊区等；经营产品类型可分为：日化、食品、服装、小商品等；A)自选服务形式，提供购物车或篮子让顾客选购商品B)有立体高货架,用铲车搬运产品麦德龙C)主要售卖多包装甚至整件产品,采用会员制山姆会员店D)营业面积10000平米以上,有超过50辆的大型停车场,E)经营至少20种以上类别的快速流通消费产品:A)自选服务形式，提供购物车或篮子让顾客选购商品B)有可停足够数量车辆的停车场家乐福C)营业面积至少6000平米以上，设有30个以上的收银口通道沃尔玛D)经营至少30种以上类别的快速流通消费产品A)自选服务形式，提供购物车或篮子让顾客选购商品B)营业面积在2500平方米以上广州百佳C)设有15个或以上的收银口通道北京京客隆D)经营至少15种以上类别的快速流通消费产品A)自选服务形式，提供购物车或篮子让顾客选购商品B)营业面积在500-2499平方米华联C)设有5-15个收银口通道联华D)经营至少10种以上类别的快速流通消费产品A)自选服务形式,有10家及以上的连锁门店数B)营业面积小于300平方米可的C)全天24小时营业7-11D)有一台收银机84拜访频率（次/月）12128级别类别具体描述门店代表A 仓储式卖场Warehouse Club(WHC)A 大卖场Hypermarket (HPM)C便利店Convenienc e Store (CVS)B大型超市LargeSupermarke t (L-SPM)B中型超市MiddleSupermarke t (M-SPM)分类名称National Key AccountNKARegion Key Account RKALocal Key Account LKA分类目的：1清晰客户分类，为区域KA 渠道界定提供统一明确的标准；2帮助现代渠道销售人员针对每一类现代渠道系统确定工作重点；3提供统一的销售执行标准指引（拜访频率、SKU 进店组合标准与覆盖方式等）KA 专业销售渠道1.4现代零售渠道分类“企业只为细分的客户群体而服务”1社区3社区2社区4社区A大卖场B中型超市B中型超市B中型超市B中型超市C便利C便利C便利C便利1.4 现代零售渠道分类--举例1.5.1 组织架构通常以国际、国内、连锁、便利、单店结构为主通常以外资、国内大公司、合资、私人的形式投资 国际性大卖场的开业对当地连锁及便利店的冲击较大，基本上一家大卖场的开业,能够造成周边的连锁和便利门店的倒闭；1.5.2 经营价值观全国性的KA系统追求人流量的消费带动整个门店的生意增长,不太关注单品的经营利润；便利店追求的是单箱毛利而不是整体毛利；在自己经营的产品中定义销量贡献者和利润贡献者；系统资金流一旦出现问题的就会造成经销商结款不及时，乱扣款现象；1.5.3 现代渠道运营3个共性特点“羊群效应”现象，城市内几个主要KA门店引导现代渠道市场经营品种/价格体系/经营模式；“一根筋”现象,每个品类20%的单品产生80%的销量,甚至是10%的品类带来80%的销量，越大的KA门店此特征越明显。

为数极少的几个规格成为典型的“销量贡献者”，通常这几个主要产品的加价率极低甚至为负毛利，相反其他销量较低的品类只能作为“利润即费用贡献者”来定位；“整数原则”KA卖场的团购机会远远超过连锁超市及便利门店，整箱销售中，通常无论数量大小，价格都一样。

促进门店的整体销量的提升，同时品种足够多也是吸引消费者及团购单位集中购买的重要原因。

1.6 现代零售渠道对青岛啤酒的重要性现代渠道将是青岛啤酒增长率的重要来源，增长率将远高于其他渠道；08年现代渠道平均千升酒利润1491元（全年预估2亿）,KA渠道已成为利润贡献的最重要渠道；现代渠道是青岛啤酒主要的企业名片，通过在现代渠道的展示能够提升品牌形象；依托现代渠道，我们将产品深度分销到乡、镇、县；现代渠道可以让我们更快进行全国布局，成为进攻竞品市场壁垒的突破口；销量收入利润＞＞传统餐饮渠道收入销量＞＞现代KA 渠道贡献利润1.7 青岛啤酒全国KA运营的现状2008年1-12月全国现代渠道销售青岛啤酒15.2万千升，同比增长53%，完成全年预算99%；全国共开发运营经销商132家，其中专职于KA渠道经销商的数量为60家；全国KA已运营区域24个省、4个直辖市，合计112个城市，其中办事处城市60个；完成6个区域KA 组织，8个省级KA组织建设；全国推进13967家KA渠道运营。

全国KA 已运营区域已推进区域区域主要竞品24省、4直辖市、合计112城市四川新疆西藏青海重庆云南贵州陕西甘肃山西河南黑龙江内蒙河北山东江苏安徽浙江湖北湖南江西广西广东福建海南吉林辽宁北京天津上海宁夏珠江、金威、百威(广州、深圳、东莞)三得利、力波百威、哈尔滨(上海、苏州、无锡、南京)燕京(北京)雪花、哈尔滨(沈阳、大连)雪花、嘉士伯(成都)蓝带、惠泉(厦门、福州)雪花、西湖、KK (杭州、宁波)山城(重庆)广州深圳澳门香港1、数据分析、消费者调研，降低费用投产比，活动、销售命中、增加行之有效的费用管理流程2、运用奥运事件，增进消费者互动沟通，做消费者活动，培养消费者习惯全国1、产品策略不清晰，活动命中率差，费用管控不到位2、渠道、客户活动较多，缺少行之有效消费者促销、互动费用1、专业KA 团队介入协同管理，增加系统掌控能力，区分渠道，界定客户，专业现代渠道客户管理渠道2、增加KA 团队，管理覆盖，渠道维护3、降低渠道费用、适当调整价格链全国1、经销商管理渠道、系统能力弱，维护能力不足2、餐饮、KA 客户重叠，渠道重叠，价格操作方式完全迥异不同，致使渠道管理不到位3、KA 渠道毛利率偏低，经销商积极性不够经销商1、建议有客户区域全面实行属地供货；2、建立KA 架构体系，作战专业团队3、全国分销、价格、信息一致，建标准4、建立有效拜访模式，统一表单，全国统一流程管理5、建体系架构、管理对接，渠道对接6、全国从源头开始制定餐饮、KA 操作价格标准（已执行），并尽快全国渠道调价完毕7、从包装、规格、形式进行界定区分全国1、系统配货靠总部总仓运作，跨出地无人管理2、没有专业系统管理人，与餐饮渠道混合拜访管理3、合同条款产品信息、价格、分销标准参差不齐，没有全国统一标准4、没有专业团队维护，没形成格式的统一拜访管理流程5、无法进行真正意义上的全国KA 系统管理6、全国价格链设置偏差较大致使市场价格体系较混乱，易导致串货7、未与餐饮渠道界定产品、渠道、客户KA 问题1、按照中心通知精神、KA 部规划结合区域实际快速建设组织，拓宽城市、渠道宽度；2、合适人员招聘使用，增加培训与协同，提升团队过程管理能力3、统一管理工具，推行全国一体化操作全国1、组织架构不合理或无组织，区域城市推进进度慢2、KA 人员业务技能、专业度需要提高，人员计划、过程管理不到位，或渠道仍由经销商管理3、管理架构环节多，个性化多不能直线统一管理4、没有统一或相对一致的运作模式团队建议解决方案区域问题描述问题1.8 青岛啤酒KA目前的问题与机会规划重点、策略1.9.1 11年全国KA运营使命持续完善现代渠道销售运营体系，优化运作流程，推进KA业务全国一体化运营！规划重点、策略1.9.2 11年全国KA运营目标使我们销售队伍的运营能力在2011年达到国内一流水平!打造中国啤酒行业现代零售渠道最完美的店中店模式,提升市场占有率，品牌溢价能力，使利润最大化!规划重点、策略1.9.3 11年全国KA规划重点1、两个目标：完成销量21万千升、同比08年增长38% 完成利润2.3亿元，同比08年增长50% 2、两大任务：坚定不移地抓体系建设坚定不移地抓大客户发展规划重点、策略1.9.4 11年我们将通过以下方法来达成我们的目标：全面推进全国KA组织建设发展更广阔的销售区域，增加客户数，深挖渠道数量产量质量持续推进团队技能和运营能力提升不断地创新，优化客户、经销商管理体系降低渠道费用、设置合适价格链、利润率提高客户忠诚度对客户实施目标管理、合同管理、订单管理、断缺货管理，月、季分级返利激励规划重点、策略1.9.5 11年全国KA销售策略打造完善的信息数据系统，为销售决策带来依据优化产品分销结构广泛覆盖，并改良费用、价格控制 打造完美店中店，创建最佳的陈列更好地完成通路及消费者促销最优化地利用我们的资源2、区域现代零售渠道运营管理体系要素2.1现代渠道拓展管理概要2.2区域KA数据信息建设2.3区域KA生意的规划2.4现代渠道主要销售管理执行要点2.5现代零售渠道销售管理跟进与检查2.6现代零售渠道业务回顾评估现代渠道数据收集现代渠道生意规划现代渠道销售执行现代渠道业务跟进现代渠道业务回顾PDCA2.1 现代渠道拓展管理概要-管理核心要素1、有效执行2、广度覆盖3、深度分销能力、技巧与过程使用完善的销售管理工具，体现过程管理通过工具报表持续的跟进执行过程与KPI结果主管进行规范标准的跟进、回顾与辅导工作有效KPI激励执行注重与执行过程的质量更多的客户去卖寻找合适的现代渠道客户开放有可能售卖我们产品的所有现代渠道客户加大对下线现代渠道客户的开放、覆盖与管理从单纯注重销量过渡到注重现代渠道网络理顺、优化、完善单位更多产出增加适合售卖的所有产品在每个现代渠道客户的销量与产出加强产品陈列与分销支持服务终端现代渠道的覆盖服务、提高产出持续有效维护带来销量提升！2.2区域KA数据信息建设在进行现代渠道的拓展与管理之前，首先需要清楚了解当地的现代渠道客户地理分布、分销网络、大致的销量构成及潜在现代客户等数据资料。