高绩效文化与企业活力机制吴春波
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企业的激励约束机制是企业内部的动力 +
企业科学规范的管理是企业的推动力 =
企业核心竞争力
管理为什么是核心竞争力
只有管理，才符合核心竞争力的基本特质； 只有管理，才能将核心技能聚合起来，形成整体的和系统
的优势； 只有管理，才能使企业最终摆脱对人才、技术、产品和企
业家的依赖，达到无为而治的境界； 只有管理，才能降低对优秀人力资源和稀缺人才的需求，
降低对管理者能力的要求； 只有管理，才是世界一流企业的成功的关键
华为的管理核心
企业文化特征---高绩效导向 宏观商业模式---客户化导向 业务运作模式---流程化导向
✓ 最有效的企业管理往往来自于人 所共知的常识
2. 企业价值增值的源泉，正在 从物力资本转向人力资本
传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素
企业文化殊途同归
企业文化是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结， 而不是外在的借鉴与引进。
各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基 本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。
企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之 中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远 停留在假设层面。
✓ 坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风 灵活机动的 战略战术
二.人力资源管理的价值体系
全力创造价值---价值创造体系 科学评价价值---价值评价体系 合理分配价值---价值分配体系
人力资源管理价值链是人力资源管理体系的核心
机制如何有活力
干部能上能下 工资能高能低 员工能进能出
—但让谁上，让谁下？ —但让谁高，让谁低？ —但让谁进，让谁出？
企业文化殊途同归
企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作 模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是 否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的 行为来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的 唯一标准。
学的评价 高科技企业可持续成长的动力是对知识创造的价值予以合理
的回报
否则知识劳动就会转变为一般劳动。
知识资本化，资本知识化，权力智慧化，人力资源化
领导者与激励的现状
根据ＨＡＹ的一项调查，在中国:
１９．１％的领导者是“高绩效领导者”； ９．８％的领导者“鼓舞”了下属； １３．４％的领导者并没有使他们的下属感觉到被帮
助或激励； ５７．７％的领导者则是“挫伤了下属的积极性”。
如何把没有或者很少产生绩效超过７０的领导者变成 有价值或高绩效的领导者？
三.企业文化的核心是高绩效
为什么是高绩效文化
企业的本质决定--功利 管理的本质决定--效率 经营的本质决定--赢利 员工的使命决定--付出 竞争的本质决定--价格 客户的需求决定--价值 市场经济的本质决定--投入与产出
关键在于建立科学的价值评价体系 ✓ 评价体系的大锅饭，必然造成分配体系的大锅饭
机制的实现制度
评价制度
人评价人
制度评价人
定性评价---属于哪类人
定量评价---产出了多少
定期评价---动态变化
分配制度
为人发薪酬
为事发薪酬
回报---回报多少
激励---激励谁
探索支撑企业发展的内部动力 机制
先进的内部动力机制总是以先进的利益机制为基础 高科技企业可持续成长的核心是要对知识创造的价值予以科
✓ 人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资 ✓ 使这两项投资产生高回报的关键是管理
3. 吸引和留住优秀人才是企业增 强竞争力的核心内容
人才成为最短缺的企业资源 企业竞争的焦点是人才的竞争 企业内部机制的核心是如何吸引人才、留住人才、激励人才
和约束人才 企业必须设计和实施具有约束力和激励力的价值评价与分配
✓ 文化、机制Leabharlann Baidu管理才是真正的核心竞争力
9.新经济并未改变旧规则
企业的使命未变（活下去） 企业家的使命未变（方向与节奏） 企业成功的关键要素未变（核心竞争力） 企业的生存方式未变（活力与机制） 企业经营的核心未变（盈利能力与现金流） 企业管理的核心未变（人均效率的持续提高） 企业管理者的任务未变(HR的培育/与管理)
企业CEO如是说：
“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的 公司文化”。
“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的 项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队 、并创立高绩效的企业文化”。
“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家 ，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了 自己的公司不愿到其他任何公司”。
体系 人力资源管理成为企业内部管理的核心内容
4.管理知识拥有者
--人力资源管理的新课题
20世纪中，“管理”的最重要、最独特的贡献，就是 在制造业里，将体力工作者的生产效率提高了50倍之 多。
21世纪，“管理”所能做的与此同样重要贡献，就是 必须增加知识工作者和知识工作的生产率。
提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学的最大挑 战。
--------德鲁克《21世纪的管理挑战》
5.如何管理“80后”
没有经过计划经济和短缺年代 独生子女 伴随着互联网/手机/电视/周杰伦长大 草莓一族 聪慧/健康/阳光 成就感强 独立
6.如何管理管理者
干部是特殊的人力资源 干部也是最短缺的人力资源 干部是最大的创造力，也是最大的破坏力 明君治吏不治民 没有坏员工，只有坏（）
现代人力资源管理新课题
中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所
吴春波
一.现代人力资源管理的新挑战
构建企业核心竞争力
竞争的差别优势，正在从最终产品转向核心竞争力
核心技能 核心能力 核心领域 竞争力 核心竞争力
核心竞争力是企业生存之本
--活下去，是企业的硬道理
企业文化是企业的长期牵引力 +
7.《劳动合同法》的冲击
成本提升 机制僵化 活力下降 招人审慎 失业压力
8.中国企业如何应对冬天
由以往资源掠夺式/机会主义导向的经营模式 转变为效益增长式/客户导向式的经营模式
重新审视企业文化： 以人为本，还是高绩效文化？
重新修补企业的内部机制： 利益博弈，还是利益均衡？
重新构建内部管理制度体系 石墨，还是金刚石？
企业科学规范的管理是企业的推动力 =
企业核心竞争力
管理为什么是核心竞争力
只有管理，才符合核心竞争力的基本特质； 只有管理，才能将核心技能聚合起来，形成整体的和系统
的优势； 只有管理，才能使企业最终摆脱对人才、技术、产品和企
业家的依赖，达到无为而治的境界； 只有管理，才能降低对优秀人力资源和稀缺人才的需求，
降低对管理者能力的要求； 只有管理，才是世界一流企业的成功的关键
华为的管理核心
企业文化特征---高绩效导向 宏观商业模式---客户化导向 业务运作模式---流程化导向
✓ 最有效的企业管理往往来自于人 所共知的常识
2. 企业价值增值的源泉，正在 从物力资本转向人力资本
传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素
企业文化殊途同归
企业文化是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结， 而不是外在的借鉴与引进。
各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基 本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。
企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之 中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远 停留在假设层面。
✓ 坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风 灵活机动的 战略战术
二.人力资源管理的价值体系
全力创造价值---价值创造体系 科学评价价值---价值评价体系 合理分配价值---价值分配体系
人力资源管理价值链是人力资源管理体系的核心
机制如何有活力
干部能上能下 工资能高能低 员工能进能出
—但让谁上，让谁下？ —但让谁高，让谁低？ —但让谁进，让谁出？
企业文化殊途同归
企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作 模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是 否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的 行为来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的 唯一标准。
学的评价 高科技企业可持续成长的动力是对知识创造的价值予以合理
的回报
否则知识劳动就会转变为一般劳动。
知识资本化，资本知识化，权力智慧化，人力资源化
领导者与激励的现状
根据ＨＡＹ的一项调查，在中国:
１９．１％的领导者是“高绩效领导者”； ９．８％的领导者“鼓舞”了下属； １３．４％的领导者并没有使他们的下属感觉到被帮
助或激励； ５７．７％的领导者则是“挫伤了下属的积极性”。
如何把没有或者很少产生绩效超过７０的领导者变成 有价值或高绩效的领导者？
三.企业文化的核心是高绩效
为什么是高绩效文化
企业的本质决定--功利 管理的本质决定--效率 经营的本质决定--赢利 员工的使命决定--付出 竞争的本质决定--价格 客户的需求决定--价值 市场经济的本质决定--投入与产出
关键在于建立科学的价值评价体系 ✓ 评价体系的大锅饭，必然造成分配体系的大锅饭
机制的实现制度
评价制度
人评价人
制度评价人
定性评价---属于哪类人
定量评价---产出了多少
定期评价---动态变化
分配制度
为人发薪酬
为事发薪酬
回报---回报多少
激励---激励谁
探索支撑企业发展的内部动力 机制
先进的内部动力机制总是以先进的利益机制为基础 高科技企业可持续成长的核心是要对知识创造的价值予以科
✓ 人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资 ✓ 使这两项投资产生高回报的关键是管理
3. 吸引和留住优秀人才是企业增 强竞争力的核心内容
人才成为最短缺的企业资源 企业竞争的焦点是人才的竞争 企业内部机制的核心是如何吸引人才、留住人才、激励人才
和约束人才 企业必须设计和实施具有约束力和激励力的价值评价与分配
✓ 文化、机制Leabharlann Baidu管理才是真正的核心竞争力
9.新经济并未改变旧规则
企业的使命未变（活下去） 企业家的使命未变（方向与节奏） 企业成功的关键要素未变（核心竞争力） 企业的生存方式未变（活力与机制） 企业经营的核心未变（盈利能力与现金流） 企业管理的核心未变（人均效率的持续提高） 企业管理者的任务未变(HR的培育/与管理)
企业CEO如是说：
“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的 公司文化”。
“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的 项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队 、并创立高绩效的企业文化”。
“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家 ，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了 自己的公司不愿到其他任何公司”。
体系 人力资源管理成为企业内部管理的核心内容
4.管理知识拥有者
--人力资源管理的新课题
20世纪中，“管理”的最重要、最独特的贡献，就是 在制造业里，将体力工作者的生产效率提高了50倍之 多。
21世纪，“管理”所能做的与此同样重要贡献，就是 必须增加知识工作者和知识工作的生产率。
提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学的最大挑 战。
--------德鲁克《21世纪的管理挑战》
5.如何管理“80后”
没有经过计划经济和短缺年代 独生子女 伴随着互联网/手机/电视/周杰伦长大 草莓一族 聪慧/健康/阳光 成就感强 独立
6.如何管理管理者
干部是特殊的人力资源 干部也是最短缺的人力资源 干部是最大的创造力，也是最大的破坏力 明君治吏不治民 没有坏员工，只有坏（）
现代人力资源管理新课题
中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所
吴春波
一.现代人力资源管理的新挑战
构建企业核心竞争力
竞争的差别优势，正在从最终产品转向核心竞争力
核心技能 核心能力 核心领域 竞争力 核心竞争力
核心竞争力是企业生存之本
--活下去，是企业的硬道理
企业文化是企业的长期牵引力 +
7.《劳动合同法》的冲击
成本提升 机制僵化 活力下降 招人审慎 失业压力
8.中国企业如何应对冬天
由以往资源掠夺式/机会主义导向的经营模式 转变为效益增长式/客户导向式的经营模式
重新审视企业文化： 以人为本，还是高绩效文化？
重新修补企业的内部机制： 利益博弈，还是利益均衡？
重新构建内部管理制度体系 石墨，还是金刚石？