组织行为学案例分析文档
组织行为学案例分析(共10篇)
组织行为学案例分析(共10篇)组织行为学案例分析（一）: 管理学的问题，求教。
关于组织行为学的案例分析。
谈谈你的见解，谢谢请用《组织行为学》的相关知识分析出现以下现象的原因以及你的看法和解决思路农夫养了二十只驴子，每只配了一副驮子，组成一支驮队。
驴子们每天辛辛苦苦，干着一样的活，得到相同的口粮。
一天，饭量最大的驴子对农夫说：“我每天跟别驴吃的一样多，吃不饱。
我有一个建议，让我多吃，我每次多驮东西。
”农夫想，这个建议不错，公平，而且可以提高效率。
于是开始改革。
改革步骤一：实行按劳分配，饭量根据劳动量按比例分配。
运行一段时间后，另一只驴子提议：“每天都是干完活才分配口粮，我干多了的时候，分配的口粮吃不了，可是如果控制劳动量，可能又吃不饱，不如把计算方法调过来，按前一天的饭量计算后一天的劳动量，既能吃饱，又干得有劲”。
农夫想也对。
改革步骤二：量出为入，吃多少饭，干多少活。
几天后，又一只驴子来报告：“有几只懒驴，每次故意不吃太饱，好在第二天少干活，影响了全队的整体业绩。
”农夫想，必须引入淘汰机制。
改革步骤三：建立淘汰制，以驮量为标准，一个季度排在最后五位的驴子自动淘汰。
驴子们拼命干活。
一个季度后，除五只被开除外，另有两只累死。
可是农夫发现，一个季度期间，不仅总体业绩没有提高，每只驴子的单产反而大幅度下降。
来了一只年轻的驴子，要求加入驮队。
年轻驴子说，业绩下降，主要是因为原来的驴子们年龄老化。
改革步骤四：引进七只年轻驴子。
两周后，一只老驴子来报告：“年轻驴子技术太差，工作冒进，经常出错，建议开除。
”其他老驴子附议。
农夫具体调查发现新来的驴子们确实有技术不过关，于是全部开除。
然后来了几匹马，对农夫说：“总业绩不能提高，是因为驴子只能驮。
如果有马加入，就能够驾车，效率是驴子的好几倍。
”农夫说：“训练驾车需要很长时间，会影响正常生产，你们要加入，必须先学会驮。
”改革步骤五：引进马。
业绩停步不前，农夫到别家考察，情况真如马所言，人家都已经换成了车拉。
组织行为学案例分析pdf
组织行为学案例分析pdf通过组织行为学角度分析案例案例背景：甲毕业后进入了一家国企从事行政工作，除了按照工作职责等要求，及直接上司安排的其他事情，都完成的特别好，上司颇为喜欢。
但慢慢的，甲发现公司同事按部就班，不思进取。
而且同事也都各种暗示没必要那么拼，干好干差结果都一个样。
久而久之，甲也或多或少受到影响，工作热情度不高，工作效率低下。
甲意识到这一点，不想成为温水中的青蛙，她想要有所改变。
除了跳槽，是否有其他的办法呢？问题1，甲所在的单位问题症结在哪里？问题2，如何有效解决这一问题？1.甲所在单位直观表现为员工散漫、不积极进取，而且鼓动他人消极怠工，因而该公司的问题是缺乏团队凝聚力，战斗力不强。
2.如何增强公团队凝聚力及提高战斗力，首先，要正视提高团队组织凝聚力这一重要性。
团队凝聚力是维持部门存在的必要条件。
如果一个团队丧失凝聚力，就会像一盘散沙，难以维持下去，并呈现出低效率状态；而团队凝聚力较强，其员工工作热情高，做事认真，并有不断的创新行为，因此，团队凝聚力也是实现团队目标的重要条件。
具体可供参考方法如下：1)从制度上保证为每位员工提供施展才华的舞台，做到人尽其才，使员工在工作中取得成绩，增长才干，从工作本身受到激励。
2)设定阶段性目标，结合精神、物质等多种奖励机制调动员工积极性；3)建立合理的分配制度，企业根据劳动强度、智力投资、风险责任大小、地域差异、贡献与效益挂钩，制定切实可行的工作制度，用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值，建立有功必赏、有错必纠、赏罚分明的制度。
4)尊重每位员工的民主权利，多倾听员工的意见和建议，创造机会让员工多参与部门日常决策和管理，使员工在参与过程中收到激励。
5)推行员工建议与参与制度。
通过正当渠道广泛获取员工建议及意见，提高员工积极性及工作满意度。
6)在组织内部建立和谐的人际关系，使员工感受到群体的温暖、组织的关怀。
培养良好的部门文化，使员工形成高尚的追求、高雅的情趣、良好的道德、作风，从而感受到人生的真正价值。
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析
案例一：出口贸易公司的团队建设
本案例涉及一家出口贸易公司，该公司由总公司和四个子公司组成，该公司拥有60多名员工，其中大多数员工都是销售员工，其余的则由高级管理人员和行政人员组成。
该公司正处于一个产品销售和客户服务阶段，业绩非常不错。
然而，该公司面临着几个问题:一是销售团队缺乏协作意识和凝聚力，沟通不畅，对业务过程优化能力和销售绩效也存在欠佳；二是各部门领导和员工以工作分工为主，缺乏团队意识；另外，他们也缺乏解决销售团队事务的处理技巧和沟通技巧。
为了解决上述问题，出口贸易公司采取了以下措施：
1、整理销售团队的基本情况，及时向员工讲解销售团队的理念及其在该公司的重要性；
2、强化团队精神，建立销售团队规章制度，增强其合作意识，搭建团队沟通渠道、发展团队凝聚力；
3、对管理者进行培训，结合实际情况和行业需求针对性地提高其团队管理技巧；
4、针对销售人员进行培训，提升其团队沟通能力和销售业务熟练度，提高工作质量和业绩；
5、强调团队精神，定期组织活动，更新团队销售业务知识，增强员工成就感，不断提高销售团队业绩。
经过上述措施，出口贸易公司的各项工作得到了明显改善，员工的团队意识和凝聚力也有所提升。
在后续运营过程中，他们可以更有效地完成销售任务，提升企业业绩，为继续发展奠定基础。
本案例反映出如何正确地管理组织行为，面对表面上的问题需要以实际行动落实，不断完善和改善组织管理，以达到提高绩效的目的。
《组织行为学》25个案例分析报告及参考问题详解
《组织行为学》课程综合案例〔一〕X林这一辈子X林，1949年生于中国北方一个小镇。
正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。
文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。
毕业后，在某市的一家造船厂做本钱会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。
在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果明确他最适宜做推销工作。
那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。
他喜欢这一工作，在那里干了一年半。
后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。
进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。
X林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。
有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧X。
他承受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。
下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录：心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？X林：确实是这样。
我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员终究想干什么。
这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定终究何种类型的工作或职业最适合我。
心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。
你在造船厂做本钱会计，为什么要辞掉这份工作呢？X林：首先它很烦人。
我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。
另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。
心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？X林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。
心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。
X林：我不适应那种类型的组织。
《组织行为学》案例分析 3000字原创
《组织行为学》案例分析1、起因：在人工智能取代银行柜员以前，商业银行的柜员岗通常流动率高，是最不被喜好的岗位，原因主要有以下几种：一是工作强度大、时间长；二是直面客户，服务要求高、客户素质低；三是工作环境糟糕，对身体不好；四是工作内容流程化，没有个人发展，没有一技之长容易被取代；五是相关培训、操作、会议特别多。
在这样的背景下，银行惯常将新进入的青年员工安排在柜员岗位上，以解放部分在柜员岗位上的老员工进行调岗。
而现在新进入银行的90后青年员工因个人价值观、吃苦耐劳精神、忍耐度等原因，选择主动离职的比率较高，由于人员安排青黄不接，一度造成了柜内员工紧缺，呈现出没有人员补充、没有办法调休的情况。
2、过程：当时在进行管理决策时，管理层考虑因素如下：首先，柜员人数缺少将会是长期问题，临时调动补充柜员的人员难以解决，有经验的老柜员调离岗位不会同意回补岗位，同时也没有新的人员可以补充；其次，各支行因为经办业务前台需求较大，开柜窗口及办事人员需予保证，客户以及业务办理需求首先要满足。
基于此背景，管理层制定一项新的政策，主要是针对现有人员排班的处理，领导者较为强势地要求，现有柜内人员从以前的上两天休一天的工作制度，改为上五天休两天的模式。
3、结果：此项政策一下，员工怨声载道，遭遇了少见的激烈反对，并且实名公开在工作群中对领导表达不满，更甚者有辞职、罢工等苗头出现。
4、启示：首先，这是一个失败的管理案例，首先我们分析管理失败的原因，我认为有主要原因、次要原因和导火索三个部分。
主要原因是在于柜员岗位的设置问题，因为岗位职责、工作内容以及工作环境的根本原因，以及对工作和人员的设置问题，导致工作满意度低、岗位流失率高；次要原因是因为长期在人员配置、包括人员更换、引入和机动方案上安排不合理，导致了因为人员流失而出现的青黄不接，影响开工；导火索是管理政策的下达，不近人情且掩耳盗铃，激起了员工的反感及反抗，导致组织氛围差、工作效率低下。
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析案例1：为何骨干员工要离开公司？A公司的XXX负责人XXX最近很烦恼，因为他所看重的两名骨干员工要离开公司了。
这是因为这些员工认为他们的贡献远大于回报，而公司却认为他们的成就是因为有公司作后盾，离开公司他们什么也不是。
这种僵持导致两人最终一气之下离开了公司。
这个问题涉及到激励理论，企业需要吸引和留住优秀人才才能在竞争中占据优势。
需要层次论和公平理论可以用来分析这个问题。
案例2：为什么公司领导头疼？XXX成立于1994年，创始人原先是从事电脑营销工作的。
由于与原公司的合作出现分歧，他们决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难，没有资金和场地，只有两人亲自干所有的工作。
但是经过努力，公司逐渐发展壮大，增加了员工和门市，代理了XXX的产品。
然而，公司的发展也带来了新的问题，如何管理好不断扩大的业务和人员。
这个问题需要领导者权责分明，合理分配利润，并吸引更多优秀的人才加入公司。
XXX的新任厂长XXX对于企业的管理有着清晰的思路和目标，他认为领导者的素质是企业成败的关键。
在上任后，他免掉了原来的九个正、副厂长，同时规定职工只能犯错三次，第四次就会被开除。
虽然没有实际开除人员，但是二三十个光棍汉因为实行计件工资而自动调离了企业，这也让企业的产量得以大幅提升。
这种现象说明了企业的生死兴衰和领导者的道德境界密不可分。
在当前，研究XXX现象对于搞好企业生产经营活动，提高企业经济效益有现实指导意义。
针对这种现象，一位经济学家指出，领导者的素质在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰，这不是纯经济学所能研究和解决的问题。
因此，关注并研究XXX现象对于当前企业存在亏损的情况下，具有特殊的意义。
案例：XXX创建初期，只是一家中小公司，但现在已成为世界上最大的语句制造商之一，在国际市场上占有20%的份额，在国内的占有率更达31%。
1962年，大河的总经理XXX通过讲课的机会认识了XXX的质量管理科长衫XXX，并说服XXX总经理XXX将XXX转入XXX。
组织行为学教育中的案例(3篇)
第1篇一、背景介绍A公司成立于2005年，是一家集研发、生产、销售于一体的高新技术企业。
公司初期发展迅速，短短几年内市场份额不断扩大。
然而，随着企业规模的不断扩大，组织行为学教育问题逐渐显现，尤其在团队协作方面，问题尤为突出。
二、问题描述1. 团队成员沟通不畅：A公司员工来自全国各地，地域差异导致团队成员在沟通上存在障碍。
此外，公司内部沟通渠道单一，信息传递速度慢，使得团队成员难以形成有效的协作。
2. 团队成员责任不清：由于部门职责划分不明确，团队成员在工作中存在推诿扯皮现象。
当项目出现问题时，难以确定责任归属，导致团队凝聚力下降。
3. 团队成员技能不匹配：公司快速发展，对员工技能要求不断提高。
然而，部分团队成员技能与岗位需求不符，导致工作效率低下。
4. 团队领导力不足：部分团队领导缺乏有效的领导力，无法调动团队成员的积极性，导致团队执行力不强。
三、案例分析1. 案例一：沟通不畅张伟（化名）是A公司研发部门的一名工程师，他来自南方，与北方同事在沟通上存在障碍。
在一次项目讨论中，张伟因为无法理解北方同事的意思，导致项目进度延误。
此外，公司内部沟通渠道单一，张伟的很多建议无法及时传达给上级领导。
2. 案例二：责任不清李明（化名）是A公司销售部门的员工，负责某地区市场拓展。
在一次销售活动中，由于李明与同事沟通不畅，导致活动效果不佳。
然而，在追究责任时，李明却将责任推卸给同事，导致团队内部矛盾加剧。
3. 案例三：技能不匹配王芳（化名）是A公司财务部门的员工，由于岗位需求，她需要具备一定的财务分析能力。
然而，王芳的财务分析能力不足，导致公司财务报表出现错误。
为此，公司不得不重新整理报表，浪费了大量时间。
4. 案例四：领导力不足陈经理是A公司某部门的主管，他缺乏有效的领导力。
在团队工作中，陈经理无法调动团队成员的积极性，导致团队执行力不强。
在一次项目实施过程中，陈经理对团队成员的指导不足，导致项目进度严重滞后。
组织行为学案例分析5[五篇范例]
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组织行为学案例分析5[五篇范例]第一篇：组织行为学案例分析5案例介绍与答案（本、专科共用）一、如何对案例进行分析在我们开始学习组织行为学后，大家就知道，组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。
针对这样一门理论性和实践性都很强的学科，我们在学习时只有经常结合案例来学习，才能更好地抓住要领、把握实质。
（一）案例的概念及案例教学的特点案例也叫个案或实例，是指用一定的视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。
它作为一种研究工具早就广泛应用于社会科学的技术调研工作中。
20世纪20年代起，美国哈佛商学院首先把它用于管理教学，称为案例教学法。
人们往往把案例归纳为描述评价型与分析决策型两大类。
描述评价型案例描述了解决某些管理问题的全过程，包括其实际后果。
这样留给学生的分析任务只是对其中的做法进行事后分析和评价，以便从中取得一定的经验和教训。
而分析决策型案例则只介绍了某一亟待解决的问题，由学生去分析，并提出对策。
很显然，在培养学生分析、解决问题的能力的功能上分析决策型案例要优于描述评价型案例。
案例用于教学时，具有三个基本特点：一是教学案例的内容应是真实的，不允许虚构，即具有真实性的特点。
为了保密，有关的人名、单位名、地名可以采用假名，但基本情节不得有虚假。
有关数字可以放大或缩小，但相互间比例不能改变。
二是教学案例中要包含一定的需要解决的问题，即要有一定的针对性，否则就没有学习与研究的价值。
三是教学案例必须有明确的教学目的，即具有一定目的性，要为学生提供模拟的管理情景，使学生获得锻炼与提高自己分析与解决问题的能力。
（二）案例教学的功能案例具有提供知识功能，它能使读者了解到某一国家、地区、行业、某类组织的背景知识，这是很有用的。
但案例的最主要的功能，还在于为它的使用者(教师、学员、受训对象、考生、实际工作者及其他感兴趣的读者)提供一个逼真的具体管理情景，能使他们得到锻炼与提高，案例不仅对人们个人学习有作用，而且对集体(小组或全班)学习也有重要的作用。
组织行为学案例分析组织行为学案例分析.doc
组织行为学案例分析1、陈晓辉大学毕业后如愿到一家公司从事文秘工作，按工作描述和职位说明书的要求，她每天都能顺利完成本职工作，也颇得上司的嘉许。
一个月后，小陈发现这家公司员工人浮于事，大部分人不思进取，晚来早走，对公司任何活动都漠不关心，且员工之间关系淡漠，公司老总也毫无办法。
久而久之，小陈工作热情锐减，工作效率低下。
小陈是个上进心很强的人，长此下去，终究不是个办法，该怎么办呢？她十分困惑。
［问题］C1)小王所在的公司出了什么问题？(2)请为该公司开出一剂解决问题的“良药”。
分析提示：(1)小王所在公司的员工不积极参加活动，员工之间关系淡漠，因而，该公司的问题是组织凝聚力下降。
(2)要增强该公司的组织凝聚力，应从以下方面入手：设立明确的、代表组织成员利益的组织目标。
加强组织的核心理念和价值观的宣传和培训。
加强组织成员之间的沟通，改善人际关系。
创造良好的工作环境，增强对员工的吸引力。
加强组织规范的建设。
运用激励手段引导员工的行为。
采取比较民主的领导方式。
2、小王最近离开了原来的工作单位，刚到一家规模很大的企业上班，在办公室从事文秘工作。
上司向她简单地介绍了一下办公室的工作情况，并且把她介绍给办公室的同事。
小王注意到尽管工作压力很大，但是同事们却过得非常快活, 相处也比较融洽。
她不由得暗自庆幸，从内心喜欢上了这份工作。
对于小王来说, 这一点是极为重要的，她之所以离开原来的工作岗位，有部分原因就在于原来的工作没有让她和同事们有比较多的交往机会。
记得在她被正式录用后，小王的上司曾经与她有过一次简短的会谈。
上司告诉她，她的工作效率将决定她的报酬甚至今后的加薪或晋升，因而她的绩效完全取决于自己想怎么做。
由于初来乍到，再加之对工作的喜欢，小王非常努力、勤奋，工作效率很高，颇受上司的青睐。
可是没过多久，同事们就不容置疑地告诉她，如果想与大家和睦相处，就必须按照办公室的规矩办事，并且还告诉她，她的前任就是因为工作超过了规矩，大家都对她冷冰冰的，生活得很孤独，这才离职的。
组织行为学案例分析(1)
组织行为学案例分析概述组织行为学是研究人力资源管理和组织效能的学科，旨在理解和解决组织中发生的行为问题。
本文将通过一个实际的案例分析来探讨组织行为学的应用。
案例背景假设我们的案例是一个大型跨国企业，公司总部位于美国，业务涵盖全球多个国家。
最近，该公司的一家子公司出现了一系列问题。
主要问题包括员工流失率上升、团队协作不佳、工作效率下降等。
公司高层意识到这些问题的存在，决定聘请组织行为学专家来分析和解决这些问题。
分析过程1. 问题诊断首先，组织行为学专家们对该公司进行了问题诊断。
通过面谈员工、观察工作环境和收集员工反馈，他们发现了一些潜在的问题。
a. 员工流失率上升经过调查，发现大部分离职员工离职的主要原因是缺乏职业发展机会和不满意的薪资待遇。
也有一部分员工表示他们离职是因为工作环境不友好和缺乏激励。
b. 团队协作不佳通过观察和与员工交流，专家们发现团队之间缺乏沟通和合作，造成工作流程不畅和冲突增加。
一些员工也表示他们感到彼此之间的信任度较低，不愿意与其他团队合作。
c. 工作效率下降专家还注意到员工的工作效率明显下降。
调查发现，这可能是因为员工感到缺乏对工作的动力和认同感。
一些员工还提到他们认为工作没有挑战性和发展空间。
2. 解决方案基于问题诊断的结果，专家们提出了以下解决方案：a. 提供职业发展机会和激励措施为了减少员工流失率，公司可以制定更完善的职业发展计划，为员工制定明确的晋升和培训计划。
此外，公司还可以考虑提供更具吸引力的薪资和福利待遇，以提高员工的满意度和留存率。
b. 加强团队建设和沟通为了改善团队协作，公司可以组织团队建设活动，加强团队成员之间的沟通和合作能力。
此外，公司还可以通过定期举行团队会议和讨论，促进员工之间的交流和理解。
c. 提供挑战性的工作任务和发展空间为了提高工作效率，公司可以给员工提供更具挑战性的工作任务，并鼓励员工发挥创造力和工作上的创新。
此外，公司还可以为员工提供持续的职业发展机会，包括培训计划、外部学习机会等。
组织行为学领导案例分析
组织行为学领导案例分析第一篇：组织行为学领导案例分析惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告一、案例简介1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普ceo。
当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际。
在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。
事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升。
但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。
然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。
市场占有率不断下滑，利润率未见提升。
为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。
自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。
去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15%，戴尔则升至15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。
此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。
过去一年，IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。
自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。
于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。
但是非但不能取得效果，反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人，在公司失去人心，怨声载道。
在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。
曾经的世界第一女ceo，女强人，可谓成也性格，败也性格。
下面我将在自己所掌握的知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉•费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。
组织行为学案例分析3篇
组织行为学案例分析3篇【篇一】组织行为学案例分析本学期组织行为学从研究个体行为到团队群体管理，再到领导理论组织设计，循序渐进逐步深入，战略、战术、绩效、组织架构、沟通等都会牵扯到组织的方方面面，体会的越深，就越明白其中的复杂。
组织行为学从根本上是研究个人、群体和组织系统的相互影响，从而利用这些影响去提高组织的效能。
组织行为学涉及到人，而涉及到人的事情往往错综复杂，人有直觉，直觉结合上经验之后在群体决策上，虽然不一定是最正确的决策，但很多时候也是无比接近正确的决策，因此永远没有标准答案。
组织由群体组成，群体会追求稳定，组织会追求绩效。
这些都要求组织不能永远寄托于个人，需要建立在稳定高效规范的系统上，促使组织的行为及结果的可预测，从而把控存在的风险。
系统性研究和循证管理的目的是把人、群体和组织的复杂行为数字化、模型化，从而丰富理论的内涵并且与时俱进。
社会是变化的、人也是变化，如果理论不能结合快速变化的现实，那么理论的适用性就会大大降低。
从思维导图的宏观上，组织行为学主要包含三个方面的内容，分别是理解自己和他人、决策的制定和执行、群体与团队沟通。
理解自己和他人是基础。
人只有理解了自己和他人的内在和外在表现的内涵，才能理解自己和他人的行为，从而控制自己并影响他人达成既定的目标。
理解自己和他人的内容包括组织中的多元化、态度与工作满意度、情绪与心情、人格与价值观。
理解自己和他人的最终答案我理解为情商，了解自己和他人情绪以及察觉情绪来临的蛛丝马迹，并作出恰当的反应。
决策的制定和执行是组织绩效有效达成的重要前提。
一个组织只有不断制定正确的决策，并且执行落实下去，才能走得更远。
决策的.制定和执行涉及知觉与个体决策、激励两个方面，其中激励又包含理论和应用两个层面。
无论什么决策，最终的结果都是组织和个人都获得较好的利益，因此激励永远是决策中重点衡量的因素。
群体与团队沟通是组织无时无刻不在进行的旋律。
组织由人组成，并把人分成不同的团队和群体，其中会涉及到沟通、权利、冲突等方方面面。
组织行为学案例分析.doc
泰达1.泰达股份的股权激励机制有什么特点（1）激励模式选择恰当。
泰达公司业绩比较稳定,现金量也较为充足,适合实行业绩股票计划。
（2）激励范围较为合理。
泰达公司的激励对象包括公司高级管理人员和核心骨干员工，激励管理层为公司的长期发展及股东利益最大化而努力，同时也有利于公司吸引和留住业务骨干，保持公司在核心人力资源方面的优势。
另外，这样的激励范围使公司的激励成本能得到有效控制，使成本－效益比达到较佳状态。
（3）激励力度偏小。
公司激励方案确定的激励力度为不大于当年净利润的2％，这一激励力度从实施业绩股票激励制度的上市公司总体看来是较低的。
虽然公司的净利润基数较大，可以从一定程度上减弱激励力度偏小的影响，但由于参与激励基金分配的人数相对较多，故激励力度仍然没有得到有效提高。
（4）泰达股份的股权激励机制是当激励对象达成业绩目标后，给予激励对象一定数量的股票或提取一定的奖金基金购买公司股票。
不过，业绩股票的流通变现通常有时间和数量的限制。
并且奖励中仍存在赏罚，也就是材料中说的胡萝卜加大棒，赏是指将激励对象所持的股票兑现一定量给激励对象，罚是指收回激励对象所持的部分股票。
是赏是罚又要看表现。
因此，激励对象既得到了努力后的奖励，又不会使这种激励手段停止。
2.泰达股份将“企业业绩年增长15%”作为对管理层的重要考核指标之一，你认为这个指标的合理性如何？作为一个现代化的大企业，面对一个成熟的市场，在当前来说，15%的增长速度是比较合理的，对于激励对象来说，这个指标是可以达到的，但是还必须通过艰苦努力才能达到。
这样使激励对象在达成目标后不仅能得到奖励，还能得到与之俱来的成就感，并且也不是非常难达到。
进一步加强了激励对象对工作的满意度。
但是，随着企业的发展，增长速度势必会降低，15%的增长速度就可能变得很难达到，那时如果不作调整的话，业绩股票计划也就丧失了其应有的激励作用。
而如果泰达股份在一开始设计股权激励方案时就采用一些相对业绩指标，如高于同行业的业绩增长率多少个百分点等，日后就不需要再对此进行修改了。
组织行为学案例分析
分析与思考
二、比较美国卡车公司与日本公司解决员工短缺问题的方法， 运用激励理论深入分析。
公司同样面对着员工短缺的问题，美国公司积极面对问题改善员工的 环境与条件，直接与员工沟通，缩短员工工作时间和出差时间，配置私人 浴室等，使员工从不满意到没有不满意的转变，从不满意到满意的转变， 公司合理的运用双因素理论，使员工认识到自己是公司的一员，从而增加 了员工的责任感，积极工作，是员工的流动性减少，从而解决员工短缺问 题。 日本公司却不然，公司上层让员工的不满自然消退，这是不合理的做 法，面对着员工短缺的问题，日本公司可以从保健因素和激励因素这两方 面出发，使员工积极地工作，从而解决员工短缺问题。
案例二 来自老板大压力
刘嘉边说，边递给张总一本计划书。 张总（没有接，神情变得格外严肃）：小刘，工作热情很高嘛！但是你真的 考虑过公司的实际情况了吗？ 刘嘉这才发现张总的神情的不对，他拿着计划书，左右不是。 张总：小刘，我知道你有想法是很对的！大家都知道，年轻人啊，工作热情 高是自然的！但是这件事情，我可不主张！你都知道，现在市面上大家对互 联网都骂得多厉害吗？中国现在有哪家网站现在开始盈利了呢？我们公司搞 这个，还不是赔钱？ 刘嘉（欲辩解）：可是，我们不是建立对外的网站，而是公司自己的HR网 站，可以给我们公司节省大笔人事管理方面的开销啊！ 张总（严肃地）：小刘啊，我当年也是在HR经理的职务上干过，说什么人 力资源管理，不就是人事管理吗？那点事情，我清楚，不用担心你们部门的 预算不够！也不用去搞什么网站不网站的，资金呢？技术呢？人员呢？年轻 人嘛，还是脚踏实地比较好。
2、张总的问题出现在哪儿？
张总的问题也是有社会性错觉引起的，主要表现在晕轮效应和刻板效应， 早期互联网的负面信息给张总留下了印象，从而产生知觉性错误，张总 对互联网有偏见，因而反感与互联网有关有关工作及员工，对于应该具 备全局性与战略眼光的领导者而言，必须尽力避免这些心理错觉，正确 的认知，使企业能够良好的发展。
【精品】组织行为学案例分析
【精品】组织行为学案例分析组织行为学案例分析：XYZ公司的团队沟通与决策一、案例背景XYZ公司是一家中等规模的企业，主要从事高科技产品的研发、生产和销售。
公司设有研发、市场、生产、销售等多个部门，员工总数超过500人。
近年来，XYZ公司在市场竞争中表现出色，业务不断发展壮大。
然而，随着业务的增长，公司内部的管理问题也逐渐凸显出来，其中最为突出的是团队沟通与决策问题。
二、案例问题1.团队沟通不畅XYZ公司的团队沟通存在严重问题。
各部门之间缺乏有效的信息交流，导致工作中出现重复、遗漏和误解等问题。
同时，上下级之间的沟通也十分不畅，基层员工很难向上级反映工作中遇到的问题和困难。
2.决策效率低下由于团队沟通不畅，XYZ公司的决策效率也变得低下。
在决策过程中，各部门往往各自为政，缺乏有效的协调和合作。
此外，公司高层在决策时也缺乏充分的信息和数据支持，导致决策结果不尽如人意。
三、案例分析针对以上问题，我们进行了深入的分析。
我们认为，造成这些问题的原因主要有以下几点：1.组织结构不合理XYZ公司的组织结构过于复杂，导致各部门之间的信息交流变得困难。
同时，公司内部的层级关系过于分明，上下级之间的沟通存在障碍。
2.缺乏有效的沟通机制XYZ公司缺乏有效的沟通机制，导致各部门之间无法进行有效的信息交流。
同时，公司内部的沟通渠道不够畅通，员工很难向上级反映工作中遇到的问题和困难。
3.决策机制不完善XYZ公司的决策机制不够完善，导致决策效率低下。
在决策过程中，各部门往往各自为政，缺乏有效的协调和合作。
此外，公司高层的决策也缺乏充分的信息和数据支持。
四、案例解决方案为了解决以上问题，我们提出以下解决方案：1.优化组织结构建议XYZ公司对组织结构进行优化，简化层级关系，加强部门之间的信息交流。
同时，可以设立跨部门的工作小组或委员会，以协调各部门之间的合作。
2.建立有效的沟通机制建议XYZ公司建立有效的沟通机制，例如定期召开部门会议、员工座谈会等，以便各部门之间进行有效的信息交流。
运用组织行为学理论进行案例分析
运用组织行为学理论进行的案例分析芥麦禾第一章个体行为&1-1 案例典故二十世纪六十年代，艾柯卡进入福特汽车公司，开始为他们推销汽车。
1970年，艾柯卡推销福特公司的野马牌汽车获得巨大成功，于是升职为福特公司的总经理。
他上任后，不顾董事长亨利·福特的反对，改革经营措施，推出一款低能耗的小型汽车，这款汽车一上市，立即受到消费者的欢迎。
可是老福特对艾柯卡的这一举措并不看好，反而满怀嫉妒的寻找各种理由解雇了艾柯卡。
福特为了自己一时的虚荣赶走了为自己赚进35亿美元的总经理，也失去了一位难得的人才。
艾柯卡离开福特公司后，被克莱斯勒公司网罗旗下，克莱斯勒公司对艾柯卡十分重用。
不久，濒临倒闭的克莱斯勒一跃成为福特公司强有力的竞争对手，从而使福特失掉很大一部分市场份额。
&1-2 理论分析在领导、销售以及客户服务岗位中，有效管理情绪的能力对岗位的成功十分重要。
同时，避免积极情绪表达或鼓励员工消极情绪会破坏生产力。
[1]老福特作为公司领导，只是一时虚荣，就借故辞掉对公司十分有利的艾柯卡，这属于战略上的错误，对公司产生较大影响，自己为自己培养了一个好的竞争对手，因此失掉市场份额。
第二章群体行为&2-1 案例典故张飞作战勇猛，武艺高强，百万军中取上将首级如探囊取物，这是人所共知的事情，可是他并不是死在沙场上而是死在自己的部下手上，张飞有一个致命缺点，就是对待部下过于严厉，小有过失就重加鞭挞，因此，将士都怀有恐惧之心，最终张飞也付出了生命的代价。
管理者权威的大小和指挥权力的有无，取决于下级人员接受其命令的程度，单凭职权发号施令是不足取的，更重要的是取的下级的同意、支持和合作。
[3]&2-2 理论分析张飞被杀的教训告诫我们：领导不能过分迷恋和依赖强权。
在工作中，领导要尊重下属，要努力建立与下属相互尊重相互信任的关系。
威信比权力更重要，在工作中不讲方式的随意使用领导权力，只会使自己离下属越来越远，终将失去自己的威信。
组织行为学案例分析
3 对赵明告状，并表达了自己 极大旳不满
8
怎样处理问题？
赵明
Linda
研发部 主管
Deshler
手下员 工
John
客户部 经理
问题 分析
9
产生这些问题旳主要原因在于文化背 景旳不同，文化背景旳差别造成来自不同 国家旳员工对同一问题旳看法旳巨大差别 ，详细来说是员工旳价值观与态度不同而 造成旳。
问题深度分析：
14
客户部是企业旳门面部 门，客户部经理连客户 旳不满都不能觉察，不 够称职。
客户
经理
3
维邦
4
企业
维邦企业应进行企业文化整合， 形成本企业明确旳价值观和企 业文化。
15
““治本”旳处理方案：
要加强企业文化旳适应性训练，加强员工对不同企业文化、 不同文化环境旳反应和适应能力，增进不同企业文化背景下员工与 员工之间、员工与企业之间旳沟通和了解，在此基础上进行初步旳 文化整合。
16
PS：
另一方面旳猜测：试探新上任旳总经理！
17
E
理
6
德国主管非常注重规则
1
和纪律
2
对私自修改生产计划非
常生气
3
对总经理诉苦，并对自己
员工表达失望与不了解
赵明遇到旳问题
客户部
对礼仪不太了解客户部 A 经理 在和John道别时，在和 Peter说话，冲David点 C 头
没 有 发 觉 John 对 自 己 E 无礼行为旳生气
7
1 崇尚绅士文化旳英国人John， 彬彬有礼，沉默内敛
C
企业员工之间经常因观念不同发生矛盾
Байду номын сангаас
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案例分析案例李一男从华为出走李一男曾经是华为第二号人物，被立为任正非接班人，因此他的离开，着实让中国IT界大为震惊。
在很多华为人的记忆里，1998年前的李一男是个集科学天才和处世弱智于一体的大男孩形象。
当时，27岁的李一男已经是华为主管技术开发的副总裁。
高强度的工作，加上长期缺乏体育锻炼，李一男又黑又瘦，戴着一副高度近视镜。
技术出身的他说话总是直来直去，书生气十足，没有什么为人处世的概念。
曾在华为研究院工作的一位员工说，李一男少年得志，很少对人假以颜色，对其他副总也是态度粗暴，和任正非很相像。
这可能源于他的单纯，不知道去了解如何做人，或许压根是不屑于了解。
但是，李一男对技术发展趋势，对产品走向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。
这是任正非曾经想将李一男作为接班人的重要原因。
华为给李一男的舞台不可谓不大，李一男在华为不可谓不得志，不可谓不风光，可谓前景光明，前途无限。
但是，李一男毅然决然辞职北上创业了。
这里面固然有他想摆脱任正非的影子，自立门户的诱因。
但是，也有一些业内人士敏感地觉得，李一男的离开或许有更深层的原因。
比如，人事关系原因，说白了，就是华为上层人物之间的斗争。
很多华为员工甚至承认，华为内部还是存在一些利益集团，诸如欺上瞒下、拉帮结派等现象都一定程度存在。
“就李一男对华为的深厚感情和发展前景来说，轻易离开是不可能也不明智的。
唯一的解释是，李一男可能是看破红尘了，看透华为了，才下定决心离开的。
也就是说，李一男已经发现自己在华为不可能再超越任正非了，至少在任正非还掌控华为的这些年里。
甚至在任正非卸任后，他也难以真正接任任正非的职务了。
但是他怎么可能白费时光呢？于是，独立出去打天下不失为一种明智的选择。
”一名员工这样分析。
李一男的出走，任正非痛心不已。
据知情人士描述，当年任与李之间已经不仅仅是一种上下级关系，而类似于师生或者父子的亲情，提起李时，任正非常感慨不已。
另外，华为某高层向笔者证实，任正非由于自身脾气的关系，对已经担任常务副总裁的李一男非常粗暴。
一旦做错什么事情，任正非说骂就骂，说踹就踹。
情形就像一位脾气暴躁的父亲惩罚性格倔强的儿子，或者像过去的老司机训练学徒，由于师傅在旁而过于紧张，该向左打轮的时候打反了方向，老师傅不出声抬腿就是一脚。
这种方式现在在驾校已经基本不存在了。
但是，老师傅的心理却很有意思。
他们由于技术好对人要求高，看得上的人才要求严，所谓“爱之深，责之切”。
而对于看不上的人，“根本懒得理他。
”一位老师傅说。
现年39岁的华为副总裁郑宝用，也是任正非的得力干将。
他先后主持华为公司几代交换机的设计与开发。
任正非提倡副总裁每周和客户面谈几次的制度，郑宝用完成得最好，任正非为此经常夸奖他进步快。
据《环球企业家》报道，李一任正非认为自己没有协调好二是李与郑之间的矛盾激化。
直接原因，男的出走，人关系，引咎降薪，自评为C级。
同时把郑宝用也评为C级。
笔者想问任老板：你对李一男出走负有领导责任，没错，该罚。
但郑宝用何罪之有？为什么也降为C级予以惩戒？如果错在李一男，走掉何必可惜？如果罪责确在郑宝用，为什么当时不处理郑宝用？你当时在等什么？看什么？要从李郑二人的矛盾和争斗当中达到什么目的呢？李一男和华为的股权结算是价值1000多万元的设备。
李就靠着这1000多万的设备2000年在北京创办了港湾网络公司。
创业时，李一男带走了不少顶尖的研发和销售人员，这种暗渡陈仓的手段让华为损失惨重。
任正非的心情从痛惜又转变为恼火。
讨论：1、如何处理好领导与重点员工之间的关系？答：这个问题涉及到三个大方面的问题，分别是领导、沟通、团队管理。
所以解决这个问题应该从以下三个方面入手。
（1）领导作为一种特殊的社会行为，围绕组织目标实施并完成的整个过程就是领导过程。
有效的领导应该能完成管理的职能（计划、组织、领导、控制）。
同时，领导是一个动态过程，有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数。
在本案例中，它可用以下公式来表达：领导的有效性=f（任正非、李一男、华为）而作为领导者，任正非是有义务做出能过促进组织和群体达到组织目标的领导行为，建设一个“高定规”、高关怀的环境。
“高定规”即是指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织目标，当然这里的高定规指的是适度的定规，而非是造成人员流失率严重的高定规。
高关怀即指领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信任。
这样便可以建立一种和谐的组织氛围，有着很高的生产率与员工满意度。
（2）沟通是指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人与群体间传达思想、交流情感与互通信息的过程。
有效的沟通应该注意好以下三个方面：①明确沟通目的。
领导（任正非）与重点员工（李一男）沟通时，更应该明确彼此的沟通目的。
作为公司的领导者，任正非的本心更可能是希望公司产生更大的利益，并且自己的权威不容挑战，而公司能产生更大利益的前提是公司必须得有像李一男这样的重点员工重点人才来为公司的发展做贡献。
而作为员工与可能的接班人，李一男更需要满足自我实现等各方面的重要，当然也包括不愿意一直屈于人下，他需要为自己赢得更大的发展空间。
②弄清沟通原则。
这里有一个本位跟副位的关系。
任正非跟李一男沟通时是有上下级关系这样的沟通原则的。
作为上级，任正非确实可以态度稍微自我一点，但这并不代表他可以李一男像“师傅与徒弟”、“父亲与儿子”那样动了脾气就拳打脚踢，这样做无疑会伤害了李一男的受人尊重的需要。
所以这个对沟通的效果有很重要的影响。
③讲究沟通策略。
很显然任正非与李一男之间是存在着问题需要解决的。
任正非虽然把李一男作为接班人选，可是他自己在华为集团的地位与权力却总让人感觉不可超越，另一方面，华为集团内部也存在利益集团以及各高层的斗争，这些都不利于李一男的发展。
而他们就这些问题都没有做出有效的沟通，此时，李一男应该想好策略与解决方案与任正非进行适当的沟通，消除彼此心里的心结。
．（3）关于团队管理。
一个企业肯定是会有多名重点员工的，而作为领导者，任正非就需要处理好这些重点员工中间的关系。
本例中即李一男与郑宝用的关系。
所以任正非需要从以下四个方面入手：①人际关系途径。
即在团队成员间形成较高的个人意识与社会意识。
如帮助团队成员学会如何倾听，互相了解彼此，更好的实现彼此之间的合作与竞争。
②角色鉴定途径。
这界定了团队成员参与团队活动时以什么样的角色出现，在本例中则表现为李一男与郑宝用的分工问题。
而根据性格问题的分析，可以让李一男负责公司内部的研发问题，让郑宝用负责公司外面的商谈。
③价值观途径。
这里指要发展的成员间相互理解，其重点是团队成员对其正在做的事情的整体立场，以及他们所采取的价值观，而不是组成团队的个人的性格或者他们所担当的角色。
通过确保团队中每个人都拥有共同的价值观，确保团队的工作目的反映这些价值观，团队成员就能有效的共同工作，并且能够感知自己的个人行为是如何为团队的共同目标作出贡献，如何反映团队的共同的价值观念的。
④任务导向途径。
在这一途径中，重点不是关于人们是什么样子的，而是关于人们所拥有的技能以及这些技能如何对整体作出贡献。
因此，这一途径强调不同团队成员之间的信息交流。
2、如何认清自己在企业中的价值，并及时为自己赢得更大的发展空间？答：这个首先得弄清楚两个方面的问题，一个是自我的个体特征，另一个则是自己在这个群体里面的角色。
案例中清楚的写到，李一男说话直，脾气粗暴；对产品走向具有惊人的敏锐力;性格高傲，有抱负；能力出众，具有号召力；与任正非关系复杂。
这些特点足以让他选择一个有利于自己的方向发展。
同时，他在华为这个集团中的角色：华为第二号人物，任正非的接班人、华为主管技术开发的副总裁，这些角色背景其实也足够强大去让他有相对自由的空间去选择自己的发展方向。
故为自己赢得更大的发展空间，我们可以从以下四个方面去行动：①转换观念，明确角色。
这个类似于上一个问题中的团队管理的方法途径。
②分清主次，赢得人心。
结合本案例来分析的话，在李一男身上体现的就是如果李一男在技术创新的这方面在华为真的是到达了一个无人企及的高度的话，那么此时他可以稍微把精力从这方面挪出一些转移到人际关系这个方面。
③提升技能，精益求精。
分散一些精力并不意味这放纵，在自己的专长领域要不被打败，李一男还是需要坚持不懈的提升自己的专业领域技能。
④自我修正。
这一点或许对待任何问题都需要提出来，但是在自我空间的提升方面，也显得尤为重要。
只有不断的完善总结，才会为自己赢得更多的资本。
3、企业内部人事关系的恶化与非正式组织的存在对企业的发展存在什么影响？答：这个仍然是涉及到团队管理的问题。
管理的问题问题一中已有部分简述，但是这个问题涉及到团队效能的问题，仍然得从这方面提出解决方案：①目标明晰，齐心协力。
作为公司的一员，所应持有的目标应当是为公司的进一步发展做出最大的努力，而不是一心牵挂着各自私利。
如果各成员的目标不一，则会容易产生各种利益集团与非正式组织，进而影响组织效率。
②人尽其才，系统整合。
一个优秀的团队必然是一个多元文化共同发展的团队，一个集思广益的团队，一个善于整合所有资源并谋求效益最大化的团队。
如果对所有成员都在．各自负责的领域分配好需要负责的任务时，集团中自然不会有闲人有心情在与自己无关领域的人来勾心斗角。
③完善反馈机制，健全管理控制系统。
在一个成熟的团队内部必然存在一个有效的管理控制系统，能够通过反馈机制来不但完善结构，保证团队的良性发展。
如果有这种机制的存在，那么在不正当的利益集团刚开始萌芽的时候，便可以将其扼杀在摇篮中。
同时，还需要对正式组织与非正式组织进行阐述。
正式组织是指所有成员彼此相互沟通，为既定目标采取共同行动，并依法或依制度规章的有关规定，形成的一个组织。
非正式组织是在某种心理需求下，自然而然的形成的心理团体。
正如本例中的华为利益集团。
其产生的影响既有积极的也有消极的。
当非正式组织与组织目标一致时，产生积极影响，反之，则会降低组织绩效。
所以，团队内部要么就避免非正式组织的出现，要么就引导非正式组织的目标和正式组织的目标一样，来更好的实现组织绩效。
4、李一男为何要从华为出走？答：这个问题可以根据马斯洛的需求层次理论来进行分析。
原因有如下几点：①自我实现的需要：案例中明确的说出李一男在华为不可能超越任正非，而这对于年仅27岁的李一男来说，看似表面上风光无限，内心却是有苦说不出。
同时，李一男脾气粗暴，直来直去，没什么为人处世的概念，智商高情商低这些复杂的因素，或许也是其出走的原因之一。
②尊重的需要：材料中提到任正非与李一男关系复杂，并且任正非经常对李一男非常粗暴，拳打脚踢，这很明显没有尊重李一男，所以这也可能导致李一男的出走。
③安全的需要：案例中提到任正非的另一得力助手郑宝用。
虽然李一男表面上风光无限，是华为的第二号人物且被认定是任正非的接班人，可是华为上层人物之间关系复杂，利益集团也存在，李一男并不一定能如人所愿成为接班人。