2012年重大经济事件评述

jz_jxjy_jjya_01（42:18）三分屏题目为：2012年重大经济事件评述（一）目录：2012年重大经济事件评述一、北京农商行骗贷案的教训：凸显内部控制制度的必要性二、中兴通讯17亿巨亏的启示：企业需要注重风险管理三、海外并购并非都是一帆风顺：北京卓越航空失手豪客比奇00:002012年重大经济事件评述主讲老师：蒋震一、北京农商行骗贷案的教训：凸显内部控制制度的必要性2012年10月10日，北京市高院对北京市农村商业银行高达7亿元的骗贷案进行了终审宣判，这起北京市最大的银行骗贷案终于得到审结。

终审结果是原北京农商行8名高管，包括该行原商务中心区支行行长田军等5名支行行长、副行长都得到了法律的严惩。

判决田军有期徒刑20年、北京华鼎信用担保有限责任公司董事长胡毅无期徒刑，另外16名涉案者则被判处3年至17年不等的有期徒刑。

对有关案情进行了解得知，从2007年12月至2008年12月，华鼎担保公司董事长胡毅及其员工与8名银行高管相互勾结，通过虚构二手房房贷手续、小企业贷款手续等，里应外合一共从农商行大郊亭支行、十八里店支行骗贷7.08亿元，截至案发之前，造成高达3.6亿元的损失。

东窗事发：某银行员工忽然发现“被房贷”2008年9月，交行个人金融部员工赵某准备贷款买车时，无意间从银行征信系统查到自己在北京农商行十八里店支行莫名出现一笔200万元的二手房贷款记录。

在同一时期，一名建行员工发现也有同样的遭遇。

两人对此感觉不妙，遂向北京农村商业银行总部投诉，然而无果，无奈直接将此事向北京市银监局进行了举报。

2009年2月27日，胡毅前妻李京晶为支取其中一家空壳公司的贷款，前往农商行营业部办理信贷卡。

就在这时，细心的银行柜员发现，这家成立1年有余的贷款企业，公章竟然是新的，根本没有沾过印泥。

银行详查发现贷款支取账户竟牵扯多笔小企业贷款，于是报警。

又过了不到一个月，2009年3月底，北京农商行被骗贷4.6亿元的惊人案件就被曝出。

事情的起因：银行高管内外勾结、空壳公司反复骗贷作为该案件主要骗贷人胡毅，通过在银行工作的同学和朋友的关系，针对银行管理漏洞，开始向银行骗贷。

早在2002年，胡毅与朋友成立了北京九鼎泰和信用担保有限责任公司。

2007年2月，这家拍卖担保公司更名为华鼎担保。

2007年前后，胡毅和北京农商行的一位高管搭上了关系，并由此结识了北京农商行商务中心区支行行长田军、行长助理刘利华、授信审批部经理闫雪松、副经理张嘉。

恰巧，北京农商行此时也开始涉足房贷业务，双方一拍即合。

商务中心区支行是北京农商行一级支行，下辖大郊亭支行和十八里店支行等4个支行。

胡毅重金拉拢田军，田军则大力支持和安排胡毅在管辖内的两家支行办理按揭业务。

田军安排胡毅在大郊亭支行办理按揭业务时，将其介绍给了大郊亭支行行长孙建华、副行长李欢。

在田军等人指点下，胡毅等购买了40余家无真实经营背景的公司营业执照、公章等手续。

做了40笔左右房贷后，胡毅嫌大郊亭支行手续繁琐，就转向十八里店支行。

该支行行长朱立国、副行长史振勇也对胡毅大开绿灯，甚至还派银行员工上门提供“房贷服务”，数亿虚假贷款的发放畅行无阻。

而胡毅等人以这些空壳公司的名义，在十八里店支行骗取小企业贷款45笔，共计2.61亿余元。

按照北京农商行这几名高管的如意算盘，他们准备以小企业贷款的资金填补假按揭的窟窿，并预谋在小企业贷款1年之后，以小企业破产和清理不良资产等方式，使数亿元欠贷无疾而终。

但因案件曝光，没有得逞。

据法院统计，包括田军在内，胡毅总共向北京农商行工作人员行贿960余万元。

专家点评北京市农村商业银行的资产规模在全国农村商业银行中处于排头兵的位置，然而，此次暴露出的骗贷案件也成为农村商业银行系统中最大的一起骗贷案件。

可以说，这次北京农商行暴露出的案件令人震惊，引起了监管当局的高度重视，其所给人的教训极为深刻，痛定思痛，我们也不得不对银行的内部控制制度进行反思。

内部控制制度从该案件的来龙去脉来看，这是一起农商行内控环境出现问题引发内控失败的典型案例。

04:48一是企业文化的失败。

企业文化是内部控制环境的关键要素，这个因素对企业管理人员和工作人员形成非正式的约束，也决定了企业保证相关方利益的道德底线。

良好的企业文化，将引导和约束企业员工的一言一行，服从公司的使命和价值观。

然而，从这个案件我们可以看出，北京市农商行竟然有多名高级管理人员违背职业操守，将企业利益抛之脑后，不能不说这是企业员工价值观的扭曲。

而没有一个良好的企业文化，任何内控制度的执行都不能得到保证。

二是对于一些关键的控制环节不执行、不落实。

在本案中，我们已经看到，北京农商行在审核住房按揭贷款时，没有按照安全、稳健的原则来履行程序。

通常情况下，商业银行的房屋按揭贷款有着严格的审批流程，特别是在面签环节，放贷员必须与房屋交易双方当场见面，对其资质进行查实之后才可发放贷款。

但是，本案中涉案的北京华鼎的按揭业务竟可以做到免面签，并且北京农商行相关工作人员以督促下级银行开展房贷业务为名，一再催促银行尽快向胡毅放贷，导致大案的爆发。

09:14只求扩张、不求风险控制本案中的农商行在过去几年中经历了快速扩张。

2005年10月，北京农信社改制成为北京农村商业银行，成为国内第一批改革试点的农信社，金维虹成为了第一任行长。

他提出了宏伟的三年计划，即在三年内要将北京农商行打造成为符合监管标准的、具备开办全国性商业银行的城市商行。

实际的经营成果也反映了这一点，从2005年10月到2008年9月三年间，北京农村商业银行存贷款余额增速都大大高于全国银行业和全国农村合作金融机构的平均增速。

在总行快速扩张经营理念的推动下，各支行行长都将精力放在寻找业务上，风险控制随之被忽视，放松对信贷风险的审核。

原商务中心区支行行长田军更是一个极端例子，在个人利益的驱使下铤而走险。

这暴露出北京农商行在风险控制方面存在着非常大的漏洞，需要对内部人员管理制度和风险管控措施进行不断完善。

这也是国内银行业的一个共性问题，国内新兴商业银行大力拓展经营时几乎都面临着这个问题。

各商业银行都需要建立一个统一的资金管理操作平台，实现风险管理和信用管理的合理、平衡发展，加强金融信息化和网络化的建设，完善银行风险防控预警系统。

第一，什么是内部控制？第二，为什么要搞内部控制？第三，如何来搞内部控制？讲到授权。

财务风险和其他风险的一个平衡。

政策性风险。

一些企业依赖于与政府机关关系，但是这其中也有着一定的风险。

14:47二、中兴通讯17亿巨亏的启示：企业需要注重风险管理中兴通讯股份有限公司成立于1985年，是全球领先的综合通信解决方案提供商，中国最大的通信设备上市公司，全球第四大手机生产制造商。

然而，中兴通讯最近“日子”不太好过。

2012年10月8日，虽然其“间谍活动”被美国国会调查无果，但是中兴仍然遭到美国“封杀”。

“噩耗”接连传来，2012年10月14日晚间，一纸巨亏16.5亿元-17.5亿元的三季报预告，让风口浪尖上的中兴通讯雪上加霜。

据有关记者调查统计，2008年以来的不到5年间，中兴通讯一共向16家中资行和11家外资行申请授信共计3 096亿人民币和361.45亿美元。

中资行包括工商银行深圳分行在内的四大行、交通银行深圳分行等股份制商业银行，甚至包括华润银行等城商行；外资银行包括花旗银行深圳分行、汇丰银行、西班牙桑坦德银行上海分行、三井住友银行广州分行等。

其中，国家开发银行、中国银行对中兴的授信额度分别高达245亿美元、1 051亿人民币，进出口银行授信额度为150亿人民币和100亿美元，为中兴进行全球扩展奠定了基础。

然而，连环输血的背后，中兴身上的债务压力也在陡增。

2009年至2011年，中兴短期债务分别为182.02亿元、210.14亿元和268.21亿元。

仅2012年上半年，中兴短期借款就达128.9亿元。

另外，据2011年年报显示，截至年末，中兴通讯银行授信额度合计978.87亿元，其中已使用授信额度为447.01亿元，未使用的授信额度为531.86亿元。

庞大的银行贷款增加了公司的财务成本。

2011年，中兴通讯支付的利息和银行手续费分别为13.7亿元和3.3亿元，两者共占财务费用的73.9%。

2012年上半年，这一比例甚至超过90%。

由于遭受了巨大的债务压力，中兴通讯不得不想尽一切办法缓解这个问题。

为了归还银行贷款，中兴不得不出售资产，甚至不惜借新债还旧债。

2011年5月，中兴通讯出售了刚中电信有限责任公司51%的股份，并先后9次减持手中国民技术股权以换得资金。

2012年6月，中兴发行“中兴通讯股份有限公司2012年公司债券（第一期）”，发行规模共计60亿元，拟将其中25.82亿元用于偿还银行贷款。

专家点评中兴公司在过去十几年的时间里，不断高速发展，在国内、外都进行了迅速扩张。

然而，在扩张过程中，出现了一些大企业自身所特有的问题，其中之一就是企业内部自身管理环节与市场扩张之间的不匹配问题。

20:16一是财务风险的控制要与市场战略保持匹配。

财务风险的最优策略。

以税收挡板为例。

期限错配风险中兴通讯的市场战略是不断走出去，出现在国际主流通信市场的舞台，确保企业在全球通信行业里的主流地位。

在过去几年内，全球通信行业的资产重组、淘汰事件层出不穷，厂商数量也与几年前相比有所减少。

而中兴通讯依然在全球市场上非常活跃，无论是在欧美市场还是日本市场，都取得了预期的目标和成绩，企业的销售额和利润节节攀升。

在此过程中，我们看到中兴通讯一贯的做法是通过银行授信来获得充足的现金流，这显著增加了公司的财务成本。

当财务成本控制成为一个不可避免的趋势时，中兴通讯需要寻找其他可以降低财务成本的融资渠道。

另外，我们也看到中兴通讯解决自身财务困境的一个方法是出售手中的子公司，从而换取较多的现金流。

2011年，中兴公司通过出售上市公司国民技术(300077.SZ)股权获得9亿元资金。

虽然这可以暂时减少银行贷款带来的财务压力，但如果中兴通讯想继续在通讯市场保持原有的市场份额，除了成本费用控制之外，更重要的是在资金投入规模和布局的合理安排上，与公司未来战略密切相关，不能盲目的出售子公司，而是应该从战略层面做一个“顶层设计”，将财务解困和公司战略调整相结合。

二是警惕海外投资的政治风险。

尽量避免政治化。

近几年来，我国企业在“走出去”的过程中，面临的政治风险及其带来的损失不容小视。

一方面是某些国家政治局势的动荡、政治动乱和恐怖主义活动给我国企业造成损失。

例如，受自2011年2月15日开始的利比亚内战影响，我国派驻利比亚的企业陆续停工，并实施了海外撤侨计划。

据我国商务部新闻办公室发布的消息，我国几十个企业工地、营地都遭到袭击抢劫，给我国派驻利比亚的企业造成大量直接经济损失，包括被抢、砸和烧毁的车辆、施工机具、材料、办公设备及现金等。