在渠道价值链中成长突破分销的发展瓶颈.pptx
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渠道管理与拓展ppt课件
制造商
1 4
分销商
2
5
顾客
3
6
;.
1、渠道战略是公司战略与营销战略的重要组成部分 企业战略体系关系图
企业发展战略 企业营销战略 企业营销渠道战略
;.
2、渠道战略具有不可替代的重要性 ➢ 渠道竞争已成为企业重要的竞争策略与手段
实例：国美与苏宁的渠道竞争 国美、苏宁与家电企业间的博弈 ➢ 渠道是链接企业与市场的必由之路
;.
县乡村“双向三合一”连锁经营模式
商品流、信息流、效益流
小商品
小商品
小商品
小商品 小商品
上 游 加 盟 客
公 司 总 部
区
乡
村
县
域
镇
屯
乡
加
加
加
镇
盟
盟
盟
屯
商
店
点
市
户 大商品
大商品
大商品
大商品
场 大商品
信息流、商品流、效益流 武记货郎网络平台及物流平台
;.
• 双向： • 即公司总部向上游加盟（小商品)客户集中采购的小商品及小商品信息向各连锁加盟商、
;.
连锁经营网络模式
公司总部连锁加盟
区域加盟商
高校自助服务中心
加
加
加
加
盟
盟
盟
盟
旗
旗
旗
旗
舰
舰
舰
舰
店
店
店
店
乡镇加盟店、点
高
高
高
高
校
校
校
校
直
直
直
直
营
营
营
营
店
如何从销售层面提升业绩渠道及渠道创新篇(PPT30张)
价格体系的设计与稳定 对各地市场的广告支持 — 实行“两统一 分”政策，即：统一广告创意与策划；统 一广告费用控制；在各地广告署名中，分 别刊登各地经销商的名址 市场区域管制，即严格禁止跨区销售 对经销商的支援 完善售后服务 严格的结算制度
最后，拉升渠道势能
•使渠道产生“饥饿”状态，形成产品流动的推力和拉 力。 方法：供求调节，案例：限量版－奢侈品
• 到消费者心中的渠道 • 到消费者面前的渠道
分销渠道是企业的命脉
协同销售
提高交易效率、降低交
易成本
协调生产者与消费者之
间的矛盾 分担市场风险 提高企业的竞争能力
有了好的渠道，你的企业就成功了一大半
（一） 如何从现有渠道迅速提升业绩
首先确定你的渠道建设工作是否到位？
思考点： 1、渠道成员质量如何？ 2、渠道商获利能力强吗？ 3、渠道商稳定性如何？ 4、渠道激励机制有效吗？ 5、渠道服务意识完善吗？服务执行到位吗？ 如何具体分析？
2007年1月至2007年11月，塑箱一批商 箱/月。 箱的经销商只
533 个，总销量为 974 万箱，目前该品牌 渠道成员均贡献为： 1661
根源
现象
目前月均销量≥ 1661
在区域市场密集分销过度，经 销商总体利润偏低，使得经销
有：226 家，也就是说渠道成员月均贡献 率在平均线以下的有：307 家，所占比例 达：57.6% 。
渠道建设
优质、稳固的渠道是保持长期市场竞争力的关键，市场环境 和竞争形式的演化对渠道建设提出了更高的要求。
新的市场环境与竞争形势…
– 市场渗透率逐步提高
对渠道建设的要求…
– 在发展新客户的同时，更好地服务好老 客户以持续占领市场份额，并进一步提 高渠道成员利润 – 渠道要求企业能通过有效的激励机制来 开发和牢牢把握住高质量的渠道成员 – 抵御来自竞争对手的渠道冲击，渠道要 重视对渠道成员获利能力的培养和提高
最后，拉升渠道势能
•使渠道产生“饥饿”状态，形成产品流动的推力和拉 力。 方法：供求调节，案例：限量版－奢侈品
• 到消费者心中的渠道 • 到消费者面前的渠道
分销渠道是企业的命脉
协同销售
提高交易效率、降低交
易成本
协调生产者与消费者之
间的矛盾 分担市场风险 提高企业的竞争能力
有了好的渠道，你的企业就成功了一大半
（一） 如何从现有渠道迅速提升业绩
首先确定你的渠道建设工作是否到位？
思考点： 1、渠道成员质量如何？ 2、渠道商获利能力强吗？ 3、渠道商稳定性如何？ 4、渠道激励机制有效吗？ 5、渠道服务意识完善吗？服务执行到位吗？ 如何具体分析？
2007年1月至2007年11月，塑箱一批商 箱/月。 箱的经销商只
533 个，总销量为 974 万箱，目前该品牌 渠道成员均贡献为： 1661
根源
现象
目前月均销量≥ 1661
在区域市场密集分销过度，经 销商总体利润偏低，使得经销
有：226 家，也就是说渠道成员月均贡献 率在平均线以下的有：307 家，所占比例 达：57.6% 。
渠道建设
优质、稳固的渠道是保持长期市场竞争力的关键，市场环境 和竞争形式的演化对渠道建设提出了更高的要求。
新的市场环境与竞争形势…
– 市场渗透率逐步提高
对渠道建设的要求…
– 在发展新客户的同时，更好地服务好老 客户以持续占领市场份额，并进一步提 高渠道成员利润 – 渠道要求企业能通过有效的激励机制来 开发和牢牢把握住高质量的渠道成员 – 抵御来自竞争对手的渠道冲击，渠道要 重视对渠道成员获利能力的培养和提高
销售渠道拓展与优化总结PPT模板
出优化方向
渠道整合：合 并或淘汰低效 渠道，提高渠
道效率
渠道创新：探 索新的销售渠 道，如电商平 台、社交媒体
等
渠道管理：加 强渠道合作伙 伴的管理，提 高渠道忠诚度
和合作效果
渠道管理优化
渠道选择：根据产品特点和目标市场选择合适的销售渠道 渠道整合：整合线上线下资源，实现全渠道营销 渠道优化：对现有渠道进行评估和优化，提高效率和效益 渠道创新：探索新的销售渠道和模式，如社交电商、直播销售等
市场竞争激烈，企业需要不断拓展 新的销售渠道以增加市场份额
互联网技术的发展使得线上销售渠 道成为企业拓展市场的重要途径
添加标题
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添加标题
消费者需求多样化，企业需要优化 销售渠道以满足不同消费者的需求
企业需要不断优化销售渠道，提高 效率，降低成本，以应对市场竞争 压力
销售渠道拓展与优化的重要性
意度
品牌影响力提升评估
品牌知名度提升：通过拓展销售渠道，提高品牌知名度 品牌美誉度提升：优化销售渠道，提高客户满意度和忠诚度 品牌影响力提升：通过线上线下结合，扩大品牌影响力 品牌价值提升：优化销售渠道，提高品牌价值
6
销售渠道拓展与优化的挑战与应 对策略
市场竞争加剧的挑战与应对策略
挑战：市场竞争加剧，竞争对手增 多，市场份额缩小
跨界合作：与其他行业或企业合作， 共享资源，降低成本，提高效率
合作方式：包括但不限于产品捆绑、 联合促销、联合广告等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
联合营销：与合作伙伴共同推广产 品或服务，扩大市场份额，提高品 牌知名度
合作效果：提高销售额，降低营销 成本，增强品牌影响力
销售渠道拓展的难点与解决方案
渠道整合：合 并或淘汰低效 渠道，提高渠
道效率
渠道创新：探 索新的销售渠 道，如电商平 台、社交媒体
等
渠道管理：加 强渠道合作伙 伴的管理，提 高渠道忠诚度
和合作效果
渠道管理优化
渠道选择：根据产品特点和目标市场选择合适的销售渠道 渠道整合：整合线上线下资源，实现全渠道营销 渠道优化：对现有渠道进行评估和优化，提高效率和效益 渠道创新：探索新的销售渠道和模式，如社交电商、直播销售等
市场竞争激烈，企业需要不断拓展 新的销售渠道以增加市场份额
互联网技术的发展使得线上销售渠 道成为企业拓展市场的重要途径
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消费者需求多样化，企业需要优化 销售渠道以满足不同消费者的需求
企业需要不断优化销售渠道，提高 效率，降低成本，以应对市场竞争 压力
销售渠道拓展与优化的重要性
意度
品牌影响力提升评估
品牌知名度提升：通过拓展销售渠道，提高品牌知名度 品牌美誉度提升：优化销售渠道，提高客户满意度和忠诚度 品牌影响力提升：通过线上线下结合，扩大品牌影响力 品牌价值提升：优化销售渠道，提高品牌价值
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销售渠道拓展与优化的挑战与应 对策略
市场竞争加剧的挑战与应对策略
挑战：市场竞争加剧，竞争对手增 多，市场份额缩小
跨界合作：与其他行业或企业合作， 共享资源，降低成本，提高效率
合作方式：包括但不限于产品捆绑、 联合促销、联合广告等
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联合营销：与合作伙伴共同推广产 品或服务，扩大市场份额，提高品 牌知名度
合作效果：提高销售额，降低营销 成本，增强品牌影响力
销售渠道拓展的难点与解决方案
在渠道价值链中成长
现金 应收款 存货 应付款
流动负债
短期借款 应付款 预收货款 应付票据 应付税
- 51 -
必备技能—现金管理
现金成本
机会成本 管理成本
现金需求的预测和满足
现金周期
应收帐款帐龄 应付帐款帐龄 存货周期 数字统计 信息价值
- 52 -
谢谢
- 53 -
内容提要
企业转折点的感受
渠道趋势和利益格局分析 企业地位的自我评估 寻找企业拓展方向 企业变“大”的转折点 建立新的评价体系 加强财务运筹能力
- 40 -
建立新的财务评估指标
销售额 毛利（成本和销售费用） 毛利率 经营利润（管理费用） 营业利润率 净利润（利息，税负） 净利润率
营运资本 营运资本周转率 资产总额 资产利润率 股东权益 权益利润率
运营资 金短缺
平均利 润下降
渠道联盟出现 横向竞合 多对多关系
市场格 局变化
厂商产 品竞争
-9-
渠道企业受到多方挤压
厂商产品竞争对渠道企业的挤压
产品同质化
产品利润变薄
运营资 金短缺 平均利 润下降
新品出台加速
厂商决策失误
市场格 局变化
厂商产 品竞争
- 10 -
资金总量不足
整体运营资金短缺对渠道企业的挤压 厂商牺牲利润换取资金回笼 零售商利用账期占用渠道资金
- 16 -
重新寻找渠道体系的共同利益
共享产品 共享网络
共享利益
共享利益 渠道利润分布格局 促销利润分布格局 新品利润分布格局
- 17 -
内容提要
企业转折点的感受
渠道趋势和利益格局分析 企业地位的自我评估 寻找企业拓展方向 企业变“大”的转折点 建立新的评价体系 加强财务运筹能力
流动负债
短期借款 应付款 预收货款 应付票据 应付税
- 51 -
必备技能—现金管理
现金成本
机会成本 管理成本
现金需求的预测和满足
现金周期
应收帐款帐龄 应付帐款帐龄 存货周期 数字统计 信息价值
- 52 -
谢谢
- 53 -
内容提要
企业转折点的感受
渠道趋势和利益格局分析 企业地位的自我评估 寻找企业拓展方向 企业变“大”的转折点 建立新的评价体系 加强财务运筹能力
- 40 -
建立新的财务评估指标
销售额 毛利（成本和销售费用） 毛利率 经营利润（管理费用） 营业利润率 净利润（利息，税负） 净利润率
营运资本 营运资本周转率 资产总额 资产利润率 股东权益 权益利润率
运营资 金短缺
平均利 润下降
渠道联盟出现 横向竞合 多对多关系
市场格 局变化
厂商产 品竞争
-9-
渠道企业受到多方挤压
厂商产品竞争对渠道企业的挤压
产品同质化
产品利润变薄
运营资 金短缺 平均利 润下降
新品出台加速
厂商决策失误
市场格 局变化
厂商产 品竞争
- 10 -
资金总量不足
整体运营资金短缺对渠道企业的挤压 厂商牺牲利润换取资金回笼 零售商利用账期占用渠道资金
- 16 -
重新寻找渠道体系的共同利益
共享产品 共享网络
共享利益
共享利益 渠道利润分布格局 促销利润分布格局 新品利润分布格局
- 17 -
内容提要
企业转折点的感受
渠道趋势和利益格局分析 企业地位的自我评估 寻找企业拓展方向 企业变“大”的转折点 建立新的评价体系 加强财务运筹能力
渠道战略及行业渠道拓展ppt课件
按由谁与公司进行合同成交：行业渠道出货60%、商业渠道出货30%、 用户出货10%
按由谁主导的项目成交：商业渠道出货基本是靠渠道独自完成；行业渠 道出货包括协作完成、厂商完成渠道走货、渠道独自完成；用户出货包 括行业客户的代渠道签约、大客户总部要求的与厂商签约。
2019
-
4
办事处的工作模式
2019
-
21
以客户为中心的行业渠道
二、合作的方式
• • 目标：对关键人进行认可，能都达到行业渠道在自己的项目中碰到 客户需要同类产品时会第一时间想到用我们的品牌 动作：培训主要集中在我们的行业需求，公司产品认可及同行业成 功案例。共同举行市场营销活动时，主要进行行业需求的验证，同 行业案例的分享。目标客户定位主要集中在行业内面的覆盖。日常 与行业渠道内多个关键人进行公关，增强信任及感情。 合作方式：由行业渠道接口人进行协调由负责该行业的同事催促与 行业渠道去客户处进行验证和需求引导工作，再有项目产生时，注 意保持与项目经理交流的频率和去客户处验证重要项目我方必须保 持对客户的工作，以免客户被别的厂商引导，从而造成行业渠道被 策反。
5.行业渠道目前的主营业务及市场运作模式。
6.行业渠道对我司的渠道政策的看法。
2019 12
寻找关键人
1.过我们第一次拜访的对象争取了解到对方的公司架构，及
公司内部情况：比如系统集成部总监，售前总监，TOP
SALES等等。 2.系统集成部总经理，售前总监，TOP SALES。系统集成部经 理可以让下面的销售象客户推荐我们的产品，售前总监对 我们的产品认可，可以让售前人员在方案推荐中加入我们
22
•
2019
四、学习与交流
材料： 《新渠道拓展指导书091202》
在渠道价值链中成长突破分销企业的发展瓶颈
在渠道价值链中成长突破分销企业的 发展瓶颈
新环境下重新考察渠道成员的功能
过去赖以生存的能力还是今天的必要技能吗？
上游运动战 不明确的动向 不稳定的策略
下游阵地战 敲诈式交易
竞争对手消耗战 利润换份额
市场 反馈
个性化 支持
推广 促销
规模 销售
风险 承担
财务 支持
物流 配送
在渠道价值链中成长突破分销企业的 发展瓶颈
非直线关系越来越多 下游实力越来越大
通路信任感降低 合作难度加大
渠道变化加速
竞品关系微妙 多对多博弈复杂化
渠道相对耗费上升 渠道相对效率下降
在渠道价值链中成长突破分销企业的 发展瓶颈
产品变化
厂商市场份额的消长
单品利润下降趋势明显 产品的变化
走量 PK 赚钱 产品特色更明显
厂商新品的冲击
在渠道价值链中成长突破分销企业的 发展瓶颈
信息成本 （信息不对称，不完整）
失误成本ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ（漏洞管理）
沉没成本
直接成本
在渠道价值链中成长突破分销企业的 发展瓶颈
内容提要
企业转折点的感受 渠道趋势和利益格局分析 企业地位的自我评估 寻找企业拓展方向 企业变“大”的转折点 建立新的评价体系 加强财务运筹能力
在渠道价值链中成长突破分销企业的 发展瓶颈
企业在价值链中的地位—商业分歧
角色认同 在本地区的独特作用 在本地区的发展计划 依存程度
商业目标 独家和多家 互信计划 新平衡的建立
协议认同 支持力度 公平和发展
作为渠道成员，清醒认识自己与上下家的商业分歧 正确处理分歧，求同存异
在渠道价值链中成长突破分销企业的 发展瓶颈
企业在价值链中的地位—比较优势
新环境下重新考察渠道成员的功能
过去赖以生存的能力还是今天的必要技能吗？
上游运动战 不明确的动向 不稳定的策略
下游阵地战 敲诈式交易
竞争对手消耗战 利润换份额
市场 反馈
个性化 支持
推广 促销
规模 销售
风险 承担
财务 支持
物流 配送
在渠道价值链中成长突破分销企业的 发展瓶颈
非直线关系越来越多 下游实力越来越大
通路信任感降低 合作难度加大
渠道变化加速
竞品关系微妙 多对多博弈复杂化
渠道相对耗费上升 渠道相对效率下降
在渠道价值链中成长突破分销企业的 发展瓶颈
产品变化
厂商市场份额的消长
单品利润下降趋势明显 产品的变化
走量 PK 赚钱 产品特色更明显
厂商新品的冲击
在渠道价值链中成长突破分销企业的 发展瓶颈
信息成本 （信息不对称，不完整）
失误成本ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ（漏洞管理）
沉没成本
直接成本
在渠道价值链中成长突破分销企业的 发展瓶颈
内容提要
企业转折点的感受 渠道趋势和利益格局分析 企业地位的自我评估 寻找企业拓展方向 企业变“大”的转折点 建立新的评价体系 加强财务运筹能力
在渠道价值链中成长突破分销企业的 发展瓶颈
企业在价值链中的地位—商业分歧
角色认同 在本地区的独特作用 在本地区的发展计划 依存程度
商业目标 独家和多家 互信计划 新平衡的建立
协议认同 支持力度 公平和发展
作为渠道成员，清醒认识自己与上下家的商业分歧 正确处理分歧，求同存异
在渠道价值链中成长突破分销企业的 发展瓶颈
企业在价值链中的地位—比较优势
突破中小企业发展瓶颈通用模板.pptx
2019-11-7
感谢你的阅读
5
突破中小企业发展瓶颈
• 实在不行，就把饭碗打破，大家都不要吃饭， 召集股东开董事会协商，必要时解散。
• 可以合作的人就合作，不能合作的人就不要 合作。
• 长痛不如短痛，在公司宁愿扮演黑脸，也不 去扮演假的白脸，因为合伙人一对不劲，而 且不愿离开，甚至想在公司闹事，就招集董 事会，必要时解散。
• 定期且出奇不意的检查你公司的运营状况，不能有规 律性，做老板一定不要让员工感觉到你有一段时间一 定是不在公司的，这样会让员工形成一种自然懈怠， 应是突机检查，出其不意检查，并不是不相信员工， 只是在没有人向你一样关心自己的企业的时候，只好 自己跳下去，不是亲自座镇，也要经常不断的抽查， 只是不愿让别人感到那样现实，我可不希望大家表面 上说人情，人性，人本，弄到最后老板要抱着公司哭。
• 自己家里人的本事，别人都有，那最好是从 外面找一个人，并非用自己的亲人，不要给 自己的阅读
9
突破中小企业发展瓶颈
• 追逐时髦管理论点——又想开明，又想 人本。
• 中国人管人时，太强调儒家思想的那种
氛围，管中国人，应先用法家，法家最
重要的是规范，选把规矩统统做好，接
• 老板可以指到店长或负责人——你不在的时候，指定 一个代表充当信息集中区，老板不在，谁代理老板， 叫职务代理人，一个公司一定要有一人，老板不在， 收集所有信息，因为老板不可能到处问。
2019-11-7
感谢你的阅读
13
突破中小企业发展瓶颈
• 公司在不太大时，尽可能亲自座镇，是尽量老板要在， 很多公司，老板一不在，员工的表现就不一样了，第 一个是老板没有授权或老板不够紧盯。
• 开除员工，绝对不能够手软，员工一旦发现 不对劲，连股东都王佐断臂，何况是员工？
分销及渠道管理策略(ppt 30页)
2020/2/10
代理商 经纪人
销售分支机 构和办事处
10
二、零售的含义与类型
➢ 零售的含义：是指所有向最终消费者直接 销售产品和服务，用于个人及非商业性用 途的活动。
2020/2/10
11
零售商分类
➢ 按照有无店铺分类
店铺零售
无店铺零售
2020/2/10
12
零售分类——店铺零售种类
按商品经营范围 专业店、百货店、超市、便利店、仓储商店等
25
四、分销渠道的管理
选择渠道成员
激励渠道成员
2020/2/10
评估渠道成员
26
（一）选择渠道成员
➢ 渠道成员的选择是一个双向的过程：
➢ 生产商评价中间商：中间商市场范围、区 位优势、销售人员的数量和质量、管理水 平、信誉能力、合作态度、经常光顾的顾 客类型等。
➢ 中间商评价生产商：产品质量、销路、品 牌信誉、包装设计、价格体系、宣传力度、 终端推广力度等。
2020/2/10
市场营销渠道 （Marketing channels），是指配 合起来生产、分销和 消费某一生产者的产 品和服务的所有组织
和个人。
3
所有渠道参与者
执行谈判职能吗？
是 分销渠道成员
否 辅助代理机构
生 产 企
中 间 商
业
最
运
仓
广
金 保市
终
输
储
告
融 险场
用
公
公
代
机 公调
户
司
司
理
构 司研
终消费者）带来的利益。 服务产出具体包括： 批量的大小、等候时间或交货期限、空间便
利、产品品种、服务支持等。
代理商 经纪人
销售分支机 构和办事处
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二、零售的含义与类型
➢ 零售的含义：是指所有向最终消费者直接 销售产品和服务，用于个人及非商业性用 途的活动。
2020/2/10
11
零售商分类
➢ 按照有无店铺分类
店铺零售
无店铺零售
2020/2/10
12
零售分类——店铺零售种类
按商品经营范围 专业店、百货店、超市、便利店、仓储商店等
25
四、分销渠道的管理
选择渠道成员
激励渠道成员
2020/2/10
评估渠道成员
26
（一）选择渠道成员
➢ 渠道成员的选择是一个双向的过程：
➢ 生产商评价中间商：中间商市场范围、区 位优势、销售人员的数量和质量、管理水 平、信誉能力、合作态度、经常光顾的顾 客类型等。
➢ 中间商评价生产商：产品质量、销路、品 牌信誉、包装设计、价格体系、宣传力度、 终端推广力度等。
2020/2/10
市场营销渠道 （Marketing channels），是指配 合起来生产、分销和 消费某一生产者的产 品和服务的所有组织
和个人。
3
所有渠道参与者
执行谈判职能吗？
是 分销渠道成员
否 辅助代理机构
生 产 企
中 间 商
业
最
运
仓
广
金 保市
终
输
储
告
融 险场
用
公
公
代
机 公调
户
司
司
理
构 司研
终消费者）带来的利益。 服务产出具体包括： 批量的大小、等候时间或交货期限、空间便
利、产品品种、服务支持等。
电影行业分销渠道发展演变及形式分析PPT课件
政策法规环境变动带来影响
政策法规对电影行业分销渠道的直接影响
例如，电影产业促进法的实施、电影审查制度的改革等，都会对电影分销渠道产生深远影响。
政策法规变动带来的市场机遇与挑战
政策法规的变动往往会带来新的市场机遇，如政府鼓励传统文化和动画电影的发展，同时也可能 带来挑战，如对外资进入电影行业的限制等。
电影行业分销渠道概述
传统与新兴渠道类型、特点与优劣势比较。
案例分析
成功电影分销策略解析，如《战狼2》、 《哪吒之魔童降世》等。
分销渠道发展演变历程
从院线制到多元化渠道布局的转变。
当前面临的挑战与机遇
市场竞争格局、观众消费习惯变化等。
学员心得体会分享交流
学员对电影分销渠道的认 识与理解
从传统到现代的转变，重视观众体验。
04 国内外典型案例分析比较
国内成功案例分享与启示
华为视频分销策略
通过自主研发和合作，建立多元化视 频分销渠道，如智慧屏、手机、平板 等终端，实现内容全覆盖。
优酷土豆合并案例
爱奇艺独播策略
通过独家版权和自制内容，吸引用户 付费观看，提高收益和品牌影响力。
通过合并实现资源共享和互补，扩大 市场份额，提高品牌影响力。
数字化技术的普及
随着互联网和数字技术的快速 发展，电影分销逐渐转向数字
化。
在线视频平台的崛起
如Netflix、爱奇艺等在线视频 平台成为电影分销的重要渠道 。
打破地域限制
数字化分销使得电影能够更广 泛地覆盖全球市场，打破地域 性限制。
版权保护与盗版问题
数字化分销也带来了版权保护 和盗版问题，需要加强监管和
如何适应政策法规环境的变化
电影企业和分销渠道需要密切关注政策法规的动向，及时调整战略和业务模式，以适应新的市场 环境。
现代企业怎样突破销售瓶颈PPT课件( 82页)
建立客户信赖的步骤
陌生——熟悉——朋友——胜似亲人
陌生——熟悉：见人，一回生两回熟 熟悉——朋友：建立共同喜好，同频道 朋友——胜似亲人：
决胜三分钟——建立良好的第一印象
• 第一印象决定购买结果
——80%的购买行为受心理与情绪影响
• 首晕效应——一见钟情 • 晕轮效应——爱屋及乌
【案例】
疑邻盗斧
5、比较法：高露华与海信 6、反问法：把问题抛给对方（你为什么感觉贵哪？）
抗拒处理的真谛
把试图关闭的门，想尽一切方法顶住！
第四篇：兵贵胜，不贵久
——如何提高成交比率
【孙子兵法原文】 兵贵胜，不贵久。
出兵作战，贵在神速，一旦矿日持久，就 会使军队疲惫，损伤士气，财力耗竭，则成功 的机会就相对的减少。
故事、暗喻催眠法
每一位销售员都应是故事大王，暗 喻煽情高手！
故事就是催眠的子弹，暗喻就是催眠“扳机”！
不可忽视的问题
• 每个人都喜欢故事 • 每个人都有故事 • 每个人每天都会给自己与别人讲很多故事
关键
你是否可以进入客户的故事，或把客 户带进你的故事！
故事的作用
• 容易让客户接受 • 使之产生好奇 • 融入故事，淡化自我存在 • 设置暗喻“扳机”引导观念转变 • 引导客户思想变化，产生联想 • 身临其境，引发幻觉 • 调动情感，引发对方的故事 • 渲染气氛，引导进入浪漫
正确面对抗拒
有推销，就会有成交 有推销，就会有拒绝 推销与拒绝是一对孪生兄弟——双胞胎 推销就是应付拒绝的过程
分析抗拒的原因
• 下意识的反映（买茶案例） • 害怕受到伤害的自我保护 • 深思熟虑，谨慎小心 • 需求未被强化
正面看待抗拒
优秀的销售人员都期盼客户的抗拒问题 没有问题就代表不感兴趣
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
资源 调度
产品 销售
市场 推广
作为渠道成员，必须有被认可的能力
23
店面 管理
物流 配送
产品 维修
企业在价值链中的地位—讨价还价余地
区域划分
区域
渠道冲突
划分
折扣异议
支持异议
支持
异议
作为渠道成员，必须有被重视的理由 为什么不能短路和绕过 凭什么隔离上下游
24
渠道 冲突折扣 异议Fra bibliotek内容提要
企业转折点的感受 渠道趋势和利益格局分析 企业地位的自我评估 寻找企业拓展方向 企业变“大”的转折点 建立新的评价体系 加强财务运筹能力
在渠道价值链中成长
突破分销企业的发展瓶颈
0
内容提要
企业转折点的感受 渠道趋势和利益格局分析 企业地位的自我评估 寻找企业拓展方向 企业变“大”的转折点 建立新的评价体系 加强财务运筹能力
1
渠道变化
非直线关系越来越多 下游实力越来越大
通路信任感降低 合作难度加大
渠道变化加速
竞品关系微妙 多对多博弈复杂化
机会成本 （尝试代价）
信息成本 （信息不对称，不完整）
失误成本 （漏洞管理）
沉没成本
7
直接成本
内容提要
企业转折点的感受 渠道趋势和利益格局分析 企业地位的自我评估 寻找企业拓展方向 企业变“大”的转折点 建立新的评价体系 加强财务运筹能力
8
市场格局变化
市场格局变化对渠道企业的挤压
超级连锁体系的谈判能力增强 渠道霸权 利润掠夺 资金抽水
自己是耗得起的企业吗？
4
运营难度加大
“刀尖效应” 生死一线间 “直觉管理”不灵了
流量增大
利润降低
5
进入增长黑洞
可以运转但进入增长黑洞
销售增长率
现金赤字 （销售增长率维＞持增长留存率）
现金盈余 （销售增长率＜维持增长留存率）
维持增长留存率
6
成本控制！成本控制！
不敢再忽略“跑冒滴漏”
资金成本 （现金流调度）
18
自我诊断—企业发展决策
企业分销更依赖产品品牌还是依赖通路控制？ 企业未来发展更可能向上延伸还是向下延伸？ 主要面对来自同行的竞争还是来自上下游的竞争？ 企业业务运营依赖于资源还是依赖于管理？ 企业历史上的发展是机遇型还是实力型？ 企业眼前要利润还是要规模？
19
新环境下重新考察渠道成员的功能
过去赖以生存的能力还是今天的必要技能吗？
25
向上游延伸—在价值链中扩张
销而优则产 抓住自有品牌机会
取代式延伸 兼并式延伸
向上游延伸
区域联盟
专业化
向下游延伸
26
向下游延伸—在价值链中扩张
服务特定客户 下游利益捆绑 淘汰无效分支 触角延伸
向上游延伸
区域联盟
专业化
向下游延伸
27
专业化—在价值链中扩张
配送管理 促销管理 门店管理 连锁管理
向上游延伸
13
不可抗拒的渠道发展趋势
渠道消耗必须下降 渠道链必须缩短
发展趋势
渠道链必须缩短 高耗费型渠道成员淘汰速度加快 单纯依赖型成员淘汰速度加快 低价值型渠道成员的被取代速度加快 渠道成员的专业化转变和多支点转变
14
重新寻找渠道体系的共同利益
共享产品
共享网络
共享利益
共享产品
产品特性决定了渠道特点（量和利） 产品品牌决定了捆绑力度 新品速度决定市场吸引力 产品质量决定服务补偿难度
渠道相对耗费上升 渠道相对效率下降
2
产品变化
厂商市场份额的消长
单品利润下降趋势明显 产品的变化
走量 PK 赚钱 产品特色更明显
厂商新品的冲击
3
业务扩张但前景模糊
骨干前景迷惑
竞争中的“疲惫感”
运营前景迷惑
为什么扩张速度消化 不了扩张成本
高速增长时埋藏的问 题暴露出来
业务前景迷惑
这是耗到最后则赢的行业吗？
区域联盟
专业化
向下游延伸
28
区域联盟—在价值链中扩张
制约大户 设置区域壁垒 平衡超额利润
向上游延伸
区域联盟
专业化
向下游延伸
29
运营能力—在价值链中强化
在低毛利状态下运营 在现金流短缺状态下运营 在低信用环境下运营 在有限资源环境下运营
作为渠道成员，清醒认识自己与上下家的商业分歧 正确处理分歧，求同存异
21
企业在价值链中的地位—比较优势
上游资源控制能力 下游渠道控制能力 客户关系控制能力 地区结盟号召能力
资源 控制
地区 结盟
作为渠道成员，必须有被认可的价值
22
渠道 控制
关系 控制
企业在价值链中的地位—专业化能力
资源调度能力 店面管理能力 物流配送能力 产品维修能力 市场推广能力 产品销售能力
整体运营资金短缺对渠道企业的挤压
厂商牺牲利润换取资金回笼 零售商利用账期占用渠道资金
资金总量由渠道参与者共同投入 双向抽水必然引起资金总量不足
运营资 金短缺
总量不足： 腾挪余地减少 资金指定用途（促销，展示） 滞留资金各显其能
市场格 局变化
平均利 润下降
厂商产 品竞争
11
平均利润下降
平均利润下降后对渠道企业的挤压
厂家渠道扁平化的冲动 伸手更长 自保行为
渠道联盟出现 横向竞合 多对多关系
9
运营资 金短缺
市场格 局变化
平均利 润下降
厂商产 品竞争
渠道企业受到多方挤压
厂商产品竞争对渠道企业的挤压 产品同质化 产品利润变薄 新品出台加速 厂商决策失误
运营资 金短缺
市场格 局变化
10
平均利 润下降
厂商产 品竞争
资金总量不足
传统利润激励体系失效 渠道内部利润重新分割
链条间利润争夺导致信任度降低 渠道内部互相转嫁风险
没有长期计划 无法落实长期计划
运营资 金短缺
市场格 局变化
平均利 润下降
厂商产 品竞争
12
不可抗拒的渠道发展趋势
渠道消耗必须下降 渠道链必须缩短
发展趋势
行业渠道总消耗必须下降 成熟竞争时代（创新慢，不短缺） 单品消耗下降 产品总量增加
15
重新寻找渠道体系的共同利益
共享产品
共享网络
共享利益
共享网络
一损俱损还是分崩离析 一荣俱荣还是重划地盘 成员消失后的补缺方式 背离渠道和加盟渠道的难度
16
重新寻找渠道体系的共同利益
共享产品
共享网络
共享利益
共享利益 渠道利润分布格局 促销利润分布格局 新品利润分布格局
17
内容提要
企业转折点的感受 渠道趋势和利益格局分析 企业地位的自我评估 寻找企业拓展方向 企业变“大”的转折点 建立新的评价体系 加强财务运筹能力
上游运动战 不明确的动向 不稳定的策略
下游阵地战 敲诈式交易
竞争对手消耗战 利润换份额
市场 反馈
个性化 支持
推广 促销
规模 销售
风险 承担
财务 支持
物流 配送
20
企业在价值链中的地位—商业分歧
角色认同 在本地区的独特作用 在本地区的发展计划 依存程度
商业目标 独家和多家 互信计划 新平衡的建立
协议认同 支持力度 公平和发展