行政领导力与行政效率的提升

技术手段影响管理效率

技术手段是管理工具。 工具是服从于管理的目的的。 运用现代管理技术的前提，是具有现代的管理 理念。
本讲小结：

领导力是一个能力体系，不同的行政领导， 能力特征应该有所不同，而提升领导者个 人品质是提升领导力的重要方面。 行政效率有多个维度，决策效率是根本， 管理效率是基础。技术效率是保证。 行政效率的提升，关键在于与行政相对人 的换位思考，同时也要提升效率和技术效 率。
行政效率的影响因素：

影响行政效率的主要因素： – 价值取向，是指管理主体在制定计划或决策 过程中的主观意图。 – 管理体制，是指领导与下属之间的权力配置 与运行规则。 – 组织结构，是指部门各个内设机构以及它们 之间的相互关系。 – 人员素质，是指各类工作人员的能力素质。 – 技术手段，是指工作方式和设施配备。
效率 = 投入 / 产出 行政效率 = 行政投入 / 行政产出
行政产 出对社 会产生 的影响， 实现行 政目标 的程度。 行政部门 投入的人、 财、物、 时间、空 间、信息 等行政资 源。 行政活动 得到的结 果，包括 组织的活 动和提供 的服务。
行政效率的类型




以工作程序为依据，行政效率可以分为宏观、 中观、微观三个层次，即组织效率、管理效率 和工作效率。 组织效率（决策效率） – 行政决策所表现的效率——合目标性。 管理效率 – 各类资源的投入是否达到最佳组合。 工作效率（技术效率） – 各类资源的投入是否得到充分有效利用。
价值取向影响管理效率


对管理效率的理解可以有三个维度： – 内部效率，公文往来，言行有据，责任 分明。 – 外部效率，利用市场的和社会的途径降 低管理成本。 – 公众效率，以满足公众需求，方便公众 为改进管理的出发点。 三类效率并不互相矛盾，市场竞争条件下， 方便服务对象，提高公众效率是核心。
第一讲
人力资源理论还重视胜任力
胜任力决定领导力



20世纪60年代后期，美国国务院产生了一个困 惑：派去海外的外交官的工作效果不理想，但 是这些外交官都是智力和文化程度很高的人， 并经过严格的能力测评和选拔。 哈佛大学教授大卫〃C〃麦克里兰应邀对这一 问题进行诊断，帮助美国国务院设计一种能够 有效地预测实际工作绩效的人员选拔方法。 麦克里兰在1973年以《测量胜任力而不是智力》 为题，发表他的研究结果，胜任力的概念被第 一次提出。
行政效率是一个系统
体制机制 管理成本
内部 外部
社会
公众评价
行政效率的基本要素



由表及里，决定行政效率的要素有3个： 行政行为的速度 – 对于行政效率来说，是否“快”，不是唯 一的判断标准。 行政行为的成本 – 行政投入一般包括3部分，即行政设施成本、 行政制度成本、行政人员成本。 行政行为的正确程度 – 包括抽象行政行为和具体行政行为。
以身作则
展望未来 与人同行 挑战现状 激励人心
非智力因素影响领导能力

人的素质由智力因素与非智力因素构成： – 智力因素指获得知识的多少，及先天遗 传的智力潜能，尤其是心理潜能的自我 开发与有效的利用； – 非智力因素主要指心理健康状况的好坏， 个性心理品质的优劣，心理能力的大小 以及所体现出的行为习惯与社会适应状 况。
行政领导力与 行政效率的提升
第八讲
主要内容：
什么是领导力，怎样提升？ 什么是行政效率？ 怎么提升行政效率？
什么是领 导力？
行政能力和行政领导力的构成：


政治鉴别能力 依法行政能力 2003年国务院颁布《中国国家公务员通用能力 公共服务能力 标准框架（实行）》，规定了公务员必备的九 项通用能力。 调查研究能力 学习能力 – 公务员的行政能力是由多种能力的组合。 沟通协调能力 创新能力 行政领导者除了必须具备公务员的通用能力外， 应对突发事件能力 还需要具备领导能力，即领导力。 心理调适能力 – 领导力的概念从企业管理中借鉴而来。

组织结构影响管理效率

机构是职能的载体

理想的机构设置应该是：
– –
实现了任务和机构的平衡。 实现了机构和人员的分工明确，默契合作。

被称为“组织理论之父”的马克斯· 韦伯提出 了“科层制”，经典地总结了行政组织的特征。
科层制的特征：


专业分工。组织内每个单位、工作人员都有固 定的职务分配，明确每一个人的权力和责任。 根据严格的分工制度，所雇用的人员须具有熟 练的专门技术。 层级体制。组织内工作人员的地位，依照等级 划分。下层对上层负责，服从上层命令，受上 层监督。上级对属下的指示与监督，不能超过 规定职能的范围。
基准性特征 知识
技能
鉴别性特征
价值观 和自我形象
个性 动机和需要
宏观决策
目标
信念
个人品质
人才
管理行为
团队
授权
领导力
理智 真诚
无私
平等
领导力构成
现实中领导力的层次：
五层
• 个人品质 • 你的威信建立在自己的个人品德之上，大家自愿跟随你。
• 树大有荫 • 下属跟随你，是因为你已经培养提拔了不少干部，可以处处受到尊敬。 • 成绩和贡献 • 下属跟随你，是因为你做出了有目共睹的成绩，建立了自己的威信。 • 资源和人际关系 • 有人跟随你，是因为你和他们建立了比较融洽的私人关系。 • 职位和权力 • 下属服从你，只是因为你有职务和权力。
领导力成长的一般过程
自 觉 不 自 觉 知道自己 有所不知 信心十足 挥洒自如
不知道自己 有所不知 没效率
学习操练，开 始彰显效果 有效率
为什么领导力不强
想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说对，不一定能做对；
··· ···
存在的常见问题：
作风漂浮，好大喜功善说不善行 虎头蛇尾，有善始无善终
越位错位，业务熟悉就包办代替
敷衍塞责，做事总是不能到位
内耗分神，班子内部勾心斗角
提升领导力必须懂得“取舍”：

领导者个人的“权”“责”需要取舍。
责任 权利
领 导
当你的领导职位上升，所担负的责任也随之增加。



领导者工作“主”“次” 要能够“取舍”。 身为领导，要把时间和 精力放在最主要的全局 性、前瞻性的工作上， 不要因为熟悉某方面工 作，就迟迟不愿放手。 领导工作事务繁杂，要 学会“抓大放小”。
领导力的构成与特点：

领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实 践经验以及领导方法等，这些影响具体的领导 活动效果的个性心理特征和行为的总和。 行政领导是公务员中的优秀者，一般应该具有 六种能力：学习力、决策力、组织力、教导力、 执行力、感召力。


领导者与一般职员的能力构成应有所不同。
不同层次人员的工作重点不同


EQ（Emotional Quotient）即情绪商数，通常 简称情商。它是一个人自我情绪管理以及管理 他人情绪的能力指数。 EQ是一种为人的涵养，是一种道德素质。 “情商”概念由美国哈佛大学心理系教授丹尼 尔·戈尔曼在1995年提出后，马上风靡世界。 研究实验表明， – IQ和EQ对人工作成功的贡献比例为 IQ：EQ＝1：2 – 职位愈高，EQ对工作表现的影响就愈显著。



胜任力就是能将某一工作中卓越成就者与普通 者区分开来的个人的深层次特征。 胜任力可以是动机、特质、自我形象、态度或 价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何 可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优 秀与一般绩效的个体特征。 这个定义强调了胜任力的三个特征： – 可指导、可观察、可衡量
胜任力的“海上冰山”模型
高层 人员 中层 人员 基层 人员 创新工作70% 处理问题 例行 工作
创新工作
处理问题60%
例行工作
创新 工作
处理问题
例行工作70%
不同层次人员所需能力不同
高层 人员 中层 人员 基层 人员
决策 决策
专业 技术 专业技术
Байду номын сангаас
沟通协调
沟通协调
决策
专业技术
沟通协调
行政领导的基本素质：

政治素质，政治理论、政治态度、法律修养、 政治阅历，政治经验等。
行政体制影响管理效率

理想的管理体制是均权式的 十四条组织管理原则： – 权力既不过于集中，也不过于分散。 精密分工；权责一致；纪律；统一指挥；统一 领导；个人利益服从整体利益；报酬；集权； – 机构的权力能够根据事权的性质，在上下 等级系列；秩序；平等；稳定；主动性；集体 级之间进行合理的划分，权力实现上下协 精神。 调，配合一致。 法国管理学家法约尔曾提出14条组织管理原则。
能力
热情
思维方式
工作结果

不仅能“正确的做事”，而且能“做正确的 事”，这样的人真正具有领导才能。
以领导为中心
领 导 实 际 的 权 威
以下属为中心
领 导 实 际 的 权 威
领导运用的职权
下属享有的自由
一切 由领 导决 策， 然后 下达 指令。
领导 向下 “推 销” 其决 策。
领导 提出 设想， 征求 下级 意见。

人们往往总是关注行政能力中的智力因 素，把事业的成败、能力的高低简单地 归咎为IQ（智商）的高低。现在，人们 越来越认识到非智力因素EQ（情商）对 领导能力的重要影响作用。

IQ（智力商数） – IQ（Intelligence quotient） 即智力商数， 通常简称智商。它能反映个人所具有的 智商评价标准 一种潜在的综合能力，它体现于人掌握 ＞140 智力超常； 知识和解决问题的能力。 ＞120 智力优秀； – 智商是通过智力检测得出的分数。它能 90～110 智力正常； 反映个人目前的智力发展水平。智商越 ＜90 智力落后； 高说明智力越好。 ＜70 智力低下。 – 智力包括注意力、想象力、观察力、思 考力和记忆力五个组成部分。