管理者核心胜任能力描述
评价管理者的个核心能力
▲不断扩大伙伴关系网络，整合资源并服务于组织未来发展。
5.沟通能力
▲有主动沟通意识，愿意用沟通的方式来解决问题；
▲主动与别人交流，能给别人提供建设性的反馈；
▲交流过程中能积极倾听他人的观点，并表现出对他人观点的肯定；
▲能有效运用正式与非正式交流的机会与渠道；
8.分析与决策能力
▲对事物的分析目标明确或假设合理，注重利用有效的方法；
▲分析问题注重收集或听取不同方面的信息，作为参考；
▲在做决策前能够对方案进行科学评估；
▲决策过程中能够主动征求相关人员的意见。
▲对所负责的领域需要作出调整或全新的转变有深刻的认识；
▲有能力为变革方案制订具体的实施计划，能有效管理变革方案的实施；
▲在变革过程中能够承受各方面的压力，坚持执行。
4.建立伙伴关系的能力
▲能根据个人或组织的需求发现建立伙伴关系的对象；
▲能利用策略或采取有效的措施，达到建立伙伴关系的目的；
▲与对象长期保持积极开放的信息交流渠道；
7.授权与控制能力
▲进行充分沟通以便让下属掌握自己的工作角色、职责和工作目标；
▲按照下属的职责范围交给下属应完成的任务，而不是自己直接处理；
▲在下属履行职责的过程中，帮助下属处理困难问题，提高其工作水平；
▲对交付下属的任务进行必要的检查，并告知其汇报的方式与时间；
▲按照组织机构或管理层次的要求处理问题，不越权。
▲能够根据下属的特点，安排相适宜的岗位，实现人职匹配；
▲能根据下属的特点，在工作过程中进行指导或提醒；
▲能信任下属，交办下属的工作要求独立完成，并实施激励，增强下属自信；
▲能考虑下属未来的职业发展问题。
高管胜任能力说明范文
高管胜任能力说明范文高管胜任能力是指一个人在担任高级管理职位时所需具备的能力和素质。
以下是一个关于高管胜任能力的说明范文：高管胜任能力是一个高级管理者必备的重要素质，它涵盖了多个方面的能力和技能。
首先，高管应具备出色的领导力。
他们应能够有效地领导团队，制定明确的目标并激励员工达成这些目标。
领导力包括对员工的激励和激发潜能，以及在团队中建立积极的工作氛围和合作关系。
其次，高管应具备良好的战略思维和决策能力。
他们需要能够分析市场趋势和竞争环境，制定长远的发展战略，并做出明智的决策。
高管还应具备解决问题的能力，能够迅速识别和解决困难和挑战。
高管还需要具备良好的沟通和协调能力。
他们应能够清晰地传达信息，与各个层级的员工进行有效的沟通，并促进团队内外的协作。
高管还应具备良好的人际关系技巧，能够与不同背景和文化的人建立良好的关系。
另外，高管应具备良好的组织和执行能力。
他们需要能够有效地组织资源，制定计划并推动执行。
高管还应具备优秀的时间管理能力，能够合理安排工作和处理多个任务。
此外，高管还应具备创新和适应变化的能力。
他们需要能够不断创新和改进业务模式，适应市场和行业的变化，并引领组织适应新的挑战和机遇。
最后，高管应具备道德和伦理的素养。
他们需要具备高度的诚信和责任感，能够以身作则，树立良好的企业形象，并对员工和利益相关者负责。
综上所述，高管胜任能力是一个高级管理者必备的综合能力，包括领导力、战略思维、决策能力、沟通和协调能力、组织和执行能力、创新和适应能力，以及道德和伦理的素养。
一个优秀的高管应该在这些方面具备出色的能力，以推动组织的发展和成功。
中层经营管理工作者应该具备核心能力
中层经营管理工作者应该具备核心能力引言中层经营管理工作者在组织中扮演着重要的角色。
他们负责协调各个部门的工作，并将组织的战略目标转化为具体的行动计划。
为了胜任这一角色，中层经营管理工作者需要具备一系列核心能力。
本文将深入探讨中层经营管理工作者应具备的核心能力。
1. 战略规划能力中层经营管理工作者应具备良好的战略规划能力。
他们需要能够理解组织的战略目标，并将其转化为可行的行动计划。
战略规划能力包括对市场趋势和竞争环境的敏锐洞察力，以及将战略目标与组织资源相匹配的能力。
2. 团队协作能力中层经营管理工作者需要与各个部门和团队密切合作，因此他们应具备出色的团队协作能力。
这包括良好的沟通技巧、协调能力和决策能力。
中层经营管理工作者需要能够激励团队成员，并确保各个团队的目标和组织的目标保持一致。
3. 领导能力中层经营管理工作者应具备一定的领导能力。
他们需要能够有效地管理和指导团队成员，鼓励创新和自主性，并解决团队中出现的问题。
领导能力还包括能够做出明智的决策，并在面对挑战时保持冷静和果断。
4. 战略执行能力战略规划很重要，但能否有效地执行才是最关键的。
中层经营管理工作者应该具备出色的战略执行能力。
这包括制定详细的行动计划、有效地分配资源、跟踪进展情况，并及时采取措施纠正偏差。
战略执行能力需要良好的组织和时间管理技能。
5. 问题解决能力中层经营管理工作者经常面临各种复杂的问题和挑战，他们应具备较强的问题解决能力。
这包括分析问题的能力、制定解决方案的能力以及解决问题时的决策能力。
他们还应该能够合理运用各种工具和技术来辅助问题解决过程。
6. 绩效管理能力绩效管理是组织中的关键活动之一，中层经营管理工作者应具备良好的绩效管理能力。
他们需要能够设定明确的绩效指标，并制定相应的激励措施。
绩效管理能力还包括定期评估团队成员的绩效，并提供必要的培训和发展机会。
7. 变革管理能力变革是组织中常见的现象，中层经营管理工作者应具备良好的变革管理能力。
管理者胜任力八大要素
管理者胜任力八大要素管理者胜任力八大要素1.积极的心态不管是管理者还是员工，都应具有积极的心态。
但是在面试中，人们经常把积极和主动混为一谈。
主动的人不一定积极，他们一般比较外向，注意力集中在外部，以最快的速度适应外部环境。
而真正的管理者多是内部导向的人，经常有与众不同的想法。
内部导向的关键在于积极而非主动，这也表现在面对困难之时，积极心态者会有不同与他人的乐观，有种他人皆悲我独信的感觉。
2.影响力讲话少，分析力强影响力不是靠滔滔不绝的讲话来赢得的，有影响力的人一般言语并不多。
那么为什么多话反倒没有影响力？其实关键在于他是否会讲。
一个会讲话的管理者一般都具有较强的分析能力，而这种分析能力表现在三个不同上：第一个不同，他能够看出别人没有看出的隐患。
他对问题不断思考，从而一语道出他人没有看到的危机或风险。
第二个不同，他能谈到别人没有想到的某种联系。
例如在研究客户经理胜任力模型时经常遇到的一种情况，原本是客户服务的问题，而他马上会想到如果这个问题不妥善解决，就会很快被新闻媒体曝光。
他把这件事情与企业形象联系在一起，这是管理者应具备的基本素质。
第三个不同，他一下就能抓住他人抓不住的重点。
例如，有些人可能这样说:“这个问题你们不要分析了,我来总结一下,这里的重点主要有20多个……”而有分析问题能力者会说：“我认为突出的问题有两个，第一个……，第二个……，处理完这两点可能会解决问题。
”于是，大家眼前一亮。
讲究语言艺术有影响力的人虽然讲话比较少，甚至有些时候不讲话，但也具有影响力，这主要是因为他比较重视语言艺术。
例如，您要求领导表态，领导不一定说话。
他表态的时候可能就用一个字，而这个字可能有多种发音，有一声、二声、三声、四声的发音，它分别代表着不同含义，比如：一声“嗯”，表示告知对方我听着呢，此事知道了，但是没有表态。
这是因为他不愿意评价，他有他的想法。
二声“嗯”，表示他不认同对方所说，可能有其他的想法。
三声“嗯”，表示领导已经发怒，下属应赶快承认错误，即使你也不知道错在哪里。
风险管理岗位胜任力素质模型-概述说明以及解释
风险管理岗位胜任力素质模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容可以包括以下内容：风险管理作为企业管理的重要环节，直接关系到企业的发展和运营。
在当今复杂多变的商业环境中，企业面临着各种潜在的内外部风险，如市场风险、金融风险、法律风险等，这些风险给企业带来的不确定性和挑战必然会影响企业的可持续发展。
为了有效应对风险，企业需要设置专门的风险管理岗位，以负责识别、评估、监控和控制风险。
风险管理岗位在企业中起着至关重要的作用，它能够帮助企业高效地应对风险，并减少风险对企业造成的损失。
然而，要想在风险管理岗位上取得良好的表现并胜任该职位，除了具备专业的知识和技能外，还需要具备一定的素质和能力。
本文旨在探讨风险管理岗位胜任力素质模型，通过对岗位所需素质进行系统分析和总结，提供一种全面而具体的参考框架，旨在帮助企业更好地选拔、培养和评估风险管理人才。
通过建立科学合理的风险管理岗位胜任力素质模型，企业可以提升风险管理团队的整体素质水平，提高风险管理的有效性和可持续性，降低企业面临的各种风险带来的负面影响。
本文将从风险管理岗位的重要性和职责入手，结合实际案例和相关研究，探讨风险管理岗位胜任力素质模型的意义，并提出发展该模型的建议。
通过深入研究和讨论，旨在为企业提供有效的人才管理和绩效评估工具，以应对日益复杂和多样化的风险挑战，保障企业的可持续发展。
文章结构是指文章的组织框架，它包括各个章节和段落的安排及其之间的逻辑关系。
一个良好的文章结构能够帮助读者更好地理解文章的内容，同时也能使作者更有条理地表达自己的观点。
在本文中，文章结构如下：1. 引言1.1 概述引言部分将介绍风险管理岗位胜任力素质模型的背景和基本概念，并引起读者的兴趣。
1.2 文章结构文章结构部分本身，即当前所介绍的文档，将给出整体的文章结构，并解释各个章节及其之间的逻辑联系。
1.3 目的引言还要明确文章的目的是为了给读者提供关于风险管理岗位胜任力素质模型的相关知识，并为相关从业人员提供发展建议。
中基层管理者胜任力模型
中基层管理者胜任力模型中基层管理者胜任力模型是指在企业中，中级管理者应具备的能力和素质。
中基层管理者是企业中处于中间层级的管理人员，他们既需要履行上级的指示，也需要管理下属的工作，承担着将战略落实到具体操作层面的重要角色。
中基层管理者胜任力模型通常包括以下几个方面：1. 专业知识和技能：中基层管理者需要具备扎实的专业知识和技能，能够理解和应用相关的管理理论和工具。
他们应该具备在特定领域上的专业知识，例如市场营销、人力资源管理等，以便能够准确地分析和解决问题。
2. 沟通和协调能力：中基层管理者需要具备良好的沟通和协调能力，能够与上下级、同事以及其他部门进行有效的沟通和协调。
他们应该能够清晰地传达自己的想法和意见，听取他人的观点，并能够妥善处理不同利益之间的冲突。
3. 领导能力：中基层管理者需要具备一定的领导能力，能够激发下属的工作动力，引领团队朝着共同的目标努力。
他们应该有良好的团队管理能力，能够分配任务、制定计划和目标，并能够赋予下属一定的自主权和责任。
4. 解决问题和决策能力：中基层管理者需要具备解决问题和做出决策的能力。
他们应该能够分析和识别问题的本质，并能够提出有效的解决方案。
同时，他们还需要具备快速做出决策的能力，能够在面临复杂和变化的情况下迅速做出正确的决策。
5. 自我管理能力：中基层管理者需要具备良好的自我管理能力，能够高效地安排自己的时间和资源，并能够管理自己的情绪和压力。
他们应该能够保持积极的心态，具备良好的抗压能力，以应对各种挑战和困难。
中基层管理者胜任力模型是企业培养和选拔中级管理者的重要参考依据，帮助企业找到具备相应能力和素质的人才，并从中级管理者中培养出更高级别的管理人员。
管理者核心胜任能力描述
管理者中心胜任能力释义敬业对组织的任务有使命感，会将企业、部门或指导性的任务置于心中重要的地位，将达成企业目标为第一优先次序。
显然的行为 /事件工作热情：个人需求或目标的重要性，高过于企业的任务或目标。
1忠诚度：企业忠诚度低，即便经由上司的要求或命令，也不肯配合整体组织的目标与利益。
工作热情：个人的需求或目标，与企业的任务或目标拥有同样的重要性。
2忠诚度：企业忠诚度低，一定常常经由上司的要求或命令，才能达成整体组织的目标与利益。
工作热情：以企业任务或目标为重，并重视自己的工作表现。
3忠诚度：企业忠诚度高，会权衡自我利益的得失程度，再配合整体组织的目标与利益。
工作热情：以企业任务或目标作为自己行动的准则，有为企业服务的热情与工作表现。
4忠诚度：企业忠诚度高，常常牺牲自我的利益，来配合整体组织的目标与利益。
工作热情：完好以企业的任务或目标作为行动的准则，并且能激发他人的服务热情与工作表现。
5忠诚度：对企业有很高的忠诚度，能主动牺牲自我的利益，全力达成整体组织的目标与利益。
协作精神表现出对集体工作参加及配合的程度，并能带动其余成员维系团队的合作。
显然的行为 /事件配合工作：不肯依照工作分派做事，并且常常影响到团队绩效。
1促使和睦：不肯与团队成员合作，而常常影响到职工工作情绪与工作效率。
激励士气：只在意自己的工作效率，以为团队的士气与工作情绪对其没有任何影响。
配合工作：虽依照工作分派做事，但工作绩效低沉。
2促使和睦：有时与团队成员有争吵，并会影响到团队氛围与工作进度。
激励士气：认识团队士气与工作情绪的重要性，但并未采纳任何创建团队合作氛围的行动。
配合工作：依照工作分派做事，工作绩效优秀。
促使和睦：能配合团队行动，并全力配合团队的和睦。
3激励士气：会去创建及率领团队合作的氛围，并且能激励其余成员的士气及提高团队工作情绪。
配合工作：依照工作分派，并完好配合团队工作，而达到优秀的团队工作绩效。
促使和睦：能配合团队并与他人合作，并主动保持团队的和睦。
管理者具备的五大核心能力
管理者具备的五大核心能力作为企业管理的核心，管理者必须具备一系列的核心能力。
这些能力不仅涉及到业务知识和管理技能，而且还需要涵盖领导力和人际交往能力。
在下面，我们将详细探讨管理者具备的五大核心能力。
一、战略思维能力管理者需要具备战略思维能力，这是管理的基础。
战略思维能力可以帮助管理者理解企业的长期目标和战略，以及如何在不同的市场和条件下实现这些目标。
这需要管理者具备深厚的业务知识和对市场的敏锐洞察力，以便找到市场机会，制定符合公司战略的业务计划。
同时，管理者还需要能够评估公司的资源和能力，识别公司的优势和劣势，以制定有效的市场营销和销售策略。
战略思维能力使管理者能够透彻地分析现有的市场和行业趋势，预测未来发展趋势，为企业提供科学的、可行的战略规划。
二、卓越的领导力管理者需要具备卓越的领导力，能够激励和影响员工，发挥他们的潜力以实现团队目标。
领导力需要管理者精通沟通技巧，倾听员工的想法和建议，了解员工的需求和期望，提供可行的解决方案并强调信任和合作的重要性。
同时，管理者还要学会如何赞赏和表彰员工的努力和成就，增加员工的士气和自豪感，并投入时间和资源来给员工提供培训和支持，帮助他们完成工作。
三、组织协调能力管理者需要具备组织协调能力。
组织协调能力是管理过程中必不可少的能力，可以帮助管理者合理调配资源，保证工作的顺利进行，确保目标的实现。
组织协调能力包括规划和监督人员、时间和物资，这些资源需要合理分配和优先考虑。
管理者需要确保实现预算目标的同时，保证生产效率、质量和工作满意度。
四、决策能力管理者需要具备决策能力。
决策能力是管理者必备的核心能力，需要在压力和不确定性情况下作出快速准确的决策。
对于管理者而言，决策不仅影响企业的效益，还会影响管理者声誉和职业生涯发展。
管理者需要学会仔细研究和评估所有可行的选项，并了解每种决策的优缺点和潜在的风险和机遇。
决策的背后是基于管理者对公司目标和市场动态的深刻理解，以及对各种因素和情况的充分考虑。
管理者胜任力模型
管理者胜任力模型领导能力是指一系列行为的组合，这些行为能够激励人们跟随领导去实现组织目标，而不是简单地服从。
其中，理解组织目标是领导者必备的能力之一，因为组织目标是管理者和组织成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。
另外，领导者还需要通过与员工沟通来了解员工的思想，并以适当的引导进行管理。
最后，建立合理的授权体系也是领导能力的重要组成部分，包括责任分解、权力授予、授权检查与跟踪、授权终止与评估。
词条2领导能力Leadership可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。
1）理解组织目标：组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的。
领导者需要理解组织目标，将其传达给员工，并激励员工为实现目标而努力工作。
2）员工沟通：领导者需要与员工进行沟通，了解他们的思想和需求，并以适当的方式进行管理。
3）建立信任：建立与员工之间的信任关系是领导者成功的关键之一。
领导者需要展现出诚实、公正和透明的态度，让员工相信他们的决策是为了组织和员工的利益。
4）激励员工：领导者需要激励员工，让他们感到自己的工作具有意义和价值。
激励方式可以是物质奖励，也可以是非物质奖励，如表扬和认可。
5）建立合作关系：领导者需要建立与员工之间的合作关系，推动团队协作，实现组织目标。
领导能力是一系列行为的组合，这些行为能够激励人们跟随领导去实现组织目标，而不是简单地服从。
领导者需要理解组织目标，并将其传达给员工，激励员工为实现目标而努力工作。
同时，领导者还需要与员工进行沟通，建立信任关系，激励员工，以及建立合作关系，推动团队协作，实现组织目标。
在力的工作环境，为员工提供必要的培训和发展机会；能够有效地组织并激励团队成员，使其在共同目标下高效协作，共同完成任务；能够有效地管理组织的资源，包括人力、物力和财力，合理分配和利用资源，实现组织的可持续发展；能够及时地发现和解决问题，对团队成员的表现进行及时的反馈和指导。
六大核心胜任力解读
六大核心胜任力解读摘要：一、引言二、核心胜任力概念介绍三、六大核心胜任力详解1.沟通能力2.团队协作能力3.解决问题能力4.自我管理能力5.领导能力6.专业技能四、核心胜任力在职场中的重要性五、提升核心胜任力的方法六、总结正文：【引言】在当今社会，职场竞争日益激烈，越来越多的企业开始关注员工的核心胜任力。
本文将对六大核心胜任力进行解读，帮助读者更好地了解并提升自己的核心竞争力。
【核心胜任力概念介绍】核心胜任力，是指在某一特定领域内，能够区分优秀者和平庸者的关键能力。
它不仅包括专业技能，还包括沟通能力、团队协作能力、解决问题能力、自我管理能力和领导能力等多方面的综合素质。
【六大核心胜任力详解】1.沟通能力：沟通能力是指有效地表达自己的想法，理解他人的观点，以及通过倾听和反馈建立良好人际关系的能力。
优秀的沟通能力有助于提高工作效率，减少误解和冲突。
2.团队协作能力：团队协作能力是指在团队中与他人共同合作，共同完成任务的能力。
具备这一能力的人能够充分发挥自己的优势，同时尊重和发挥团队成员的优势，实现团队目标。
3.解决问题能力：解决问题能力是指在面对挑战或困难时，能够分析问题、制定解决方案并付诸实施的能力。
这一能力对于应对复杂多变的工作环境至关重要。
4.自我管理能力：自我管理能力是指能够自律、计划、调整和优化自己的行为和心态，以实现目标的能力。
具备自我管理能力的人更容易实现事业成功。
5.领导能力：领导能力是指能够激发团队成员的积极性、引导团队方向、协调资源和指导团队成员实现目标的能力。
优秀的领导能力有助于提升团队整体绩效。
6.专业技能：专业技能是指在某一领域内具备的专业知识和技能。
在职场中，不断提升自己的专业技能是提高竞争力的关键。
【核心胜任力在职场中的重要性】六大核心胜任力在职场中具有很高的价值。
企业青睐具备多方面核心胜任力的员工，因为这样的人更容易融入团队、提高工作效率、解决问题和实现目标。
具备核心胜任力的人更容易获得晋升和发展的机会。
管理者需要具备的五大核心能力
管理者需要具备的五大核心能力现代社会中，为了适应不断变化的市场环境和管理需求，管理者需要具备一系列核心能力以应对各种挑战。
这些核心能力不仅可以帮助管理者更好地组织团队，还能够提高整体绩效和实现组织的战略目标。
本文将讨论管理者需要具备的五大核心能力。
一、领导能力作为管理者，领导能力是最重要的核心能力之一。
一个优秀的管理者应该具备影响团队成员并推动组织目标实现的能力。
领导能力包括激励他人、指导团队、制定明确的目标和愿景，并通过良好的沟通和协调能力来实现这些目标。
管理者还应展现出正确的价值观和道德准则，以树立良好的榜样和风气，激发团队成员的积极性和创造力。
二、沟通能力有效的沟通是管理者非常重要的核心能力之一。
良好的沟通能力可以帮助管理者与员工、同事和其他利益相关方进行高效的信息交流。
管理者需要学会倾听，理解和回应各方的需求和关切。
通过清晰明了地表达自己的意图和期望，管理者能够消除误解，解决冲突，并帮助团队成员更好地理解组织的战略目标和工作任务。
三、决策能力管理者需要经常面临各种各样的决策，因此拥有良好的决策能力是管理者必备的核心能力之一。
决策能力包括收集并分析相关信息、权衡利弊、评估风险和做出明智、合理的决策。
一个优秀的管理者应该能够在压力下保持冷静，并考虑到各种因素综合决策，以实现组织的长远利益。
四、人际关系能力良好的人际关系能力是管理者非常重要的核心能力之一。
管理者需要与不同的人、不同层级的员工以及不同背景的利益相关方进行良好的互动和合作。
人际关系能力包括建立信任、协商、解决冲突和团队合作等等。
管理者应该懂得与他人建立良好的工作关系，以促进团队的凝聚力和协作精神。
五、战略思维能力战略思维能力是管理者必备的核心能力之一。
管理者需要具备超前的眼光和战略思维，能够为组织制定明确的目标和发展战略。
通过全面的市场分析、竞争对手评估和内部资源调配，管理者能够发现并抓住市场机会，实现组织的长期可持续发展。
综上所述，作为管理者，需要具备领导能力、沟通能力、决策能力、人际关系能力和战略思维能力这五大核心能力。
管理者应具备的工作能力
管理者应具备的工作能力
管理者：什么是工作能力？
重点：胜任力、协同力、学习力！
1、胜任力：知道“人才画像”的多，使用的少。
各种能力千千万，唯有适合才最佳。
再优秀的人才也需要在适合的岗位上。
技术部门注重专业与严谨，销售部门注重沟通与灵活。
企业要找到细分行业专家，个人也要努力成为细分领域专家。
个人先做到“一专”，才有可能发展“多能”。
岗位胜任力是工作能力中的基础能力。
2、协同力：个人永远需要团队支持，主播背后也有强大的团队支撑。
如何快速理解公司文化，融入公司体系。
既能取得同事协同，又能协同到其它同事，从而放大自己的岗位胜任力。
协同力是工作能力中的放大器。
3、学习力：能够跟上公司发展的步伐，能够跟上公司对岗位更新的要求，不断学习，让岗位胜任力一直高于岗位的实际需求。
总之、专注于岗位胜任力，提升协同力，坚持学习不掉队。
你就是一个工作能力强的好同事。
管理人员的核心胜任力模型
一、人际关系的能力。
业务伙伴关系，就是能否和下属、领导、供应商、 客户等等建立起合作关系。
先锋顾问
二、领导的能力
先锋顾问
团队发展需要管理者能够为团队制定发展的方向，即 宏伟的蓝图或远景目标，能够激励团队形成凝聚力和 团结互助的气氛。
二、领导的能力
领导变革就是能够敏锐的感受到外界的变化，对企业 管理、市场等等各个方面，进行变革。
管理人员的核心胜任力模型源自先锋顾问一、人际关系的能力。
客户导向就是时时刻刻能够站在客户的角度考虑公司 的问题，公司的外部客户和内部客户（自己工作下一 道工序的部门）的体验是否放到第一位，做为每一个 先锋顾问 管理者，都应该时时刻刻意识到。
一、人际关系的能力。
沟通能力，是建设和维护人际关系的重要能力。
先锋顾问
二、领导的能力
先锋顾问
授权就是能够识别有能力、有意愿的员工，让他们承 担更大的责任。
二、领导的能力
指导就是能够针对员工目前的能力，进行辅导和培训， 让他们提升到一个新的水平。
先锋顾问
三、管理能力
决策和分析的能力，就是做正确的事情和正确的做 事。
先锋顾问
三、管理能力
先锋顾问
计划与组织，能够为组织制定工作计划，并且安排 合适的人去做
三、管理能力
问题解决，发现问题和解决问题的能力。
先锋顾问
企业管理人员的通用胜任特征素质模型
企业管理人员的通用胜任特征素质模型1.职业道德素质：管理人员应具备良好的职业道德，包括正直诚实、责任感、诚信守信、勤奋努力等。
他们应当能够以身作则，带领下属遵守公司的伦理准则和行为规范。
2.沟通与协调能力：管理人员需要具备良好的沟通与协调能力，能够清晰地传达他们的意图和要求，并有效地与各个部门和团队进行协调合作，以达到公司的目标。
3.团队领导与激励：管理人员需要具备团队领导与激励的能力，能够合理地安排工作任务和分配资源，激励下属发挥其潜力，提高团队的效率和绩效。
4.决策与问题解决：管理人员需要具备清晰的思维和理性的决策能力，能够快速准确地分析问题，并采取适当的措施解决问题，确保业务运营的顺利进行。
5.创新与变革能力：管理人员需要有创新思维和积极拥抱变革的能力，能够不断地推动企业的发展和变革，为企业带来长期的竞争优势。
6.学习与自我提升：管理人员需要具备良好的学习与自我提升的习惯，能够不断吸收新知识和技能，与时俱进，在不断学习中提高自己的素质和能力。
7.组织与计划能力：管理人员需要具备良好的组织和计划能力，能够合理地安排工作进度和资源分配，制定清晰的目标和计划，并有效地推动执行。
8.市场与战略思维：管理人员需要具备市场和战略思维，能够把握市场动态和竞争环境，制定有效的市场推广和销售策略，为企业的发展制定长期规划。
9.领导与管理能力：管理人员需要具备良好的领导和管理能力，能够激发团队的凝聚力和协作能力，并有效地指导和管理下属，实现团队的目标。
10.自我驱动与承压能力:管理人员需要具备自我驱动和承压能力，能够在面对各种挑战和压力时保持积极乐观的态度，持续地追求卓越。
以上是一个通用的企业管理人员胜任特征素质模型，具体的胜任特征和关键能力还需要根据不同的企业和行业进行细化和拓展。
企业可以根据该模型进行管理人员的选拔、发展和评估，以确保管理人员具备全面的素质和能力，能够有效地推动企业的发展。
六大核心胜任力解读
六大核心胜任力解读（原创实用版）目录1.核心胜任力概述2.六大核心胜任力的具体内容2.1 自我管理能力2.2 沟通能力2.3 团队协作能力2.4 解决问题能力2.5 创新能力2.6 专业技能正文【核心胜任力概述】在当今社会，具备一定的胜任力对于个人在职场中的发展至关重要。
核心胜任力，指的是在各类职业中普遍需要的、能够帮助员工顺利完成工作任务的关键能力。
本文将详细解读六大核心胜任力，以帮助大家更好地提升自己的职业素养。
【六大核心胜任力的具体内容】2.1 自我管理能力自我管理能力是指一个人对自己的目标、情绪、行为等方面的管理能力。
具备良好的自我管理能力，可以帮助员工更好地规划职业生涯，提高工作效率，实现自我成长。
具体表现在时间管理、目标设定、情绪控制等方面。
2.2 沟通能力沟通能力是员工在日常工作中与同事、领导、客户等进行有效交流的能力。
良好的沟通能力可以促进团队协作，提高工作效率，增进人际关系。
具体包括倾听能力、表达能力、说服能力等。
2.3 团队协作能力团队协作能力是指员工在团队中能够与其他成员共同合作，共同完成任务的能力。
具备良好的团队协作能力，可以提高团队整体效率，促进团队成员之间的合作与支持。
具体体现在协作意识、协作技巧、团队贡献等方面。
2.4 解决问题能力解决问题能力是指员工在遇到问题时能够采取有效措施进行解决的能力。
具备良好的解决问题能力，可以帮助员工更好地应对工作中的挑战，提高工作质量。
具体包括分析问题、制定解决方案、实施解决方案等方面。
2.5 创新能力创新能力是指员工在工作中能够提出新颖的观点、方法、产品等的能力。
具备良好的创新能力，可以推动企业发展，提高企业竞争力。
具体体现在创新意识、创新方法、创新成果等方面。
2.6 专业技能专业技能是指员工在特定领域具备的专业知识和操作技能。
具备扎实的专业技能，可以为员工在职场中立足，实现职业发展提供有力保障。
具体包括专业知识、实践经验、技能证书等方面。
作为一名出色管理者所应具备的十五大能力
作为一名出色管理者所应具备的十五大能力1、解决问题时的逆向思维能力面对工作中遇到的新问题，一时又找不到解决方法。
而且，上司可能也没有什么锦囊妙计时，他们擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径。
他们清楚具体业务执行者比上司更容易找出问题的节点，是人为的，还是客观的；是技术问题，还是管理漏洞。
采用逆向思维找寻问题的解决方法，会更容易从问题中解脱出来。
2、考虑问题时的换位思考能力在考虑解决问题的方案时，常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。
而他们却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。
作为公司或老板，解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复出现，而不是头疼医头，脚疼医脚的就事论事方案。
面对人的惰性和部门之间的扯皮，只有站在公司的角度去考虑解决方案，才是一个比较彻底的解决方案。
能始终站在公司或老板的立场上去酝酿解决问题的方案，逐渐地他们便成为可以信赖的人。
3、强于他人的总结能力他们具备的对问题的分析、归纳、总结能力比常人强。
总能找出规律性的东西，并驾驭事物，从而达到事半功倍的效果。
人们常说苦干不如巧干。
但是如何巧干，不是人人都知道的。
否则就不会干同样的事情，常人一天忙到晚都来不及；而他们，却整天很潇洒。
4、简洁的文书编写能力老板通常都没时间阅读冗长的文书。
因此，学会编写简洁的文字报告和编制赏心悦目的表格就显得尤为重要。
即便是再复杂的问题，他们也能将其浓缩阐述在一页A4纸上。
有必要详细说明的问题，再用附件形式附在报告或表格后面。
让老板仅仅浏览一页纸或一张表格便可知道事情的概况。
如其对此事感兴趣或认为重要，可以通过阅读附件里的资料来了解详情。
5、信息资料收集能力他们很在意收集各类信息资料，包括各种政策、报告、计划、方案、统计报表、业务流程、管理制度、考核方法等。
尤其重视竞争对手的信息。
因为任何成熟的业务流程本身就是很多经验和教训的积累，遇到用时，就可以信手拈来。
这在任何教科书上是无法找到的，也不是哪个老师能够传授的。
管理者核心胜任能力描述
鼓舞士气：了解团队士气与工作情绪的重要性，但并未采取任何创造团队合作气氛的行动。
3
配合工作：按照工作分配做事，工作绩效良好。
促进和谐：能配合团队行动，并尽力配合团队的和谐。
鼓舞士气：会去创造及带领团队合作的气氛，并且能鼓舞其他成员的士气及提高团队工作情绪。
决策：能够利用较为充足的信息做出常规决策。
授权：在一定程度上可以根据工作任务的特点进行授权。
激励：对下属工作能够进行一定的激励，在订定决策时，偶尔征询下属的意见。
大局观：具备某些程度上的大局观念，偶尔能从公司的层面考虑问题；部门利益和公司利益发生冲突时，偶尔能优先考虑公司的利益。
3
规划：能带领团队制订出有效的、缜密的1-3年期部门工作计划。
忠诚度：对公司有很高的忠诚度，能主动牺牲自我的利益，全力完成整体组织的目标与利益。
明显的行为/事件
1
配合工作：不愿按照工作分配做事，并且经常影响到团队绩效。
促进和谐：不愿与团队成员合作，而经常影响到员工工作情绪与工作效率。
鼓舞士气：只在乎自身的工作效率，认为团队的士气与工作情绪对其没有任何影响。
2
配合工作：虽按照工作分配做事，但工作绩效低落。
2
照章行事：了解公司的部分规定，但仍然无法完全达成上级所指定的工作。
自我改善：试图改善个人的工作技能，但是尚未能达成上级指定的工作标准或目标。
绩效提升：会尝试改善工作方法，但仍无法完全达到所要求的绩效目标。
3
照章行事：能按照公司规定，完成上级所指定的工作。
自我改善：透过他人所提供之改善工作技能的方法，以达到上级指定的工作标准或目标。
2
掌握重点：在讨论时，能够分析对方的想法、观点或理由，而获得初步的了解。
业务主管核心胜任力及评价标准
业务主管核心胜任力及评价标准【胜任力要求】一、绩效管理能力：1.劳动绩效管理能力：了解每个员工的优缺点，合理分配相应工作；培养和提升员工专业技能，提高工作效率：职业技能培训2.组织绩效管理能力：赋能每个工作岗位，将权力分配至各岗位，并管理好相应权力下所应承担的职责，使组织发挥最大的绩效，减少内部沟通成本所带来的效率下降：组织架构搭建与职位赋能3.个人绩效管理能力：挖掘和管理每个员工的优点以及需求，规划满足员工个人发展的需求，增加员工主观能动性，激发个人创造力和想象力：员工个人提升计划，职业发展规划，绩效奖励方案①建立绩效考评体系：对每位员工进行季度绩效考评机制（KPI个人业绩评估，个人技能考核评估，个人职业发展及培训需求），针对员工季度绩效考评规划下季度培训内容②组织架构搭建，赋能业务，明确职位权责范围（促销，招待费，差旅费，市场销售费用等）二、日常管理能力1.计划管理：具备计划制定和管理能力，将公司给予的各项工作制定成可量化的计划，实现团队目标化管理：①年度销售目标，利润目标，费用目标：团队，区域，个人，客户，产品②年度销售目标，利润目标，费用目标：团队，区域，个人，客户，产品③年度销售目标，利润目标，费用目标：团队，区域，个人，客户，产品④团队市场营销方案规划：促销，助销等活动方案规划2.过程管理：具备过程管理能力，在团队实现目标计划过程中对每位员工的过程进度进行管理，激励或鼓励超进度完成者，协助进展缓慢者找出问题并改进，帮助提升：①日工作报表管理②周工作报表管理（组织部门周会，每周召开一次视频会议）③月工作总结汇报（组织部门月会，每月召开一次）④日销售进度追踪报表（每日发送），季度销售进度追踪表（每周发送），年销售进度表（每月发送）⑤月销售费用追踪表，利润目标达成追踪表（每月统计一次并总结）⑥根据月目标制定月重点工作事项追踪表3.组织管理：提升团队凝聚力，增加团队战斗力，激发团队创造力：①制定团队月挑战目标，季度挑战目标②以季度为单位制定团队活动③以季度为单位评选最优销售案例4.文化管理：企业文化的灌输和宣导，团队文化的培养，个人专业文化知识的学习和储备①公司企业文化宣导，经营理念，纪律条例②团队文化建立及培养规划③读书会等个人文化知识的培养计划5.战略管理：具备专业知识，深入理解和准确把握市场和客户需求的能力①季度市场报告：行业数据以及竞品销售策略，以及我司应对策略规划三、团队激励：团队及个人的过程激励，目标结果激励：②团队季度销售结果奖励，挑战奖励③个人季度销售结果奖励，挑战奖励④季度最佳执行力奖励四、控制能力1.标准化：制定各工作岗位的标准，使团队成员对各项工作有参考标准2.量化：量化工作的能力，对各标准化岗位进行量化，做到各阶段工作可追踪衡量：日拜访计划，周拜访计划，月度拜访计划，月度客户开发计划等3.全过程化：目标计划实施中，具备全局掌控能力，当过程发生偏差，市场发生变化时，能及时调整和改变计划和策略。
高层管理者胜任力词典
行为表现
1级
负面表现较多；
2级
1、与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系；
2、能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不主动邀请或是刻意建立工作关系；
3、有一定的人际能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对内外部人员缺乏控制力和吸引力；
3级
1、能敏感地把握工作相关重要人物的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。
1•明确自己及团队的工作职责和角色，能认识到所承担工作的重要性，注重对工作质量的把握，尽力把工作干好；
2•要求自己和团队遵守公司的各项规章制度，恪守工作流程；
3•要求自己和团队在本职范围内的问题自己决定，并承担责任，不事事依赖领导；
4•当自己或团队内成员工作出现问题时，能够主动站出来承担责任，寻找解决办法。
3•对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户服务工具和系统的作用，能选择适当的工具或系统来提高公司的客户满意度；
4•在公司倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围；
5•尊重并保守客户的秘密。
素质要素名称
绩效导向素质要素类别管理素质能力
定义
以结果作为衡量工作成效的主要依据；重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。
2、对企业强势，弱势，机遇以及威胁有清晰的理解，能够根据公司业务特点与核心能力思考公司的发展战略；
3、能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向，及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定具备超前意识的相应策略；
素质要素名称
人际交往
素质要素类别
通识素质能力
定义
对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围。
9种核心胜任力 指标
1. 沟通能力：能够清晰、有效地表达自己的想法和观点，同时倾听和理解他人的意见。
2. 团队协作：能够在团队中发挥积极作用，与团队成员建立良好的合作关系，共同完成任务。
3. 解决问题能力：能够分析问题，找出问题的根本原因，提出合理的解决方案并付诸实践。
4. 自我管理：能够合理安排时间，设定目标并制定计划，自律地完成工作任务。
5. 适应能力：能够迅速适应新环境、新任务和新挑战，保持积极的心态应对变化。
6. 创新能力：能够提出新颖的想法和观点，勇于尝试新的方法和途径，推动事物的发展。
7. 领导能力：能够激发团队成员的潜能，引导团队朝着共同的目标前进，实现团队的成功。
8. 决策能力：能够在面临选择时，充分分析各种因素，做出明智的决策。
9. 学习能力：具备持续学习的意愿和能力，不断提升自己的知识和技能，适应不断变化的环境。
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明显的行为/事件
1
配合工作：不愿按照工作分配做事，并且经常影响到团队绩效。
促进和谐：不愿与团队成员合作，而经常影响到员工工作情绪与工作效率。
鼓舞士气：只在乎自身的工作效率，认为团队的士气与工作情绪对其没有任何影响。
2
配合工作：虽按照工作分配做事，但工作绩效低落。
5
掌握重点：完全了解对方的想法、观点或理由，并能掌握对方的反应或影响对方的做法。
数据运用：在讨论时，积极的运用数据、证明、范例等文句及视觉帮助，来引起对方的兴趣，进而改变想法。
双向沟通：积极发掘对方潜在心中的感觉及问题，并能运用对方的强或弱的论点，在双赢的局面下，去改变对方的行为。
明显的行为/事件
1
决策：能够利用较为充足的信息做出常规决策。
授权：在一定程度上可以根据工作任务的特点进行授权。
激励：对下属工作能够进行一定的激励，在订定决策时，偶尔征询下属的意见。
大局观：具备某些程度上的大局观念，偶尔能从公司的层面考虑问题；部门利益和公司利益发生冲突时，偶尔能优先考虑公司的利益。
3
规划：能带领团队制订出有效的、缜密的1-3年期部门工作计划。
鼓励参与：偶尔会鼓励下属创造工作绩效，但在订定决策时，很少征询下属的意见。
培养下属：对下属的成长和发展偶尔表现出关心，偶尔会对下属进行激励和辅导。
3
以身作则：能以身作则，遵守公司的规定与要求。
分配工作：根据过去的经验来分配工作，能了解下属工作的进度。
鼓励参与：会鼓励下属创造工作绩效，并且在订定决策时，征询下属的意见。
5
以身作则：完全能以身作则，并且成为公司的行为表率。
分配工作：依据任务的特性，公平的分配工作与订出达成的目标与完成的时间，并能完全掌握下属工作的进度。
鼓励参与：会持续激励下属创造工作绩效，并主动邀请下属参与部门工作计划的订定或决策的进行。
培养下属：主动积极地关心下属的培养和发展，创造下属发展的机会和空间。
2
掌握重点：在讨论时，能够分析对方的想法、观点或理由，而获得初步的了解。
数据运用：有时会引用部分数据、证明或范例，来协助讨论的进行。
双向沟通：适时给予对方表达意见的机会，但是仍掌握其控制权。
3
掌握重点应。
数据运用：能够在讨论中运用数据、证明、范例等文句及视觉帮助，来引起对方的兴趣。
3
工作热忱：以公司任务或目标为重，并重视自身的工作表现。
忠诚度：公司忠诚度高，会衡量自我利益的得失程度，再配合整体组织的目标与利益。
4
工作热忱：以公司任务或目标作为自己行动的准则，有为公司服务的热忱与工作表现。
忠诚度：公司忠诚度高，经常牺牲自我的利益，来配合整体组织的目标与利益。
5
工作热忱：完全以公司的任务或目标作为行动的准则，并且能激发他人的服务热忱与工作表现。
决策：当决策面临风险时，能衡量潜在的收益和风险系数，及时做出决策。
授权：能够根据工作任务的特点进行有效的授权。
激励：能够对下属进行激励，在订定决策时，征询下属的意见。
大局观：具备大局观念，能从公司的层面考虑问题；部门利益和公司利益发生冲突时，能优先考虑公司的利益。
5
规划：能制订出切实、缜密的3-5年期的部门战略发展计划。
绩效提升：会改善工作方法，并且达到上级所要求的绩效目标。
4
照章行事：完全按照公司规定行事，并且工作表现超越上级所预期的目标。
自我改善：透过主动改善个人的工作技能，而完全达到上级指定的工作标准或目标。
绩效提升：会努力改善工作方法以提高个人的工作绩效，并超越所要求的绩效目标。
5
照章行事：工作表现超越预期目标，并能提出更好的工作构想。
明显的行为/事件
1
规划：无法做出合理的有效的部门规划。
决策：无法做出正确的决策。
授权：不能根据工作任务的特点进行有效的授权。
激励：对下属工作绩效缺少激励，在订定决策时，从不征询下属的意见。
大局观：没有大局观念，不能从公司的层面考虑问题；部门利益和公司利益发生冲突时，总是优先考虑部门利益。
2
规划：能够依据目标，独立制订出合理、有效的1年期工作计划。
促进和谐：能诚心与团队配合并和他人合作，并且积极主动的促进团队的和谐。
鼓舞士气：有效的鼓舞团队成员士气及提高团队工作情绪，进而大幅提升团队工作效率。
明显的行为/事件
1
照章行事：不熟悉公司的规定与要求，因此工作表现并不理想。
自我改善：满足于目前个人之工作技能水准，而不去思索任何提升的途径。
绩效提升：即使个人或团体的工作绩效不尽理想，但仍沿用旧有的工作方法行事。
决策：能在有竞争性的方案中及时地做出正确的抉择。
授权：基本能够根据工作任务的特点进行有效的授权。
激励：基本能够对下属的工作进行激励，在订定决策时，一般会征询下属的意见。
大局观：具备一定的大局观念，基本上能做到从公司的层面考虑问题；部门利益和公司利益发生冲突时，基本上能优先考虑公司的利益。
4
规划：能以更开阔的视野制订出3年期的部门/产品/业务/技术/生产等方面的完整、有效、合理的部门计划。
培养下属：对下属的成长和发展表现出关心，会激励和辅导下属。
4
以身作则：能以身作则，并努力成为下属的模范。
分配工作：分配工作并订出达成的目标与完成的时间，而且随时控制下属工作的进度。
鼓励参与：会经常鼓励达到工作绩效的下属，并且在订定决策时，征询及采纳下属的意见。
培养下属：经常对下属的成长和发展表现出关心，为下属的发展提供辅导和机会。
自我改善：积极提升个人的工作技能，并超越上级所指定的工作标准或目标。
绩效提升：工作绩效超越目标，并且能将工作改善的方法教导他人。
明显的行为/事件
1
掌握重点：在讨论时，完全不清楚也不愿意去了解对方的想法、观点或理由。
数据运用：完全不引用任何数据、证明或范例，而与对方针对讨论的目的进行直接的沟通。
双向沟通：很少给予对方表达意见的机会，并且十分坚持己见。
管理者核心胜任能力释义
明显的行为/事件
1
工作热忱：个人需求或目标的重要性，高过于公司的任务或目标。
忠诚度：公司忠诚度低，即使经由上级的要求或命令，也不愿配合整体组织的目标与利益。
2
工作热忱：个人的需求或目标，与公司的任务或目标具有相同的重要性。
忠诚度：公司忠诚度低，必须时常经由上级的要求或命令，才能完成整体组织的目标与利益。
促进和谐：偶尔与团队成员有争执，并会影响到团队气氛与工作进度。
鼓舞士气：了解团队士气与工作情绪的重要性，但并未采取任何创造团队合作气氛的行动。
3
配合工作：按照工作分配做事，工作绩效良好。
促进和谐：能配合团队行动，并尽力配合团队的和谐。
鼓舞士气：会去创造及带领团队合作的气氛，并且能鼓舞其他成员的士气及提高团队工作情绪。
决策：在复杂的、模糊的形势下，能及时做出有长期有影响力的正确的决策。
授权：能够根据工作任务的特点进行非常充分、有效的授权。
激励：能够很好地对下属进行激励，在订定决策时，会充分征询下属的意见。
大局观：大局观念非常突出，总是能从公司的层面考虑问题；部门利益和公司利益发生冲突时，总是能优先考虑公司的利益。
2
照章行事：了解公司的部分规定，但仍然无法完全达成上级所指定的工作。
自我改善：试图改善个人的工作技能，但是尚未能达成上级指定的工作标准或目标。
绩效提升：会尝试改善工作方法，但仍无法完全达到所要求的绩效目标。
3
照章行事：能按照公司规定，完成上级所指定的工作。
自我改善：透过他人所提供之改善工作技能的方法，以达到上级指定的工作标准或目标。
4
配合工作：按照工作分配，并完全配合团队工作，而达到良好的团队工作绩效。
促进和谐：能配合团队并与他人合作，并主动维持团队的和谐。
鼓舞士气：擅长团队合作气氛的创造及带领，所以能有效的鼓舞其他成员的士气及提高团队工作情绪。
5
配合工作：主动积极的配合团队，将工作做合理的分配，并协助其他成员快速有效的完成工作。
以身作则：无法以身作则，不足以成为下属的模范。
分配工作：不过问工作的分配，因而无法掌握下属的工作目标、完成时间及进度。
鼓励参与：对下属工作绩效缺少激励，在订定决策时，从不征询下属的意见。
培养下属：不从事下属的辅导和培养，不关心下属的发展。
2
以身作则：通常以身作则，但是仍然有必须改善的空间。
分配工作：只进行工作的分配，但不从事达成目标与完成时间的规划与控制。
双向沟通：双方在公平的基础上，进行意见的表达与沟通。
4
掌握重点：能明确了解对方的想法、观点或理由，并针对重点给予反应或采取影响对方的做法。
数据运用：能够在讨论中适时运用数据、证明、范例等文句及视觉帮助，来引起对方的兴趣，并影响其想法。
双向沟通：随时主动征询对方的意见，并试图去发掘及潜在心中的感觉及问题。