投融资项目管理流程

投融资项目管理流程投融资项目管理流程1将项目管理方法引入科技管理领域的思考近年来，项目管理作为一种以事件、活动、工程建设项目为单元的较为先进的管理方法，通过各种媒体传播和不同层次培训，走入各个领域，发挥了很好的作用。

这种方法也慢慢被引入到科技管理领域，成为加强科技项目管理的一种重要手段。

多年前，笔者曾写了一篇《加强项目管理在科技项目中的应用》的文章[1]，力推项目制管理，同时也在岗位上努力推进实施项目管理。

经过一段时间的管理实践，既看到了项目管理实施的良好效果，也遇到了一些新的问题，对此进行了一些思考。

笔者认为，随着项目管理进入科技管理领域，确实大幅度提高了科技项目管理的计划性和过程控制，以阶段标志性成果为代表的里程碑式门禁管理和以时间阶段划分的计划管理，极大地强化了科技项目的过程管控，满足了时间阶段性计划与财务预算的管理要求。

满足了管理层对加强计划管理和获得可见性成果的期待心理，管理者也通过项目计划的进展来认证管理的效率和效果。

但是，从另一个方面看，在管理层级高度强调计划管理，削减了项目执行层在研发过程中的决策裁量权限，将科技项目的管理特征慢慢淡化，将科技攻关项目作为一个普通事件和常规工程进行管理，一定程度上抑制了科研人员的创新理念和自由创作，将一个创新的思想者塑造成工程的建造者、事件的执行者，导致一些科研攻关方向和进程为阶段性进展所束缚，一些科研工作为时间控制和事前确定性计划而固化，不能及时调整和改变。

强调计划管理和阶段性成果忽视了科技项目创新的探索性本质和不可预见性特征，导致科技管理效能不高。

项目管理本是一项较为科学、成熟的管理方式和手段，在各个行业中的应用都能显著控制成本、进度，实现目标的管理效果，但对于科技项目如何运用好项目管理，提高科技项目管理的能力和水平，确实需要我们认真地思考和正确运用。

2项目管理与科技项目管理的异同2.1管理性质不同通常的概念认为项目是一个事件、活动或工程，本质上是一个计划任务。

项目管理是以事件、活动、工程为单元的管理，项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

科技项目管理是针对科技攻关团队，为完成一项技术创新目标而进行的活动的管理。

完成科技项目是一个不断探索、改进和创新的过程，本质上是一个计划决策与执行结合的过程。

科技管理多年来也形成了一些很好的管理方式，以关键性问题解决作为突破性阶段成果，通过一些可调整的计划和需要不断尝试的技术路线来一步一步推进和探索实现理想的目标[2]。

由此可见，通常意义上的2项目管理和科技项目管理存在明显的本质不同。

2.2管理对象不同严格说来，项目管理是一种计划管理手段，由于是对完成一个确定的项目目标而进行的计划性和可控性管理，它通常管理的对象是这个事件本身。

虽然项目管理也提及了项目经理和项目团队，但其描述的项目经理和团队的职责和作用在执行中处于从属性地位，其关键实质性管理是计划，重点是时间和投入控制，降低损耗；而与前者项目不同的科技项目管理，通常是为实现一个创新性目标而进行的努力。

在科技项目攻关过程中，人是决定因素，其他都是辅助性的。

科技项目管理的对象其实是人，是一群充满创新情怀、睿智而乐于投身于科学的知识分子，管理过程需要他们发挥才智、创新思想，不断探索性工作。

从管理对象看，二者也是截然不同的。

2.3过程管理特点不同项目管理是一种较为刚性的管理，着重强调计划性。

首先建立计划，然后执行计划。

项目管理就是监控整个进度，确保一切活动按照计划进行；同时增加可控性，将一切活动和资源纳入计划，保证整个项目执行过程是可控的，控制项目范围、时间、成本，按照计划比对并及时按照计划纠正；增加阶段计划，加强阶段性控制。

项目周期基本按照时间划分阶段，每个阶段确立里程碑式的阶段工作进展，从而把整个计划细分为阶段计划，进一步操控项目进度管理。

项目管理以时间为节点的计划管理也承认项目过程的一些不确定性，但它仅限发生于成本和时间方面而不是在结果上。

不同的项目团队在执行计划上基本一致。

而科技项目管理强调的是科技成果的.创新性、攻关过程的探索性，整个过程存在很大的不确定性，其计划管理是一种软性的、可变的。

创新性研究的结果可能成功也可能失败，这是其最重要的不确定性。

创新性决定了科技攻关工作的探索性和不确定性，探索性研究需要面对许多突发的问题和不可预见的困难，常常出现计划外事件。

因此不能准确预见时间、成本，也不能准确预见解决那些探索性问题需要的资源、投入和工作量，而这些与项目团队的人员知识积累、职业素质和工作态度等息息相关，不同的人完成相同的目标所需要的时间、成本和工作量也可能是完全不同的。

也就是说科技攻关所涉及的资源、时间、工作量和投入是很难准确预见和量化确定的。

2.4管理重点不同一般意义上的项目管理通常体现在抓过程管理，过程不出现问题，结果自然成功。

项目管理多以控制工作量、时间和效率为管理标识，准确的工作量、既定的时间和劳动者的工作效率是其追求的目标和体现最佳管理的指标，核心指标是低消耗。

如果一个项目的完成减少了计划工作量、缩短了计划时间、降低了项目成本，就可以认为是管理优秀的结果。

而科技项目在执行过程中，完成计划工作量也未必得到需要的创新成果。

科技项目管理重点是项目经理和团队、科技投入及配套条件。

例如选择合适的项目经理与项目团队，保证需要的项目投入和仪器设备等科研资源，这是科技项目成功的必要条件。

在此基础上去考虑时间、工作量和控制成本费用等问题，然后形成一个项目攻关研究计划，同时要对不可预见的问题随时调整和修改计划。

客观上讲，科技项目取得预期成功则实施过程的执行计划都是合理的，管理也是有成效的。

2.5项目执行过程决策机制不同一般意义上的项目管理，特别是工程建设项目，要求计划的严肃性和执行性，在计划内行事，不能改变工作计划、计划指标要求和计划目标任务。

项目计划的决策和制定在项目执行层之外。

而科技项目管理强调的是科研路线和创新思路，在项目实施过程中，项目经理在执行过程中必须决策项目的研究走向和需要的工作，围绕最终目标的实现来不断修正和调整计划工作，项目过程实施计划的制定与执行的决策权在项目执行层内。

由上述可见，项目管理与科技项目管理有很多不同点，前者以防变为主的管理机制恰好抑制了科技项目的创新、多变特点，体现在计划管理、经费管理等方面尤其明显。

3加强科技项目管理的建议在实施项目管理过程中要注意二者的异同，发挥好一般意义上的项目管理对科技项目执行过程的计划管理优势，提高科技项目管理的计划性和可控性，发挥良好的管理作用。

也要进一步突出科技创新管理的特点，营造良好的激励科技创新的政策制度氛围，调动广大科技人员的积极性和创造性，提高科技创新的管理能力和水平。

3.1实施项目管理，要进一步突出科技创新特点科学技术研究是一项探索未知世界的工作，科技项目管理任何时候都不能忘记科技攻关的探索性和不确定性，一切的管理措施都要充分体现科技创新、以人为本的特点。

科技项目实施过程的管理一直是科技管理中一个比较棘手的管理环节，宽严度较难把握。

科技攻关研究的主要决定因素是人，在管理过程中，许多政策制度要求体现的是对人的信任和支持。

由于以往出现的个别问题而不断加强严字当头的管理，严密管理制度条款，对人的信任感不断削弱，外部干预和管理要求不断加强，条条框框增多，导致科技人员得不到应享有的尊重和理解，工作的主动性和积极性不高。

同时项目管理实施更加强了项目执行中的刚性管理特点，束缚了科技创新研究不确定性和探索性，创新研究受困于计划性管理，创新自由度小。

如何处理和解决好科技项目的过程管理，笔者认为从管理者和制定规则的角度看，加强科技项目管理，建设激励创新的政策制度氛围：一是在实施计划性管理中，要尊重科技自身特有规律，建立宽容、理解、积极支持的创新氛围[3]；二是项目管理要关注人的主观能动性发挥，赋予科技人员创新的主动权，充分激励和调动科技人员创新积极性；三是要结合科技创新的特点，建立宽严适度的项目管理政策制度体系；四是进一步体现管理是服务的理念。

管理层与执行层要树立共同利益的理念和共同目标的思想，管理层应充分运用所管控的科技资源，协调解决项目执行层遇到的各种问题。

3.2区分层级，运用好项目管理的计划手段科技管理可以区分不同层级，对于管理层而言，在尊重科技创新规律的基础上，应用项目管理的手段，加强对项目实施过程的计划性管理，提高管控能力。

但是要注意科技创新的不确定性和探索性特点，不被“计划”所束缚，容许失败，宽容过失，放权调整。

对于项目执行层，要加强项目的计划性管理，充分运用好项目管理手段和特点，努力克服科技攻关的不确定性问题，提高科技项目的研发效率与投入效益。

发挥项目管理的优势与作用，重点包括：一是项目的计划性管理；二是项目运行进度表控制方法；三是项目成本与消耗的计划控制；四是强调时间节点的计划执行率；五是以里程碑标志的阶段性成果显示度。

这些突出的管理特点都是科技项目实施管理需要加强的薄弱环节。

在不同层级，正确认识和运用项目管理的思想，加强科技项目在执行过程中的管理，可以针对性地提高科技项目的管理效率和管理水平。

3.3实施完全项目制，加强过程管理科技项目管理重点抓两头，加强过程管理。

科技项目的过程管理更多地集中在科技项目团队管理。

将项目管理的理念用于科技项目的团队管理或项目组管理，符合现代科技管理的要求。

近年来，集团公司也注意到科技管理的一些客观要求，主动放权，将项目执行过程中的一些调整权限下放，相关政策制度也在陆续完善和修改过程中。

2015年集团公司下发了科技项目实行完全项目制管理的指导意见，倡导在科技项目管理过程中实施完全项目制管理[4]。

所谓完全项目制，就是要具体落实项目经理负责制，而项目经理负责制正是科技项目过程管理的主要模式。

将创新研究过程交付给科研人员，落实责、权、利，发挥科技人员的主观能动性，充分享有创新的自由、自在、自觉性。

完全项目制管理将管理部门抓好两头、项目组主导过程研究的管理思想贯彻在管理中，既体现了科技管理的创新特点，也可采用项目管理的过程管理思想。

实施完全项目制，必须强化项目实施的自我计划管理，项目组要充分借鉴项目管理方式，建立并抓好项目内的计划管理，在实现创新成果的基础上，追求高水平、高效率、低成本。

完全项目制管理目前在集团公司直属院所得到广泛响应和实施，试点课题取得良好效果；有关院所建立适应完全项目制管理的相关管理制度，项目组的责任感、自主性增强，进一步规范了项目内部管理，建立项目组管理制度，从项目实施计划、进度安排和实施工作量部署、人员考核到经费使用，都实行项目组的计划管理，项目工作由被动变主动，计划由外部刚性管理变为内部可调整的柔性计划管理，充分发挥了科技人员创新的积极性和自主性。