韩都衣舍 参观考察总结报告

发号施令
· 内部博弈 · 分数分薪分 资源 · 为企业干活 · 流程以企业 为中心
层层 传递 矩阵团队为一线经 营体提供支持资源
· 开放共赢 · 挣薪挣资源 · 为自己干活 · 流程以客户 为中心
终端被动执行
管理者
提供资源发现机会
关于“阿米巴模式”
稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学 家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建 了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”之一。
（二）互联网对品牌的影响：
1.从“渠道为王”转为“产品为王”——匠人
2.从“相对大众”转为“相对小众”——小而美
3.从“经营用户”转为“经营粉丝”——人格化
正三角管理结构 与 倒三角管理结构
过去：金字塔式职能管理结构
管理者
现在：以客户为中心的自主经营体
为客户 创造价值 自主经营体
客户1 客户2 客户3 客户4 客户5 客户n
“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为
“小集体”，像自由自在的重复分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心， 自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经
营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的
飞速发展。
一个服装公司的标准组织架构
思考三： 有一种培养叫放手：世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气 和不发一言，那是培养人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，不给他犯 错机会，那不是培养人，而是锻炼你自己。
“韩都衣舍”模式带给我们的思考四：企业文化看起来很虚，但却实实在在的存在着，它就像气味一样，是能够闻得到的 在参观时，“韩都衣舍”的办公区比我们想象的更“热闹”一些，散乱地放着各种各样的衣服，成堆的、成片的。员工普遍非常 年轻，彼此间的交流频繁，大多数透明落地玻璃的会议室里都在开着小会。比较有意思的是，这里的会议室都用名山命名，而所 有员工都要以《本草纲目》中的药材为花名，赵迎光的花名是“百两金”。 办公室及会议室的墙上，无处不在地贴着28个品牌创始人、掌门人、核心团队的海报。“需要志同道合的你，一起创造企业”， 折射出了公司内部的管理状态。“韩都衣舍”在重视外部劳动力市场的同时，更看重内部劳动力市场，鼓励员工在不同部门、岗 位之间相对自由、轻松的流动，这是企业文化的一种体现。 赵迎光谈到过，不少人问他，韩都衣舍小组制是怎么淘汰的？这些小组中一定有做得好的，也有做不好的，究竟是怎么淘汰的？ 但其实公司没有淘汰机制，小组的新陈代谢是自然实现的，即“产品小组更新自动化”。原因在于，公司每天都会给出“每日销 售排名”，小组间“比学赶超”的气氛就会很浓，同时又在激励上给予倾斜。这样，做得好的小组形成示范效应，同时也会有组 员提出要独立出来单干，而做得差的小组中的组员就会跟过去，即小组间形成了自由组合。而为了避免“教会徒弟饿死师傅”的 状况发生，防止不必要的细胞裂变，韩都衣舍又给出规定，新小组要向原小组贡献培养费，比例是奖金的10%。 思考四：其实每个有历史的企业都是有自己的文化的，只是或明或暗。企业文化看起来很虚，但却实实在在的存在着，它就像气 味一样，是能够闻得到的。在楼道里的一副副海报上，我们闻到了韩都衣舍的独特的企业文化。 组织机制与企业文化之间是双生互动的。机制设计需要思虑周全，方方面面都要兼顾，在辨证中寻找平衡，而在合理的 机制之下，文化就得以快速生长，这种企业文化即是员工们在心理上达成的共识。像在韩都衣舍，小组制既是机制，也 是文化。
A品牌
B品牌
C品牌
D品牌
E品牌
韩都平台：供应链，IT系统，仓储物流，客服系统，集成服务
基础平台：淘宝，天猫，京东，唯品会，移动平台
市场需求
订单管理
营销中心
信息反馈
产品小组
信息反馈
生产中心
产品试销
爆旺款返单
家供应商
240多
商品最小起订量
30件
下单到交货的 平均周期
15天
生产销售的款式
超3万款
40%以上
二第一”。目前，天猫原创女装第一，男装第一，童装第一，中老年第一。
（4）访问量情况：日均500万人次访问，单日最高浏览量1.2亿次。 （5）公司人员：员工人数2600余人
“互联网+服装”创新的基础
（一）互联网对运营的影响：
1.低成本快速试错（多款少量，以销定产） 2.低成本快速学习（紧盯市场，随机应变）
wenku.baidu.com
“韩都衣舍”模式带给我们的思考二：边打仗，边总结，边证悟
“韩都衣舍”根据策略，在经营过程中找到了一套适合自身发展的管理模式，“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称 “小组制”。这一模式将传统的直线职能制打散、重组，即从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门这三部中， 各抽出1个人，3人组成1个小组，每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，相应的，小组提成也会根据毛利率、资金 周转率计算。这种划小核算单元，责权利统一的方式，更有利于激活每个小团队的战斗力，也很吻合韩都衣舍“快时尚”的策略 定位。 小组制的组织优势，可以做到将大的共性与小的个性结合：所有非标准化的环节，需体现创意的环节，如产品的选款、页面制作、 打折促销，全部由小组来做；所以标准化的环节，可获得规模经济的环节，如客服、市场推广、物流、摄影等等，统称公共部门， 由公司来做；再加上人资、财务、行政部门等，就完成了韩都衣舍组织架构的三级管理。简言之，所有非标准化都由小组来做； 所有标准化都由企业来做。 思考二：当前由于我们所面对的经营环境、管理环境已不同于过往，有时候甚至是全新的，很难有成型的经验去指导我们，因此 必须边打仗，边总结，边证悟。所有的思考带有明显的探索性，可能未必成熟。 勇于试错。从部门制切换到小组制，效率曲线是一个由高到低，再由低到高的过程。因为在部门制下，领导做决策，员 工做执行，在专一业务上，其效率一定是比小组制高的，而拆开之后，每个小组的头都是一个领导，都要操心经营的问 题，他就要去试错，需要一段时间过渡，而等整个这套系统的能力具备了的时候，效率又会高上去。 “韩都衣舍”小组制更像是顺势而为的机制设计，那么，这种管理能力的发育，则更像回归本质的内功修炼，它会让企业 走得更远。关键问题是我们在这个过程中提炼、总结、悟到、培养了我们哪些“内功”，而非一味地“照抄照搬”别人 的模式。
返单比例
传统
10-12月 1-2月 3月 6-7月 订货会 生产（80%-100%） 门店销售 正价 清仓
小组制
10-12月
3月
10天-15天 5月
确定销售 目标销售量40-60% 上线（C端反应：爆、旺、 平、滞） 爆、旺翻单 销售（平、滞打折）
谢谢 2015年10月15日
“韩都衣舍”模式带给我们的思考一：瞄准C端，锁定策略
品牌孵化时间表
2013
2008年 – 2011年
2014
2012
2015
互联网品牌孵化平台
（1）个性的业务：产品研发，营销推广，品牌文化，由各个品 牌团队运作。 （2）共性的业务：供应链系统，信息化系统，仓储系统，客服 系统，集成服务系统（财务、法务、人资、行政等） （3）个性化小前端+统合化大平台=互联网优质产品集成供应商
“韩都衣舍”选定了ZARA和H&M作为假想敌，将产品款式更多、更新、更快，性价比更高作为关键点。由此，“韩都衣舍”的 策略是：“通过自我孵化和投资并购两种方式，布局各个细分定位的品牌”。通过将‘以产品小组为核心的单品全程运营体系’ 复制到各个品牌，在供应链、IT系统、仓储、客服四大方面提供支持。 此策略的依据是：服装是一种非标准化产品，它有非常多的、极多的个性化的要求，可以产生非常多的不同的定位做多品牌，因 为有不同的人群，一个品牌不能占据所有的定位。 韩都衣舍在品牌方面重要的策略转型是从“抓大品牌放小品牌”转为“抓小品牌放大品牌”，将更多的精力放在培养和孵化新品 牌上，集中力量每年培养几个新品牌达到细分市场的TOP。 直到2014年，韩都衣舍的品牌集群战略才开始全线铺开，除了发育组织能力所必需的时间之外，市场增速放缓是战略发力的重要 原因。 思考一：在当今的市场环境下，企业对市场和客户的依赖已经提高到关系企业生存的高度，企业能否建立并与客户保持良好关系， 能否掌握客户资源、赢得客户的信任，能否分析客户价值及需求，并在此基础上制定出合理的发展战略和市场策略，企 业整体能否对市场反馈与客户需求快速响应，是提高企业竞争力的关键所在。 因此，企业制定经营策略应基于目标消费者和市场环境，并应根据C端的变化不断进行相应的调整；企业任何行为的出发 点均应建立在洞察消费者的需求特性之上，“以消费者为中心”应成为企业思考问题的方式。 那么，企业需要：1. 决策前移，让产品经营团队离C端更近，建立适合企业的以能够快速响应市场为导向的研发机制，这 是快速响应市场的关键；2. 对消费者的生活方式进行系统深入的调查研究，从中获得消费者的价值趋向、审美理想、职 业定位、阶层归属等各种要素的判断，以此作为经营策略、产品开发策略或市场营销策略的基础；3.管理者拥有较强的商 业敏感度，包括财务敏锐、市场导向和全局观。
“韩都衣舍”模式带给我们的思考三：放手、培养
由于小组之间的关系是竞合的，既有合作，又要竞争，小组每天有排名，同时，公共平台的力量是有限的，资源是有限的，这就存 在一个给多给少、优先次序的问题，需要主管和经理进行协调。“韩都衣舍”建立的这种“倒逼”机制：首先对于小组来说，充分 感受到市场的压力，倘若业绩不好，一是影响收入，二是影响排名，排名涉及荣誉感，三是影响小组的稳定性，即如果你做得不好， 组员可能就会跳到别的小组；其次是对于公共部门，小组整天都在和公共部门、后台部门互动，比如摄影部、人资部等，这样就把 压力传导到了公司内部，使内部机制始终处于被激活的状态；其三是对于主管和经理，在面对统筹协调问题时，必须给出合理的缘 由，由此逐渐形成管人的意愿与能力。 从成立之日起，“韩都衣舍”内部就定了一个政策，让所有的盈利都用来增加人，所有增加的人，以增加产品研发团队为主，最终 增加产品。仅仅从2011年的年初400人增加到年底1100人。一下子增长近三倍，增加了700人，大量招学服装设计专业的学生。 “我们招成熟人才招不到，只能招很初级的毕业生，这批人到了公司以后，全是做产品研发的。扶持有品牌创建梦想和能力的人”。 在“韩都衣舍”支持小组分裂出来创立新品牌。小组成员会成为这个新品牌的创始人。选品牌就是选灵魂人物，只要有那个能代表 这个品牌的灵魂的人存在，这个品牌就能做起来。每个品牌都有定位，其实定位就意味着一个品牌原则上只能服务一类人，服务于 这类人的喜好，而灵魂人物指的就是他有能力让这一类人变成粉丝，即‘人格化营销’，线上品牌未来的发展趋势是越来越重视品 牌人格化，粉丝即顾客。那么未来的竞争态势就是，谁有能力在自己的系统上培养出更多的能够凝聚粉丝的人格化品牌的掌舵人， 那这个企业的竞争力就比同行强很多”。
总经理 总经理助理 营销总监
市 场 部 门 客 服 中 心 销 售 部 门
行政总监
行 政 部 门 人 事 部 门 财 务 部 门
运营总监
采 购 部 门 仓 储 中 心 生 产 部 门
项目总监
研 发 中 心 项 目 投 资
产品小组的构成及运行规则
小组的责、权、利 设计师 （选款师）
责任：确定销售任务指标 （销售额，毛利率，库存周转） 权利：（1）确定款式 （2）确定尺码以及库存深度 （3）确定基准销售价格 （4）确定参加哪些活动 （5）确定打折节奏和深度 利益：业绩提成公式：销售额*毛利率*提成系数
把公司变成“云”
——“互联网+服装”创新实践
2015年10月15日
韩都衣舍基本情况
（1）品牌创立：2008年3月 （2）品牌数量：28个（自有品牌16个，合资品牌6个，代运营品牌6个）
（3）发展情况：天猫、京东和唯品会等综合性平台，连续三年排名第一。
2014天猫女装历史上第一个三冠王“年度交易额第一”“双十一第一”“双十
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以产品小组为核心的单品全程运营体系
淘外 淘内 运营 行政部
运营
企划部
摄影部
产品
财务部
小组
生产部
人资部 客服部 技术部
储运部
· 280多个产品小组，每个小组由1-3名成员组成
• 负责产品选款、页面制作、货品管理等非标准化环节
• 在最小业务单元上实现“责权利”的统一 • 在企业公共服务平台上的“自主经营体” • 培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员